衡量经理人绩效的最佳指标修订版

生产部经理绩效考核指标在企业的运营管理中，生产部经理扮演着至关重要的角色，他们负责统筹和协调生产过程中的各项工作，以确保生产任务的高效完成。

为了准确评估生产部经理的工作表现，制定科学合理的绩效考核指标是必不可少的。

以下是对生产部经理绩效考核指标的详细阐述。

一、生产计划与交付1、生产计划完成率这是衡量生产部经理工作的关键指标之一。

通过计算实际完成的生产量与计划生产量的比例，来评估其对生产计划的执行能力。

计算公式为：生产计划完成率＝实际完成生产量／计划生产量 × 100%。

目标值通常设定在 90%以上，以确保生产计划的有效执行。

2、订单按时交付率该指标反映了生产部经理能否按时满足客户的订单需求。

计算公式为：订单按时交付率＝按时交付的订单数量／总订单数量 × 100%。

目标值应不低于 95%，以保持良好的客户满意度。

3、生产周期缩短率通过比较当前生产周期与之前的生产周期，评估生产部经理在优化生产流程、提高生产效率方面的努力。

计算公式为：生产周期缩短率＝（上一周期生产时间本周期生产时间）／上一周期生产时间 ×100%。

目标值可根据企业的实际情况和行业标准进行设定。

二、产品质量控制1、产品合格率产品合格率是衡量生产部经理在质量管理方面的重要指标。

计算公式为：产品合格率＝合格产品数量／总生产产品数量 × 100%。

目标值一般应不低于 98%，以确保产品质量符合标准。

2、质量投诉次数统计客户对产品质量的投诉次数，以此反映生产过程中存在的质量问题。

目标值应尽量控制在较低水平，例如每月不超过_____次。

3、质量成本控制评估生产部经理在降低废品、返工等质量成本方面的工作成效。

通过计算质量成本占总成本的比例来衡量，目标值通常设定在一定的范围内，如不超过_____%。

三、生产成本管理1、生产成本降低率通过比较本期生产成本与上期生产成本，计算出生产成本的降低幅度。

计算公式为：生产成本降低率＝（上期生产成本本期生产成本）／上期生产成本 × 100%。

（绩效考核）企业经理人绩效评估的模糊综合评判分和层次分析法来确定各级指标的权重。

最后将模糊综合评价法应用到一个具体的企业管理部门，得到了该企业经理人各绩效指标的权重，再通过对该企业具体经理人对应的各二级绩效指标进行评价，然后采用模糊算法计算得到了该经理人的综合绩效分。

2．企业经理人绩效评估的指标体系企业经理人这个以企业经营管理为职业的社会阶层，是受薪阶层，具有易变动性，但当他正管理着一个企业或者是部门的时候，他应具有良好的职业操守、有成熟的职业心态、积极的工作态度、比较严密的思维能力以及一流的工作能力。

这也是一个企业所有者对所任用的或即将聘请的企业经理人的期望。

综合这一点及根据建立评价指标体系时，要符合指标与评价目标的一致性、同体系内指标的兼容性、各评价指标的相对独立性的原则，并按照可测性、完备性和可行性的原则对企业经理人绩效评估的指标体系进行了设计。

这套指标体系为：表1企业经理人绩效评估的指标体系在上表中，我们将所有的指标集分为了二级：一级指标集为，二级指标集为，，，，。

3．企业经理人绩效评估综合评价模型的构建企业经理人绩效评估的指标体系是定性指标和定量指标的结合，其中大部分是定性指标，定性指标具有很大的模糊性，因此我们需要对这些指标进行定量化，然后确定出每个指标的权重。

具体过程是：将评价目标看成是由多种因素组成的模糊集合（称为因素集），再设定这些因素所能选取的评审等级，组成评语的模糊集合（称为评判集），分别求出各单一因素对各个评审等级的归属程度（称为模糊矩阵），然后根据各个因素在评价目标中的权重分配，通过计算（称为模糊矩阵合成），求出评价的定量值。

