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家电行业的市场竞争力分析SWOT分析和竞争优势评估在如今的市场环境中，家电行业的竞争日益激烈。
为了更好地了解该行业的市场竞争力和评估竞争优势，我们可以运用SWOT分析方法来进行分析。
本文将从SWOT分析的四个方面出发，对家电行业的市场竞争力进行深入探讨。
一、市场竞争力分析1.1 市场规模和增长潜力家电行业是一个庞大而多样化的市场，包括电视、冰箱、洗衣机等各种产品。
根据市场研究，家电行业在全球范围内具有巨大的规模和增长潜力。
随着人们生活水平的提高和对家居生活质量要求的不断增加，家电市场的需求将继续保持稳定增长。
1.2 市场份额和市场地位在市场竞争力的分析中，市场份额和市场地位是重要的指标。
大型家电企业具有更大的市场份额和更强的市场地位，这使得它们能够在行业竞争中更具优势。
然而，需要注意的是，随着技术的进步和市场需求的变化，市场份额和市场地位是可以改变的。
1.3 市场发展趋势和竞争对手了解市场发展趋势和竞争对手对于评估市场竞争力至关重要。
市场发展趋势可以指引企业的发展方向和策略调整，而竞争对手的分析则是了解竞争环境中其他企业的优势和劣势。
二、SWOT分析2.1 Strengths (优势)家电行业的优势主要包括品牌效应、技术创新、生产规模以及服务网络的覆盖等方面。
一流的品牌形象和良好的消费口碑使得企业具备了市场认可度和竞争优势。
此外，技术创新可以帮助企业不断推陈出新，满足消费者不断升级的需求。
生产规模的扩大和服务网络的完善也能提高企业的竞争力。
2.2 Weaknesses (劣势)家电行业的劣势主要体现在产品同质化和价格竞争上。
由于技术进步相对缓慢，许多家电产品在功能和品质上相似，导致市场上出现了激烈的价格竞争。
此外，家电产品的更新速度相对较慢，使得企业在满足消费者个性化需求上存在一定的局限。
2.3 Opportunities (机会)家电行业的机会主要包括消费升级、互联网+以及国际市场拓展等方面。
07上半年空调市场及主流厂商竞争力分析一、市场概述中国空调市场的开展经历过1997和2021年两次价格大战、两次行业转变已经趋向成熟。
近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调消费市场一直保持了平稳的开展态势。
2021年国内空调全年产量预计突破8000万台，而在中国市场销量预计2600万台〔其它出口国外〕。
2021年上半年，空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等家用电器连锁店均提前完成了半年度销售方案，具备节能、健康、时尚外观的空调产品成为主流产品。
总的来看，空调市场呈现出四大特征：1、季节性市场特征逐渐淡化往年，夏季的持续高温，会给空调市场带来“井喷〞的现象。
但是今年，随着空调的逐渐普及和老百姓理性消费意识的增强，空调市场的季节性消费特征逐渐淡化。
春节过后，空调市场的销售就开始启动了；进入3月、4月，一些商家大搞降价促销活动，推出的一些特价机很快被抢购一空；到了五一黄金周，空调市场又迎来了新一轮的销售热潮；6月，随着高温天气的出现，空调市场提前进入了销售旺季；7月，中国家电连锁零售巨头苏宁电器为庆祝上市三周年，启动了大规模的惠卖活动，8大类电器全面让利促销，空调电器降幅高达40%。
此举将掀起旺季空调销售狂澜。
2、价格战转向价值战今年，在整个空调市场的启动运作过程中，大多数厂家都在提“价值战〞这样一个概念，并表示降价已经是三五年以前的事情了。
可见一味依靠降价打价格战的现象已经渐行渐远，而由“价格战〞向“价值战〞的转型，那么是本年度的新鲜命题。
确实，空调业经过过去几年在价格上的拼杀，厂家和商家尽显疲态，市场本身也开始变得麻木。
也正因为连年的价格战，使得本应是高利润行业的空调业一直徘徊在微利状态。
