当代集团全面绩效考核管理制度

北京当代投资集团有限公司绩效考核管理手册（内控文件严禁外传）人力资源中心2002年3月第一部分当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。

一、绩效的定义1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。

2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。

各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。

当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。

3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。

二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。

绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。

三、绩效考核的目的1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1）关注市场、关注股东利益及财务指标；关注客户需求和客户满意度；（2）（3）关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；（4）关注职员工作态度及对企业文化的认同。

2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。

集团公司绩效考核制度及流程The document was prepared on January 2, 2021集团公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法.一、基本原则一坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；二建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；三按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；四按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任；五绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门；六注重持续不断的绩效沟通和绩效改进.二、总体要求一考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估；二考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力；三加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任.三、考核指标一部门绩效考核：结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标即各部门经济指标和重点工作、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订.二员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核.1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计,尽可能量化,不能量化的尽量细化.主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩,由关键绩效指标和一般绩效指标组成.2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核.3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及评价标准,并对该指标体系及评价标准实行动态管理,每年进行修订、完善,公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责,在沟通的基础上,分别提出直接下属的具体考核内容,人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定.4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；四、组织实施一绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责.二公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作.1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；3、对各部门经济指标完成情况进行核定；4、对员工绩效考核工作提供数据支持.三人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作.具体是：1、制定员工绩效考核管理制度、流程,改进、完善员工绩效考核体系；2、组织实施绩效考核培训,对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；3、协助公司分管领导,组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；4、协助部门负责人,组织实施对一般员工的绩效考核工作；5、收集考核信息数据,汇总并统计考核结果.四公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作.具体是：1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；2、根据工作安排和计划要求,组织实施本部门员工的绩效考核工作；3、向本部门员工反馈考核结果,制定绩效改进措施.五员工绩效考核工作每年度进行两次,半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展,一般情况下,分别安排在每年6月底和12月底.四、基本程序一起草通知、实施准备每年6月底和12月底,由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知,印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格.年度考核时,需召开全体员工动员大会.二个人述职被考核者起草并提交年度述职报告,中层管理人员在全体员工大会上集中述职,一般员工由各部门自行组织述职,个人述职工作仅在年度考核进行.三综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分,人力资源部汇总评分结果,综合评价工作仅在年度考核进行,评价结果作为评选先进的参考.四绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节,在半年考核和年度考核安排两次进行.半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查,目的是肯定成绩、指出不足,提出下半年工作的改进方向,半年考核结果作为年度考核的重要参考.1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准,对中层管理人员进行评价打分,评分权重为总经理30%,分管领导70%.总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价,并有权质询分管领导的评价打分依据.2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准,对一般员工进行评价打分,评分权重为总经理10%,分管领导20%,部门负责人70%.总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价,总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据.3、汇总绩效评估得分人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分,各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分,计算方法为：绩效评估得分=Σ考核者打分或平均分值×考核者评分权重4、描述性评语根据员工绩效评估得分,由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语,各部门负责人对本部门员工形成描述性评语,描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等.五考核结果审核人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核,并形成决议.六考核结果反馈、绩效面谈1、根据绩效评价结果,按照分级负责的原则,公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果.2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时,考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈绩效沟通,并形成绩效面谈记录.3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步,指出被考核者的不足之处,并共同研究制定绩效改进方案.七考核结果存档人力资源部将绩效考核表格、结果存档.八例外情况1、年度内变动部门的中层管理人员,由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工,由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；3、其他特殊情况,由公司经理办公会议研究决定.五、考核的等级根据员工绩效评估得分,考核等级分为A、B、C、D、E五个等级.1、A级,绩效评估得分为90分含以上；2、B级,绩效评估得分为80分含以上90分以下；3、C级,绩效评估得分为70分含以上80分以下；4、D级,绩效评估得分为60分含以上70分以下；5、E级,绩效评估得分为60以下.六、考核结果的运用一部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据.二员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据.三根据公司薪酬管理办法,员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的对应考核等级为D级以上,可从下一考核年度相应月份入职满两年起,在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次.四根据公司劳动合同管理办法,对在公司连续工作满三年,且年度考核均为优秀的员工,可与公司签订无固定期限劳动合同.五根据公司员工奖惩管理办法,连续两年考核被确定为不称职对应考核等级为E级的员工,公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同.七、考核申诉被考核者对本人考核结果有异议时,应首先与所在部门的分管领导进行沟通,仍不能解决时,在考核结果反馈后7日内,向分管人力资源部的公司领导提出申诉,填写考核申诉表.人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实,并提出处理意见,报公司经理办公会议审定.八、附则一本办法适用于公司各部门、全体正式员工.二本办法由公司人力资源部负责解释.三下属子公司应参照本办法,制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法.。

