雷士照明招股书

深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目雷士照明的营销策略研究学生姓名准考证号学科专业商务管理指导老师论文提交日期2014年03月15日论文答辩日期2014年04月12日内容提要：资源环境制约是当前我国经济社会发展面临的突出矛盾。

解决节能环保问题，是扩内需、稳增长、调结构，打造中国经济升级版的一项重要而紧迫的任务。

加快发展节能环保产业，对拉动投资和消费，形成新的经济增长点，推动产业升级和发展方式转变，促进节能减排和民生改善，实现经济可持续发展和确保2020年全面建成小康社会，具有十分重要的意义。

本文主要对雷士照明的内外部环境和营销策略进行分析，分析其营销现状与存在的问题，并寻找其解决方法，提升产品的竞争优势，以抵御省内外竞争对手对其市场份额的侵蚀，并且为有类似营销问题的中小企业提供借鉴意义。

关键词：雷士照明营销环境营销策略目录一、绪论 (1)（一）选题背景及意义 (1)1．选题的背景 (1)2．选题的目的和意义 (1)（二）相关理论 (1)1．营销策略的概念 (1)2．营销策略类型 (1)二、雷士照明的营销环境分析 (2)（一）雷士照明的概况 (2)1．雷士照明的公司简介 (2)2．雷士照明的产品简介 (2)（二）雷士照明的外部环境分析 (3)1．政治 (3)2．经济 (3)3．社会 (3)4．科技 (4)（三）照明行业的发展状况 (4)1．照明行业还处于初级发展阶段 (4)2．企业数量发展迅速 (4)3．真正具备规模化生产的企业并不多 (4)4．消费者需求变动较大 (4)5．行业分化严重 (5)（四）雷士照明的内部环境分析 (5)1．产品线比较丰富 (5)2．雷士建立专卖店的形式，降低了成本 (5)3．渠道可控、低成本和高效率，难被模仿 (5)4．具有很大的发展前景 (6)三、雷士照明的SWOT分析 (6)（一）优势 (6)1．雷士照明获得过很多国家的认可 (6)2．处于照明行业领先地位 (6)3．公司实力雄厚 (6)4．品牌知名度高 (6)（二）劣势 (6)1．价格比较高，不适合大众的消费 (6)2．产品涉及面广，没有一个产品的核心 (6)3．媒体广告宣传比较少 (6)（三）机会 (6)1．我国照明行业发展持续稳定 (6)2．政府的政策的扶持 (6)3．国内市场庞大 (7)4．家居灯饰装修受到人们的重视 (7)（四）威胁 (7)1．市场竞争激烈 (7)2．市场上的同类产品及品牌众多，价格混乱 (7)3．照明灯具行业标准亟需完善 (7)四、雷士照明营销策略分析 (7)（一）产品策略 (7)1．创新LED照明技术 (7)2．LED照明结合无线智能照明控制系统 (7)（二）价格策略 (8)1．高价格策略 (8)2．避免价格战，主打价值战 (8)（三）渠道策略 (8)1．借助雷士运营中心—专卖店渠道体系 (8)2．重视隐形渠道的开发 (8)（四）促销策略 (9)1．广告 (9)2．人员推销 (9)3．营业推广 (9)4．公共关系 (9)结论 (10)参考文献 (11)一、绪论（一）选题背景及意义1．选题的背景广东从九十年代初开始，节能照明产品就受到了国家的重点关注，特别是从1993年国家开展第一期绿色照明工程后，节能产品成为照明领域的重点开发目标，而且，随着照明用电量在总用电量的比例逐年提高，节能就尤为受到重视。

隐藏幕后的“资本猎手”毛区健丽，在雷士募资一役中展现了惊人财技雷士照明的三位创始人股东—吴长江、杜刚、胡永宏—曾经被称之为“雷士三剑客”，后来三人因不可调和的矛盾导致雷士分家：杜刚和胡永宏各拿8000万离开雷士，吴长江独守企业。

这已是人所共知的往事了。

而当时，雷士账面上也不过略多于一个亿的现金，连支付股东退出的补偿都不够，更不要说维持企业的经营了。

股东撤资之后，吴长江形容当时的状况是“度日如年”、“如坐针毡”。

如今，大家只知道吴长江已经跨过了这个危机，但是对于这段往事的诸多细节，并不太了解。

比如：企业的资金因股东退出而被“抽干”之后，吴长江面临的是怎样的窘境？他引进资本为企业“补血”时，经历了怎样的与资本的博弈？资本又是怎样利用雷士的窘境而压低入股价码的？随着雷士的上市，更多信息公开，我们得以追溯吴长江那段时间和资本方的博弈细节。