于是，商家认识到：产品价值才是核心竞争力。
2021年、2021年两年的价格反弹正说明了这一点。
2021年初，各主流厂家积极备战，纷纷推出自己具备高端水准的新品以表达其奔赴价值战的强烈意愿，如海尔“07鲜风宝〞、美的“清润星〞、志高“豪华三超王〞、长虹SPA空调、奥克斯“节能王〞等等。
基于价值链的苏宁易购竞争优势分析10会计4班孙晖史后擘江双刘荣彭海洋孙建成薛超薛林伟杨志鹏张雪寒1 苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
在传统经营视角下，虚拟经济在没有实体店支撑的情况下是很难发展起来的，而苏宁易购B2C的优势就在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，成为“沃尔玛+亚马逊”式的庞大企业。
2012年9月25日，苏宁电器在南京宣布，拟出资6600万美元或等值人民币，收购母婴用品领域领先的企业红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和红孩子公司的资产、业务。
2012年苏宁易购实体商品销售实现152.16亿，虚拟产品销售额实现15亿，红孩子销售16.2亿，苏宁电子商务业务2012年全年销售额达183.36亿，同比增长210.8%，取得了爆炸式的增长，一举改变了中国B2C市场格局。
2 苏宁易购的价值链模型根据迈克尔·波特的价值链理论，每一个企业都要为产品的设计、生产、营销、交货以及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。
所有这些活动称为价值活动，因为它们对产品价值的形成具有正向作用。
企业的价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
其中，进料后勤（内部物流）、生产、发货后勤（外部物流）、销售与售后服务构成了企业价值链上的基本活动；而企业基础设施、人力资源管理、研究与开发和采购则构成了企业价值链上的支持性活动，也称为辅助性活动。
由于苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续的创新优势等，再加上苏宁易购携手IBM、GFK等合作伙伴进行的不懈努力，使得苏宁易购在家用电器等耐用消费品B2C销售行业具有很大的优势。
中国家用空调器市场的竞争与开展趋势中国已成长为全球重要的空调制造基地，一方面是中国已建立了强大的空调整机组装产能,根据我们的初步统计，到2021年，中国家用空调器行业的产能超过了5000万台/年，这里所指的产能是指企业已具备生产能力的产能，不包含企业的规划，从前一段时间企业公布的规划中可以知道，国内已有几个空调企业宣称要建立千万台的生产能力，如果这些企业的生产能力如期建设完成的话，中国空调行业的产能将远远超过全球空调市场的需求。
另一方面，中国在空调器产品生产方面已形成了完整的产业链,在配套能力方面的强大能力支撑着中国空调企业的低本钱,从而大大增强了中国空调企业参与国际市场竞争的能力.在产业配套方面,以压缩机为代表,初步形成了日立/松下/东芝等拥有较大产能的企业。
一、空调行业正处在行业整合的关键阶段,未来市场竞争的焦点将主要包括以下因素：1、在产品生命周期缩短的压力下需求产品核心利益的提高在市场剧烈竞争的压力下,企业需要持续不断地推出新技术产品,以更好地区隔竞争对手。
对于空调行业来说,产品的同质化倾向明显，因此导致产品生命周期较短。
在这种压力下，我认为，企业应该将关注点放在产品能带给消费者的核心利益上，简单来讲，这些核心利益包括产品的能效突出〔这种能效突出，应该是制冷能力和耗电量的最正确匹配〕、噪音低、调节空气、环保及可回收。
2、价格仍然是主导对于处在普及阶段的消费者来说,价格是其购置产品的重要决定因素,尤其是对于新进入者来说,价格更是其在市场获得生存空间的重要手段。