上述过程即为模糊综合评价法。

下面我们采用模糊综合评价法来对企业经理人的绩效进行评估。

具体到对企业经理人的绩效进行评估的指标体系的的描述见上表1，将所有指标分成了5个子集，记为。

并且；每个子集（又可由它的下一级评价指标来评价，即有（接下来我们采用层次分析法(AHP)来确定各指标相对于上级指标的权重。

经理人考核指标
经理人考核指标是评估一个经理人工作表现的重要标准。

一个合格的经理人需要具备一系列的能力和素质，才能在竞争激烈的商业环境中取得成功。

一个优秀的经理人应具备良好的领导能力。

他们应能够指导团队成员，并激发他们的工作热情和创造力。

领导能力包括明确的沟通和目标设定，能够有效地分配资源和任务，以及能够处理冲突和解决问题的能力。

经理人还应具备良好的组织能力。

他们需要能够合理安排时间和资源，以确保工作按时完成，并能够应对突发情况做出灵活的调整。

组织能力还包括能够合理分配工作负荷，避免过度负担或资源浪费。

一个成功的经理人还应具备良好的人际关系和沟通能力。

他们应能够与团队成员、上级和其他部门建立良好的合作关系，以实现共同的目标。

沟通能力包括有效的听取和表达能力，能够清晰地传达信息和意图，以及能够处理不同意见和冲突的能力。

一个优秀的经理人还应具备决策能力和判断力。

他们需要能够在复杂的商业环境中做出明智的决策，并能够全面评估风险和机会。

决策能力包括分析和解决问题的能力，能够从多个角度考虑和权衡不同的因素，并做出正确的决策。

一个成功的经理人还应具备持续学习和创新的精神。

他们应时刻保
持对行业动态和最新趋势的关注，不断学习和提升自己的知识和技能。

创新精神包括能够寻找和推动创新的机会，以及能够适应和引领变革的能力。

经理人考核指标涵盖了领导能力、组织能力、人际关系和沟通能力、决策能力和判断力，以及持续学习和创新的精神。

一个合格的经理人应能够全面发展这些能力和素质，才能在竞争激烈的商业环境中取得成功。

关键绩效考核指标目录一、总经理办公室 (1)主任关键绩效考核指标 (1)战略管理关键绩效考核指标 (3)公共关系关键绩效考核指标 (4)秘书关键绩效考核指标 (5)档案管理关键绩效考核指标 (6)总工关键绩效考核指标 (7)二、行政管理部 (9)经理关键绩效考核指标 (9)后勤管理关键绩效考核指标 (10)物业管理关键绩效考核指标 (11)车辆管理关键绩效考核指标 (12)三、信息资源部 (13)经理关键绩效考核指标 (13)网络管理关键绩效考核指标 (14)编程维护关键绩效考核指标 (15)信息管理关键绩效考核指标 (16)四、人力资源部 (17)经理关键绩效考核指标 (17)薪酬管理关键绩效考核指标 (18)培训管理关键绩效考核指标 (19)人事管理关键绩效考核指标 (20)五、开发部 (21)经理关键绩效考核指标 (21)市场研究关键绩效考核指标 (23)规划管理关键绩效考核指标 (24)资料管理关键绩效考核指标 (26)项目报批关键绩效考核指标 (27)土地管理关键绩效考核指标 (28)六、材料设备部 (29)经理关键绩效考核指标 (29)材料工程师关键绩效考核指标 (31)设备工程师关键绩效考核指标 (32)资料管理关键绩效考核指标 (33)物资管理关键绩效考核指标 (34)七、工程管理部 (35)经理关键绩效考核指标 (35)专业工程师关键绩效考核指标 (37)工程外联关键绩效考核指标 (38)资料管理关键绩效考核指标 (39)项目经理关键绩效考核指标 (40)八、计划财务部 (41)经理关键绩效考核指标 (41)会计关键绩效考核指标 (44)出纳关键绩效考核指标 (45)内部审计师关键绩效考核指标 (46)统计关键绩效考核指标 (48)九、预算合同部 (49)经理关键绩效考核指标 (49)预算师关键绩效考核指标 (51)十、资金管理中心 (52)主任关键绩效考核指标 (52)一、总经理办公室主任关键绩效考核指标KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。

经理人评估表针对经理人进行评估的格式与范例经理人评估表评估人：_________________________ 日期：______________________被评估人：_______________________ 部门：_____________________评估周期：_______________________评估等级：A级：表现优秀，达到或超过预期目标。

B级：表现良好，基本达到预期目标。

C级：表现一般，未能完全达到预期目标。

D级：表现不佳，无法达到预期目标。

评估指标及其权重：1. 业绩达成（30%）根据被评估人在过去一年的业务目标完成情况来评估其业绩水平。

具体评估指标如下：1.1 完成率（10%）被评估人在规定时间内完成的任务比例。

1.2 客户满意度（10%）被评估人负责的客户满意度调查结果。

1.3 业绩增长（10%）被评估人所负责业务的增长率。

2. 领导能力（20%）评估被评估人在领导方面的表现。

具体评估指标如下： 2.1 战略规划能力（10%）被评估人制定和实施战略计划的能力。

2.2 团队管理能力（10%）被评估人带领团队完成工作的能力。

3. 沟通能力（15%）评估被评估人在沟通方面的表现。

具体评估指标如下： 3.1 内部沟通（5%）被评估人与团队成员之间的沟通能力。

3.2 外部沟通（5%）被评估人与客户、供应商等外部合作伙伴的沟通能力。

3.3 现场演讲能力（5%）被评估人在公开场合的演讲表现。

4. 决策能力（15%）评估被评估人在决策方面的表现。

具体评估指标如下： 4.1 快速决策（5%）被评估人对突发事件做出迅速准确的决策能力。

4.2 风险控制（5%）被评估人在处理风险时的决策能力。

4.3 创新能力（5%）被评估人在解决问题时的创新思维能力。

5. 管理能力（20%）评估被评估人在管理方面的表现。

具体评估指标如下： 5.1 绩效管理（10%）被评估人对团队成员绩效的管理能力。

广东雄塑科技集团股份有限公司各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿）1．目的1.1为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。

