近些年来，在国际石油领域的建设工程承包市场中，伴随着投资额大、技术复杂、管理难度大、建设周期长、参与方多国性、依照国际惯例行事等趋势不断加强，FIDIC合同条款已经远远不能满足EPC合同的需要，各大石油资源国的国家石油公司均根据自身和所在国的特点编制了完整的EPC合同。
这就使得参与国际石油工程竞争的中国工程公司在签订与执行EPC合同时要同时面对不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境和法律环境，具有更大的复杂性和风险性。
在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能，人们越来越清楚地认识到，合同管理在工程项目管理中的特殊地位和作用。
1E PC总承包工程的特点EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；EPC总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。
通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期)。
因此，EPC合同模式下，项目业主的风险都转嫁给了EPC总承包商。
这是对EPC总承包商自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。
EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，这些承包商能够通过综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，从而获得经济效益。
对绝大多数的项目业主来说，投资某一项目是为了获得投资效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内即可盈利。
因此，项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式，从而将项目的风险大部分转嫁出去。
特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的业主，EPC合同模式具有明显的优越性。
2国际工程E PC合同管理的特点2.1合同实施风险大国际工程承包项目，由于项目所在国的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境各自不同，不可控制和不可预测的风险增多。
相对地，业主则占有得天独厚的地理、环境优势。
因此承包商在国际工程承包合同的实施过程中困难重重、风险很大。
2.2合同管理工作时间长国际工程项目一般建设周期都比较长，加上一些不可预见的因素，致使合同完工一般都需要两年甚至更长时间。
合同管理工作必须从领取标书直到合同关闭，长时间内连续地不间断进行。
2.3合同管理变更、索赔工作量大国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。
在施工过程中，由于受到水文气象、地质条件变化的影响，以及规划设计变更和人为干扰，在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。
因此，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。
2.4合同管理的全员性国际工程合同文件一般包括合同协议书及其附件、合同通用条款、合同特殊条款、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表及其他列入的文件，在项目执行过程中所有工作已被明确定义在合同文件中，这些合同文件是整个工程项目工作中的集合体，同时也是所有管理人员工作中必不可少的指导性文件，是项国际工程EPC项目的合同管理魏佳中国石油化工集团国际石油工程有限公司北京100101摘要通过论述国际工程EPC合同管理的主要方面，彰显合同管理在EPC项目中的重要性，提出了国际工程EPC承包商应该重视合同管理职能、明确合同管理部门和组织设置、制定完善的合同管理工作程序以及在项目管理中确定合同管理重点工作，得出中国的工程公司只有通过加强合同管理，提高EPC总承包项目管理水平，才能真正和国际先进管理水平接轨，在国际工程领域不断发展壮大。
关键词国际工程EPC合同管理中图分类号F284文献标识码C文章编号1672-9323（2011）02-0042-0342石油化工建设2011.02石油化工建设2011.02目管理人员都应充分认识并理解的文件。
因此承包商的合同管理具有全员参与性。
2.5合同管理涉及更多的协调管理国际工程项目往往参与的单位多，通常涉及业主、总包、合作伙伴、分包、材料供应商、设备供应商、设计单位、运输单位、保险单位等十几家甚至几十家。
合同在时间上和空间上的衔接和协调极为重要，承包商的合同管理必须协调和处理各方面的关系，使相关的各个合同和合同规定的各工程合同之间不相矛盾，在内容上、技术上、组织上、时间上协调一致，形成一个完整的周密的有序的体系，以保证工程有秩序、按计划地实施。
2.6合同实施过程复杂国际工程项目从购买标书到合同结束，从局部完成到整体完成往往要经历几百个甚至几千个合同事件。
在这个过程中如果稍有疏忽就可能导致前功尽弃，造成经济损失。
所以承包商必须保证合同在工程的全过程和每个环节上都顺利完成。
正是由于国际工程合同管理具有风险大、任务量大、实施过程复杂、需要全员参与和更多的管理协调的特点，决定了国际工程合同管理要有自己的特点。