集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。

其中, 各子（分）公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。

集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。

每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。

第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。

年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。

【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3. 其他所有员工每月度考核一次。

当代集团全面绩效考核管理制度1目的及适用范围1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2释义2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。

3绩效考核实施原则3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。

4组织管理及权限4.1集团人力资源委员会4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2集团总裁4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3人力资源中心4.3.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4各集团公司人力资源管理部门4.4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.4.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5集团各级管理者4.5.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3负责对下级进行绩效考核；4.5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

现代企业绩效考核管理制度概述现代企业绩效考核管理制度是一套完善的考核制度，用于管理和提升企业的绩效。

通过建立一套科学的考核体系，明确企业的目标与职责，为企业的持续发展提供有力的支持。

绩效考核是管理现代企业的重要方式之一，通过科学、合理的考核体系，可以激励员工的积极性，提高企业的效率和竞争力，实现企业发展的战略目标。

绩效考核体系建立制定考核指标考核指标是衡量绩效的重要标准。

在制定考核指标时，应根据企业的战略目标、业务流程、岗位职责等因素，科学地制定各项指标，确保考核的全面性、公正性和可操作性。

定义权责和职责在绩效考核体系中，各部门和岗位的职责必须明确，权责对应。

通过明确员工的岗位职责和权责关系，可以加强员工对于目标的认同感和责任感，推动员工积极参与企业的发展。

引进绩效考核软件现代企业绩效考核管理制度可以借助绩效考核软件进行实现，这类软件具有完善的考核指标、考核流程和绩效分析功能，可以大大提高考核效率，增加考核的准确性。

绩效考核实施进行定期考核绩效考核应该以一定的周期进行，通常是每半年或每年一次，以流程化的方式进行。

在考核过程中，员工和主管应该分别填写自己的考核表，然后进行沟通协商，最后生成最终的考核结果。

对考核结果进行分析绩效考核结束后，应对考核结果进行分析。

通过对考核结果的分析，可以发现问题所在，查找原因，进而针对问题制定改进计划，优化业务流程，提高绩效水平。

定期其他和评估定期其他和评估是企业持续改进的重要手段之一。

在其他和评估过程中，需要认真倾听员工的意见，及时制定改进措施，优化绩效考核体系，保持其有效性和精准性。

实施效果评估绩效考核实施之后，应该对其实施效果进行评估，以了解其是否达到了预期的效果。

实施效果评估可以从以下三个方面进行：1.目标达成率：评估绩效考核对于企业的目标达成率的影响；2.员工满足度：评估员工对于绩效考核的满意度，以及对于考核结果的认同度；3.绩效增长率：评估绩效考核对于企业绩效增长的影响。