从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

1.2本考核方案适用于各子公司总经理。

2.考核实施主体2.1由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。

2.2 由董事长直接领导。

3．考核期间3.1月月考核、季度总结检讨、年度总评。

3.1.1月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。

3.1.2季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。

3.1.3年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。

4.考核指标建立。

4.1 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定；4.2 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；4.3总经理的重点职能；4.4 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。

但需要提交《绩效指标变更申请》5.考核内容（见附件一）6.绩效考核方法。

6.1子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。

总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

6.2绩效评分6.2.1绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分；6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。

6.3绩效等级评定6.3.1集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。

绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；6.3.2评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：6.4考核结果。

衡量绩效有效性的标准1．总体有效性。

总体评价或判断；2．生产率。

组织提供的主要产品或服务的数量和容量；3．效率。

对单位绩效的某个方面和绩效所花费的成本进行比较的一个比率；4．利润。

销售收入扣除所有成本和相关费用后的余额。

5．质量。

可以采取多种操作形式，主要由提供产品或服务的组织类型来决定；6．事故。

造成时间浪费的工作事故的发生频率和损失严重程度；7．增长。

体现在劳动力总量、资产、销售额、利润、市场份额等变量上的增长；8．矿工。

无故缺勤的总时间和发生频率；9．人员调整。

衡量自愿离职的相对比率；10．工作满意度。

个人对其得到的各种工作结果的满意程度；11．动机。

一般指一个人投入工作中的、为实现目标而进行的行动和活动的偏好力量；12．士气。

包含超额工作、共同目标、承诺和归属感在内的一种群体表现；13．控制。

组织内部管理控制的程度和分配情况；14．冲突/融合。

组织内部言语、交流、协调的程度；15．适应性/创新性。

组织在环境发生变化的情况下，变革其标准作业程序的能力；16．计划与目标设定。

组织系统地计划其将来的发展步骤、明确地制订目标的程度；17．目标一致。

组织中个体感知到与组织目标一致的程度；18．组织目标内部化。

指组织目标被接受的程度；19．适当的角色与规范。

组织成员对于监督态度、绩效期望、士气、角色要求等事项的意见的一致程度；20．人际管理技巧。

在实现组织目标和达成优秀绩效问题上，管理者处理上级、下级、同级之间管理的技巧水平；21．管理任务技巧。

管理者在执行以工作为中心的任务时，所表现出的整体技巧水平；22．信息管理沟通。

对组织效果极为重要的信息分析和传达的完整性、效率性和准确性；23．准备就绪性。

对组织能成功执行某项特定任务的可能性的整体判断；24．对环境的利用。

组织成功地与其所处的环境的互动；25．外部实体的评价。

尤其是组织利害相关者，如供应商、顾客、股东、权力机构以及社区对组织的忠诚、信任和支持；26．稳定性。

公司经理绩效评价标准(总1页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--总则：通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。

 基本说明：绩效评价，包括业绩考核和能力评定。

对经理的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。

 业绩考核：此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。

主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。

目标完成度●完成情况：能否总是在规定期限内完成工作或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题或者是工作太多了，根本无法完成在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题上级人员交给其工作时是否放心●完成质量：提交的程序是否经常出现很多bug是否经常需要修正或调整编码是否严格遵守代码规范性用户对其开发的软件是否满意●完成时间：总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务是否经常需要有人催促才能完成工作难易度所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作或者是很烦很累枯燥无味的工作所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人贡献度其所作的工作对公司创造了多少直接效益多少间接效益或者降低了多少成本工作完成后的成本情况如何是否有效地控制成本是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果能力评定：能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。

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优秀的专业经理人，能带领企业走出艰难的困境，但与此相关的是，绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。

因此企业藉绩效管理的实施来提高组织竞争力时，必须要重点关注三大问题：以哪些指标衡量经理人的经营绩效？此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何？怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标？本文从绩效衡量指标入手，对台湾地区6家中小型科技企业的人力资源经理人作了深度访谈，介绍、分析他们衡量经理人的经营绩效指标，并提出中小型科技企业在衡量经理人绩效指标上的实质建议。

量化的衡量指标有缺陷组织的竞争优势，需仰赖优秀的经理人创造出有竞争力的经营绩效，此绩效包含财务、顾客满意、生产力及组织创新。

企业在运用绩效管理机制这个方面，学者大都提出要为经理人建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了平衡计分卡来衡量组织绩效，其目标与衡量是从组织的愿景与策略而来的，它透过4个层面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长来考核一个组织的绩效。

传统的绩效衡量指标大多以财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，通常被视为是控制经理人行为与评估其过去绩效的主要工具。

但经营环境日益严苛，具体的量化层面是否足以协助企业提升竞争力？答案是否定的，经理人的专业才能与组织学习、顾客、创新等亦是企业经营所不可忽视的重要层面。

平衡计分卡的衡量指标弥补了传统衡量指标的这一缺口，它是一个沟通、告知和学习的系统，而不是企图控制经理人行为的一个系统。