3国际工程E PC 合同管理基础国际工程的成功需要健全的组织和严格的管理制度，因此EPC 项目中建立有效的合同管理组织，制定完善的合同管理制度，是加强EPC 合同管理的基础，是实现项目成功的重要保证。
3.1建立有效的合同管理组织合同管理是整个EPC 项目管理的核心，合同管理的任务必须由一定的组织机构和人员来完成。
要提高合同管理水平，必须使合同管理工作专门化和专业化，在国际工程EPC 项目中应设立专门的机构和人员负责合同管理工作。
合同管理部门的内部组织结构无论何种方式都是依据项目实际的需要而定的。
最重要的是为合同管理部门创造良好的外部环境，使得合同事件、文件的传达在项目管理内部得到很好沟通，提高应对能力和反应速度。
合同管理人员在项目投标阶段就应成为项目投标组的主要成员，并在公司的职能部门支持下参与项目的投标工作。
项目中标后，合同经理应该作为项目管理组的核心成员，组织与业主的合同谈判和签署工作，并在合同签署后配合项目经理做好合同交底和项目组全体人员的合同学习。
项目实施后，合同部将作为项目经理直接管理的一个重要的核心职能部门。
图1为典型的项目组织机构图，合同部作为一个项目管理的核心职能部门。
3.2制定严格的合同管理程序如前所述，国际工程的特点使其合同管理具有全员参与的特点，公司内部所有部门都会与合同管理部门发生直接联系，合同管理部门的工作需要其他部门支持，其管理规定需要其他部门严格执行。
毕竟所有工作的目的都是使承包商按照合同要求，在规定的时间和费用内完成建造任务。
而合同管理工作程序化是达到上述目的的必由之路。
合同管理工作的标准化、规范化使得整个项目管理工作有章可循，变得易于协调和沟通，工作效率会得到显著提高。
4E PC 项目合同管理的主要工作4.1投标阶段在项目投标阶段，合同管理的主要工作是搜集项目所在国的信息，根据业主招标文件的合同条款，依照公司的合同评审规定，进行严格的合同检查和评估。
如前所述，由于业主得天独厚的优势，各资源国石油公司已经通过多年的实践开发了一整套严谨的合同文件，将项目工程实施的风险转移给承包商，因此承包商必须严谨地审查业主的合同条款，甄别合同条款的风险，在投标和与业主的合同谈判时尽可能规避。
这一阶段合同条款检查和评估的主要内容包括：合同的最大责任、直接损失和间接损失、延期责任、过失责任、履约责任、第三方责任、质保期责任、补偿条款、环境保护、保险、专利保护和侵权、变更和索赔、适用法律及其变更、业主的财务状况和财务体系等，为报价决策提供可靠的支持。
同时，在投标过程中充分利用澄清的机会向业主提出合同条款的意见，为中标后的合同谈判做好准备。
4.2合同谈判和签署阶段项目中标后，在合同谈判和签署阶段，要根据投标阶段对业主合同条款的审查意见，逐一与业主进行合同谈判。
通常情况下，由于业主的固有的优势地位使得这一过程十分困难。
但是，如果能在与业主的合同谈判过程中尽可能地明确风险，争取到较好的合同条件，将为项目实施过程的合同管理打下坚实的基础。
如；对于合同执行过程中必然会发生的变更和索赔条款，必须坚持承包商在合同变更谈判时的权利，这将为合同执行时的变更和索赔创造有利条件；对于合同的最大责任，必须按照项目的特点控制在EPC 总价的一个范围内，保证项目的整体风险在可控范围内。
4.3合同执行阶段在合同执行阶段，制定项目合同管理程序至关重要，这是项目合同管理成败的关键。
在项目组组建后，要组织严格的合同交底，使得项目全体执行人员都能明确合同中承包商的权利、责任和义务，理解在项目执行过程中各自部门的岗位的责任，熟悉合同管理的流程。
国际工程EPC 项目的复杂性和全员性要求项目经理高度重视项目管理人员对合同的学习，要做到人手一册，对涉及到本部门的条款了如指掌，这样才能保证项目执行中合同管理的规范和严谨。
合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。
它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起控制和保证作用。
国际工程的EPC 项目中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难图1典型的项目组织机构图43石油化工建设2011.02欢迎订阅欢迎投稿以有高效率，项目目标不可能实现。
4.4合同变更和索赔索赔管理是项目管理的重要组成部分。
国际工程承包的实践经验证明：合同管理的水平越高，索赔的成功率越大。
为了成功进行项目索赔，承包公司和工程项目的所有管理人员都应在严格地进行施工管理、科学地控制工程开支、系统地积累各类资料、正确地编写索赔报告、策略地进行索赔谈判等方面进行努力。
一个公司无论有多么切实可行的索赔管理系统，如果在工程进行中不善于发现索赔机会，没有索赔意识，或在索赔事件发生时没有迅速反应以至于错过索赔时间，那么就无法进行成功索赔，维护公司的合法利益。
在索赔工作中，应注重以下几方面的工作：4.4.1项目管理团队的密切合作合同索赔不是项目合同管理一个部门的责任，而是整个项目管理团队的责任，合同管理人员必须与项目组的其他部门和人员密切合作，得到其他部门的大力支持，才能有效开展索赔工作。
在项目实施过程中，合同管理人员应在现场一线为项目执行人员讲解索赔相关知识，得到其他部门的大力支持，同时积极搜集证据为索赔创造良好的条件。
而项目管理团队的各个执行部门，必须紧密配合合同管理部门的工作，为合同索赔提供足够的依据。
4.4.2充分利用合同赋予的权力合同经过双方代表签字，就具有了法律效力，对合同双方都有约束力，合同双方按照合同享有各自的权利，也要承担相应的责任和义务。
索赔就是法律赋予承包商和业主的正当权利。
承包商各层管理人员只有认真研读合同文本，培养合同法律意识，当一个准索赔事件发生时才能够判断出是否具有索赔的可能性，以及应该采取什么行动。