从消费者角度看，对空调产品价格的认识，主要表达在零售现场获取的信息，国美等家电专业连锁在这方面具有不可比较的优势，也更能在零售现场吸引消费者。
3、品牌和品质是重要的差异化竞争手段我们知道,局部消费者已进入二次购置阶段,尤其是对于新购房屋家庭来说,对空调产品已具备了使用经验和购置经验,在产品购置中,对品牌和品质的关注程度较高,这也是企业开展差异化营销的重要手段4、强调客户效劳空调产品的安装和售后效劳一贯受到企业的重视,其重要性亦已为消费者所接受。
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
传统家电连锁企业的竞争新优势在哪？
十年前，被视为宏观经济发展“风向标”的家电零售业在入世“狼来了”的洗礼下完成华丽蜕变，进入快速发展期，建立起民族品牌的话语权，创造了十年辉煌；如今，来自电商的竞争不断冲击着传统家电连锁企业的经营模式，中国家电连锁企业未来如何健康快速发展，能否实现战略嬗变，打造出新的“黄金十年”？传统家电连锁企业的“领头羊”国美电器集团又有着怎样的思考和谋划？
打造家电业新的差异化竞争优势：服务
家电连锁的商业模式曾经为国美创下辉煌，它打破了传统的百货商店模式和价格联盟，为消费者赢得了议价的空间。
26年间，国美也由此从一个初创的小企业成为一个市值数百亿的大公司，拥有平均每年1000多万件产品进入消费者家中的销售业绩，被进军该领域的外资企业称为中国的“钱袋子”。
但时至今日，内需低迷困扰整个家电行业，来自电商的竞争不断冲击着传动家电连锁企业的经营模式，对于国美乃至中国整个家电产业来说，如何重现过去十年的辉煌，打造全新的“黄金十年”？国美总裁王俊洲认为，这需要站在经济进入稳定增长期的视角来设计企业的商业模式，需要更加仔细地钻研消费者需求甚至主动培养他们新的消费习惯。
“消费者是花钱对产品进行投票的，国美需要进一步满足消费者对产品多样化、便利化以及性价比上的需求。
”在王俊洲看来，在完成了中国家庭家电普及的基本历史使命后，服务才是家电业最大的差异化竞争。
“伴随互联网的崛起以及移动支付的渗透，未来国美将打造线上线下协同的多渠道营销模式，进一步整合供应链体系，充分发挥国美供应链上的多重优势，建立基于产品特性及消费者需求特征的协同平台，以此打造企业的核心竞争力。
” 王俊洲告诉记者。
环境变化会催生企业的战略改变，而趋势更会影响企业对商业路径的选择。
王俊洲表示，国美以客户需求为导向的战略，既是对其过去二十几年来“实现消费者利益最大化”核心目标的升华，更是对品牌资源的一次全新整合，以及生产要素的重新分配。
大动作：一项“改革到毛细血管的调整”
刚刚过去的“双十一”期间，针对线上冲击，国美在实体门店推出“同品同价”获得不少消费者青睐。
不仅如此，目前国美倡议“线上比价，线下下单”的全新消费模式，让线上线下不同类型的消费群体能够共享产品和服务资源，已得到市场良好反馈。
在王俊洲的谋划中，这还只是一个开始，更为清晰的战略路线图是：未来5到10年，致力于推动线上线下一体化发展模式，借助20多年来积累的线下优势，实现“平行发展，双向领跑”，把线下积累的硬件和品牌优势向线上移植，最终实现“B2C＋实体店”相融合的电子商务运营模式。
“也就是要实现线上线下的对接和协同，通过库存共享、物流共享以及信息共享所打造的供应链优势，最大限度地降低成本，提供最及时的供应和最完善的服务。
” 王俊洲说。
按此部署，未来国美整个产业链上的角色都会发生微妙的变化。
比如，通过线上线下的信息终端反馈，国美将帮助生产商根据需求制订包括商品选型、厂商定制产品、个性化服务、售后跟踪在内的各种计划，尽量减少生产资源的浪费，最终来推动整个商业服务模式的转型。
王俊洲告诉记者，在国美内部，这被称作一项“改革到毛细血管的调整”。
抓住消费者的需求是国美战略谋划中的第一步，如何进一步刺激消费者的需求、实现零
售企业从传统的“卖产品”到“提供全面解决方案”的跨越式发展，则是王俊洲及其团队更为积极的目标。