股东纠纷引“股转债”1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本创立了雷士。

从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。

正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的速度增长。

随着企业的做大，自2002年起“事情正在起变化”，股东之间的心态开始悄然转变，裂痕随即产生。

由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。

在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营，原本只须向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份要求职业经理人向其汇报，并且单方面下达他的指示。

这就造成股东意见不一致时，下属无所适从。

随着局势的恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。

不仅如此，胡与杜觉得这种情况持续下去公司无法持久经营，于是提出只要公司有收入就马上分红。

授权单位（以下简称“授权方”）：法定代表人（或负责人）：[姓名]职务：[职务]地址：[地址]联系电话：[电话号码]电子邮箱：[电子邮箱]被授权单位（以下简称“被授权方”）：法定代表人（或负责人）：[姓名]职务：[职务]地址：[地址]联系电话：[电话号码]电子邮箱：[电子邮箱]鉴于授权方与被授权方在[授权事项]方面存在良好的合作关系，为充分发挥双方优势，实现互利共赢，经双方友好协商，授权方现决定授权被授权方在以下范围内使用授权方的相关权利：一、授权范围1. 被授权方有权在授权范围内使用授权方的商标、专利、著作权、专有技术等知识产权，进行产品研发、生产、销售、推广等活动。

2. 被授权方有权在授权范围内使用授权方的品牌名称、标识、包装等品牌形象，进行市场宣传和品牌推广。

3. 被授权方有权在授权范围内使用授权方的销售渠道、售后服务体系等资源，提高产品销售业绩。

4. 被授权方有权在授权范围内自行决定产品定价、销售策略等经营事项。

二、授权期限本授权书自双方签字盖章之日起生效，有效期为[授权期限]，到期后如需继续合作，双方应另行签订协议。

三、授权费用及支付方式1. 被授权方应向授权方支付授权费用，具体金额及支付方式如下：[授权费用金额]元人民币，支付方式为：[支付方式]。

2. 被授权方应在签订本授权书之日起[支付期限]内支付授权费用。

四、双方责任与义务1. 授权方应保证授权的知识产权合法、有效，并对被授权方在使用过程中产生的知识产权侵权纠纷承担法律责任。

2. 被授权方应按照授权范围使用授权方的知识产权，不得侵犯他人的合法权益。

3. 被授权方应保证产品质量，不得销售假冒伪劣产品，不得损害授权方的品牌形象。

4. 被授权方应遵守国家相关法律法规，不得从事任何违法违规活动。

五、违约责任1. 如被授权方违反本授权书约定，授权方有权解除本授权书，并要求被授权方承担相应的违约责任。

2. 如授权方违反本授权书约定，被授权方有权解除本授权书，并要求授权方承担相应的违约责任。

雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。

这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。

为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。

20RR年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。

软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。

雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人20RR年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。

随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。

经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。

吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。

当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。

这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。

首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。

这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。

双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。

此后赛富亚洲成为第一股东。

就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。

20RR年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。

上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。

风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。

证券代码：002005 证券简称：*ST德豪编号：2020—16安徽德豪润达电气股份有限公司关于预计与珠海雷士照明有限公司2020年度日常关联交易的公告一、日常关联交易基本情况（一）交易概述1、经安徽德豪润达电气股份有限公司（以下简称“公司”、“德豪润达”）于2019年12月3日召开的2019年第六次临时股东大会审议通过，公司将全资子公司广东德豪润达照明电气有限公司100%股权转让给了Brilliant Lights (Dragon) Pte. Ltd（以下简称“Dragon公司”）。

截止目前，广东德豪润达照明电气有限公司已更名为珠海雷士照明有限公司（以下简称“珠海雷士”）。

因双方业务往来需要，经双方友好协商，德豪润达（含合并报表范围内的子公司）预计2020年度将与珠海雷士（含其合并报表范围内的子公司）发生日常关联交易，发生金额不超过人民币14,787万元（含税）。

2、由于公司董事王冬雷在珠海雷士担任董事的职务，根据深圳证券交易所《股票上市规则》的有关规定，珠海雷士与公司构成关联关系。

因此，珠海雷士与公司发生的交易构成关联交易。

3、本公司于2020年4月28日召开的第六届董事会第二十一次会议对上述日常关联交易事项进行了审议，关联董事王晟、王冬雷回避了表决，会议以7票同意，0票反对，0票弃权的表决结果审议通过《关于预计与珠海雷士照明有限公司2020年度日常关联交易的议案》，独立董事出具了关于本次日常关联交易事项的事前认可和独立意见，监事会发表了审核意见。