大型集团公司绩效考核管理制度
大型集团公司绩效考核管理制度是指在大型集团公司中，为了提高员工的工作绩效和
推动组织目标的达成而制定的一套考核管理制度。

该制度以明确的目标和标准作为依据，通过定期的评估和反馈，对员工的工作表现进行评价和认可。

该绩效考核管理制度主要包括以下内容：
1. 设定明确的绩效目标：公司根据组织整体目标和员工岗位职责，设定具体、可量化
的绩效目标，并与员工进行沟通和确认。

2. 制定考核标准：公司制定一套科学、公正、合理的考核标准，以确保公平性和一致性，并根据岗位的不同设置相应的评分体系。

3. 定期评估与反馈：制定考核周期，并定期对员工的工作表现进行评估和反馈。

评估
可以包括定期面谈、360度评估、绩效报告等形式，以确保评估的客观性和全面性。

4. 奖惩机制：根据评估结果，公司设置相应的奖励和惩罚机制，对表现优秀的员工给
予激励和晋升机会，对表现不佳的员工进行培训或调整岗位等措施。

5. 员工发展支持：公司提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和实现个人发展目标。

同时，也为员工提供个人发展规划和指导。

6. 绩效考核结果应用：通过绩效考核结果，公司可以进行薪酬调整、晋升、岗位变动
等管理决策，并为组织的人员配置和发展提供数据支持。

通过建立和实施绩效考核管理制度，大型集团公司能够激励员工的工作热情和积极性，提高效率和质量，实现组织目标的持续增长。

当代集团全面绩效考核管理制度1目的及适用范围1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2释义2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。

3绩效考核实施原则3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；3.5集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。

4组织管理及权限4.1集团人力资源委员会4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2集团总裁4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3人力资源中心4.3.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4各集团公司人力资源管理部门4.4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；4.4.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5集团各级管理者4.5.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3负责对下级进行绩效考核；4.5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

目标管理与绩效考核当代集团职员绩效考核是人力资源管理的重要环节,它是对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，将充分激发职员潜能,使职员能力得到发挥，达到绩效任务的目标，取得企业和职员的双赢。

一、考核原则：职员绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，以职员业绩和相关行为事实为依据（考核结果与本人见面)，进行双向沟通、结果兑现。

考核评分针对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与激励性.二、考核周期：职员绩效考核按不同类别分月度考核、半年考核和年终考核。

三、参加考核人员范围：与集团及子公司签订正式劳动合同的职员.四、考核方式：职员绩效考核工作由集团人力资源中心统一组织、归口管理，集团各中心和各子公司具体实施.五、考核结果:1、职员考核结果由各级考核人评定，并汇总到人力资源部门。

各子公司月度绩效考核结果由子公司人力资源经理汇总，报集团人力资源中心备案，半年、年终绩效考核结果由子公司人力资源经理汇总后报集团人力资源中心审核；集团职员绩效考核结果应汇总上报人力资源中心审核。

集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权.2、月度考核、半年考核主要用于改进工作绩效、发放绩效奖金。

年终考核主要用于发放年终奖金、调薪和职务晋升.六、具体实施细则详见《当代集团绩效考核管理手册》.薪酬福利当代集团的薪酬体系在实现集团自身的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用.薪酬管理实现对内公正性及对外竞争性，以使集团能以最适度的薪酬保留与激励企业人才。

薪酬系统结构:采用三态系统结构即“静态、动态与人态”（见下图模型)值去解决诸多工作的问题.薪酬系统的特征1、科学性职员每一种薪酬的确定，都设有科学的评价标准(包括量化的数据和评价技巧)为依据，并有一套成熟的完整项目文件,有力地避免或减少了人为的主观因素。