“未来我们还将致力于提供整套家电解决方案，包括家装家电解决方案、新婚家电解决方案、以旧换新家电解决方案、绿色节能家电解决方案、数码3C产品解决方案等。
”此外，王俊洲表示，伴随消费者在家电消费领域由产品清晰度需求向内容丰富化需求延伸，国美有望进入内容消费领域，以打破全球家电业利润下滑所带来的趋势，并通过增值服务进一步加强与消费者的粘度。
业内资深观察人士认为，国美模式已经在过去几十年让中国家电零售业产生了质的良性改变，在上述未来战略中，更勾画出一个精准、优化的流通体系，集中线上线下分散资源，使中国家电领域的供需链的接合更为顺畅，将对市场产生更大溢出效应，让消费者成为本轮商业转型的最大受益者。
打造“文化力”：建设企业“信”文化
在互联网对中国消费者愈发产生深刻影响、诸多网商不断刷新业绩记录的同时，诸如当季商品“临阵下架”、特价商品“躲猫猫”、节前临时提价等各种猫腻不时引发公众的投诉和抱怨。
在王俊洲看来，“无论线上还是线下，未来可持续发展的零售企业一定是坚守诚信、倡导诚信，诚信是企业的重要核心竞争力之一，也是促进行业健康发展的关键因素之一。
”
作为家电零售连锁行业的领军者，国美多年来一直秉持“诚信正直知行合一”的核心价值理念。
“大企业通常都会有判定是非的重要标准，这是建立起坦诚互信文化的基础。
在国美文化中，我们笃信‘商德唯信’。
”王俊洲说，26年的积淀，诚信理念已在国美上升到企业文化的境界，渗透到整个企业当中。
在记者看到的一份国美内部环境分析资料中，国美的愿景是“要在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一”，其核心价值则是“企业利益高于一切”，强调“敬业感恩，诚信正直，知行合一，立规兴业，追求卓越”。
国美的“信”文化分为三个层次：其一，在对待员工方面，国美对员工的信任就是要尊重员工，为其创造良好的工作环境，进而在员工与企业之间创造更和谐的劳动关系；其二，在对待客户和供应商方面，诚信则体现为通过契约建立一种共赢的环境，讲究贡献、互赢与共赢的精神，同时在同行竞争中也要以诚信作为基本准则，为消费者提供质高价优的商品；其三，国美作为上市公司，诚信还意味着要尊重股东的权利。
不难看出，在国美着力建构的“信”文化体系中，其针对对象包括了员工、消费者、客户、股东，对他们的诚信恰恰是支撑行业乃至整个社会健康向前的重要力量。
尤其是在当产品质量问题、食品安全问题引发社会不安时，当电商以价格战血拼引发消费者质疑时，当如何建立诚信体系已经成为摆在中国企业面前的一道必答题时，这种对诚信的坚持更为可贵。
按照国美的制度安排，对消费者不诚信的人将会因他的失信行为付出相应的成本和代价。
“国美26年来不断创新连锁经营模式的根本目的，就是要取消消费者与供应商中间过多的流通环节，实施‘薄利多销’，快速将家电产品价格下拉，最终让消费者受益，这本身就是‘信’文化的一种体现。
”王俊洲表示。
在王俊洲看来，“信”文化还包括责任文化。
只有做负责任的企业，接受消费者和社会的检验，才能带来企业基业长青。
“
国美以诚信为本，积极履行着各种社会责任，树立负责任、诚信的企业形象”。
作为企业，纳税和就业是其对社会最重要的责任和义务。
资料显示，2011年，国美控
股旗下各业务板块年纳税额达到15亿元以上。
在解决就业方面，截至目前，国美直接创造就业岗位近30万个，加上配套服务如物流配送，家电安装、安电维修等间接的就业岗位累计近50万个。
而与国美相关的家电制造业就业岗位超过100万个，间接就业创造岗位超过150万个。
总体来看，国美和制造商及配套解决的总就业人数在300万以上。
此外，国美还积极投身社会公益事业，迄今为止，国美累计捐助款项过亿元，儿童福利院、敬老院、灾区，都能看到国美献爱心做公益留下的足迹。
同时，国美每年都会开展一系列社区服务活动，包括售后服务主动进社区、免费清洗空调、免费保养家电等，用实际行动服务社区居民，实实在在让社区居民受益。