4、本议案涉及的金额为人民币不超过14,787万元（含税），根据《深圳证券交易所股票上市规则）》及本公司《公司章程》等的有关规定，本次日常关联交易事项仍需提交公司股东大会审议，关联股东芜湖德豪投资有限公司及王晟、怡迅（珠海）光电科技有限公司需回避表决。

（二）预计交易类别和金额经测算，本公司与珠海雷士2020年的日常关联交易预计如下：（三）2019年度与珠海雷士发生交易的情况珠海雷士及其附属公司原为公司合并报表范围内的子公司，经公司于2019年12月3日召开的2019年第六次临时股东大会审议通过后对外出售，并于2019年12月17日完成交割，因此，自2019年12月18日起，珠海雷士及其附属公司不再纳入公司的合并报表范围。

雷士照明的委托代理问题有人将“雷士事件”归结为创业团队和PE之间的矛盾，但我觉得，将其纳入公司治理范畴予以讨论更为恰当。

围绕“雷士事件”展开的种种激烈的对抗，本质上还是董事会与管理层之间的围绕控制权、决策权的非合作博弈，是公司治理上委托与代理的问题，不存在正义与非正义的道德辨识，至于所谓的绞杀本土品牌的“阴谋论”更是无稽之谈。

雷士照明的创业者吴长江，虽然曾担任公司董事长，且为第一大股东，但他代表的其实并非董事会利益，而是管理团队的利益。

创始人一般都是公司的“精神领袖”，也正是因为这种浓厚的“教父”情结，使他未能完成身份意识和岗位职责的转变，不仅“屡越红线”，甚至不惜站在董事会的对立面。

参照目前的雷士照明股权结构，吴长江持股19.53%，赛富亚洲投资基金(下称“赛富基金”)持股18.33%，施耐德电气持股9.13%。

但在董事会构成中，投资者拥有四席，而管理团队只有两席，处于下风，加之吴长江强势的个性，以及多年来形成的颇具“内部人控制”色彩的利益关系(比如经销商就担心新的管理层改变管理渠道)，这些都为日后的冲突埋下了伏笔。

对于赛富基金而言，最大的败笔是未能规范雷士照明的公司治理结构，在制度上约束创始人的“越界”行为。

PE入股一家企业，终极目标是追求高溢价退出，但必要条件是帮助公司完善内部治理结构，包括派驻董事、财务总监等，消除野蛮生长的气息，规范透明运营。

以赛富基金为代表的投资方虽然控制董事会，并给雷士照明带来充裕的现金，但并未能对创始人或管理团队形成有效约束，某种程度而言，吴长江屡屡“越界”，赛富基金亦有责任。

如果说吴长江和阎焱的“隔空论战”还停留在口水仗的层面，那么经销商逼宫、工厂停工等实质性举动，则是力挺吴长江、驱逐投资方的“玉碎战略”，这些举动将雷士照明逼到生与死的十字路口。

这也引出了公司治理上一个颇具中国特色的问题上市公司的股东利益至上，但谁能代表公司股东的利益？公司的归属问题是现代公司制度的本质与核心。

民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。

控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。

雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。

阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。

关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。

雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。

（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。

三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。

但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。

雷士照明代理商发言稿
《雷士照明代理商发言稿》
各位尊敬的雷士照明代理商和合作伙伴们，大家好！
首先，我谨代表雷士照明公司对各位长期以来的支持与信任表示衷心的感谢。

在过去的合作中，我们共同努力，相互扶持，取得了可喜的成绩。

同时，也意识到了在市场竞争激烈的当下，我们还有许多需要改进和提高的地方。

雷士照明一直致力于提供优质的照明产品和解决方案，并与代理商合作共赢。

在未来的合作中，我们会更加关注产品的质量和服务的提升，以满足市场的不断变化和消费者的需求。

我们将加强与代理商的沟通与交流，更加及时地了解市场动态与客户需求，共同制定更加灵活、切实可行的市场推广策略。

同时，我们也会加大在研发和创新上的投入，不断推出符合市场需要的创新产品，提高产品的竞争力和市场占有率。

我们相信，通过双方的积极合作与努力，我们一定能够实现更大的成功与发展。

最后，再次感谢各位代理商的支持与信任。

在未来的合作中，我们期待与各位携手并进，共同开创更加美好的明天！
谢谢！。