集团公司绩效考核管理制度一、总则为规范集团公司绩效考核工作，推动企业发展，提高员工绩效，制定本管理制度。

二、考核原则（一）公正公平：考核结果要真实反映员工工作表现，比较客观，在考核过程中要杜绝人情主义，确保考核公正公平。

（二）科学合理：考核指标要与企业目标相一致，能够反映员工工作成果，考核方法和内容要科学合理。

（三）激励导向：考核结果要与奖惩机制挂钩，激励优秀员工，惩罚低效员工，促进员工工作积极性。

三、考核内容（一）年度绩效考核：按照企业年度目标及绩效管理要求，考核员工一年的工作表现，包括业绩、质量、效率、能力、素质及工作态度等方面。

（二）季度绩效考核：每季度对员工工作的完成情况进行考核，根据季度目标及日常工作表现评定季度绩效评分。

（三）临时性绩效考核：对员工突出表现、重大工作成果、特殊贡献等进行临时性绩效考核，进行个人奖励或晋升。

四、考核指标考核指标应根据企业实际情况和工作计划制定，主要涵盖以下方面：（一）贡献指标：包括工作成果、经济效益、市场占有率等。

（二）能力素质指标：包括具体业务技能、管理能力、团队合作、创新能力、工作态度等。

（三）行为规范指标：包括工作积极性、诚实守信、遵守规章制度、团结互助等。

五、考核流程（一）目标制定：根据企业目标和工作计划，确定考核指标和目标，全员知晓。

（二）考核计划：编制年度、季度考核计划，明确考核对象、考核指标、考核方法和考核时间。

（三）考核实施：按照考核计划进行考核工作，确保考核过程公正、客观、准确。

（四）考核结果发布：公布考核结果，明确奖惩措施，及时反馈考核信息。

（五）考核总结：总结年度、季度考核工作，反馈问题和经验，优化绩效管理机制。

六、奖惩措施根据考核结果，给予奖励或惩罚。

奖励包括荣誉称号、奖金、晋升等，惩罚包括警告、调岗、降职等，惩罚应在奖励前行使。

七、补充条款本制度解释权归集团公司人力资源部，如有未尽事宜，由人力资源部根据实际情况制定并发布。

附件十一：当代集团绩效任务书管理制度1目的及适用范围1.1本制度是对集团各中心、各集团公司年度绩效任务书编制、鉴定、签定、修改、变更、考核等工作的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度。

2释义2.1绩效任务书：明确了集团战略目标和愿景，确定战略经营目标及成功的关键，进一步明确了重点绩效任务及其目标，指出了相应的衡量方法和指标，特别制定了行动计划及评估方法，是集团与集团各中心、各集团公司绩效任务达成的目标契约。

3原则3.1采用条块结合，块块为主，自下而上、自上而下、反复融通、达成共识的工作原则；3.2绩效任务书制定遵循内外结合、层层质询的原则。

内外结合指年度绩效任务书中战略经营目标的制定一定要研究企业内外部信息，分析国家宏观经济、政治形势、技术发展趋势，研究行业发展机遇与风险，分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)，并通过全面计划预算十步工作法确定；层层质询指集团各级领导者、管理者都应该对下级职员提出的战略经营目标和年度绩效任务目标进行分析，严格地质询，确保集团各中心、各集团公司战略经营目标的科学、客观、有效、可实现；3.3依据《当代集团工作年历》，每年9月开始，12月鉴定；3.4绩效任务书是集团与集团各中心、各集团公司达成的年度绩效目标契约，集团各中心、各集团必须按照年度绩效任务书开展季度、月度绩效分解工作，并严格执行集团年度绩效任务书中的工作计划；3.5绩效任务书模块设置包括：集团战略目标和愿景、战略经营目标、成功的关键、重点绩效任务、重点绩效任务目标月度分解；3.6绩效任务书编制遵循如下逻辑关系：在集团战略目标和愿景的指导下，集团各中心、各集团公司形成自己的战略经营目标，进而通过分析出成功的关键，将战略经营目标明确为重点绩效任务；通过对重点绩效任务在时间节点、任务节点上的分解，形成重点绩效任务目标月度分解情况；最终，经过绩效任务人和绩效考核人的沟通，双方签字进行绩效任务确认；3.7集团各中心在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将所有职员《年度绩效任务书》报集团人力资源中心备案；3.8各集团公司在集团1.18司庆的“五书”发布会后，5个工作日内将经理级以上职员的《年度绩效任务书》报集团人力资源中心备案；3.9绩效任务书的制定遵循层层分解原则。