宇通客车公司人力资源管理问题诊断

公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。

一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。

从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。

（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。

1.数据分析。

以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。

2.基层调研。

注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。

二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。

人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。

具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。

具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。

人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。

一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。

人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。

关键人员规划方面的诊断；4。

人力资源管理改进规划方面的诊断。

1. 人力资源规划职能诊断。

许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。

2。

员工队伍规划诊断。

所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。

关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。

关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。

人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。

二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。

工作分析方法。

工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。

而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。

宇通客车薪酬管理制度一、总则宇通客车（以下简称“公司”）致力于建设和谐、公平、公正的薪酬管理制度，以激励员工积极工作、提高工作效率、促进公司发展。

薪酬管理制度旨在规范公司薪酬政策、激励机制以及薪酬发放程序，确保员工薪酬的公正、合理和透明。

二、薪酬政策1. 薪酬政策的制定应当符合国家法律法规，并以市场为导向，合理确定薪酬水平，吸引和留住人才。

2. 薪酬政策应当综合考虑员工的工作表现、工作职责、工作经验、竞争力和市场行情，对不同岗位的员工采取不同的薪酬政策。

3. 薪酬政策应当与公司的绩效管理制度、奖惩机制以及培训发展计划相衔接，促进员工的工作积极性和发展动力。

4. 薪酬政策要求公司建立起完善的薪酬调整机制，根据员工的工作业绩、市场行情和公司经济状况适时进行调整，并向员工做出合理的解释和说明。

5. 薪酬政策应当强调对高绩效员工的激励，建立起灵活多样的奖励机制，如年终奖金、绩效奖金、股权激励等，以激发员工的工作热情和创造力。

6. 薪酬政策要求公司建立起合理的福利待遇制度，满足员工的基本生活和工作需求，如社会保险、住房公积金、子女教育、休假制度等。

三、激励机制1. 公司应当建立起严格的绩效考核制度，对员工进行定期的绩效评估和考核，以客观、公正的标准评价员工的工作表现。

2. 绩效考核结果应当成为决定员工薪酬水平和奖励的重要依据，公平、公正地反映员工的工作能力和贡献。

3. 公司应当建立起良好的沟通机制，对员工的工作表现和绩效考核结果进行及时、全面地反馈，让员工了解自己的工作状况和发展前景。

4. 公司应当鼓励员工参与公司的培训发展计划，提升员工的工作技能和业务水准，同时给予相应的薪酬激励。

5. 公司应当建立起灵活多样的奖励机制，对员工的出色表现给予适当的奖励，包括但不限于绩效奖金、晋升机会、股权激励等。

6. 公司应当建立起严格的惩罚机制，对员工的违规行为和工作失误给予相应的处罚，并在合理的范围内影响员工的薪酬水平。

人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事管理,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑.所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。

所谓了解企业外部发生事情的能力,是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

(3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出(4)是否谋求加快事务处理的速度？（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?(6）单据、转账、报表种类是否齐全？（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？(13）是否对工作的繁简作了调整?（14)必要的资料、机器、仪器是否齐全？（15）环境是否良好?(16）有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报历时约2个月，对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析，按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行，已基本完成，现就发现的问题及建议汇报如下：一、管理问题1、办公桌尽量以T-形布局，部门长与部门一起办公，提高沟通效率。

2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。

3、由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。

大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。

目前公司3年以上老员工比例达43.75%约83人，这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化，部分人存在观念保守、知识陈旧的情况，如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力，将成为公司发展的中坚力量，所以需要挖掘老员工潜力。

4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”，好比带动公司发展的三驾马车。

在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下，其他2架马车就要跑起来，拉动公司GDP。

所以有组织架构调整构想：建立大部制，正副职人力配置。

①销售+工程整合，将零部件销售归入工程，享受销售提成机制。

如果能够调动售后工程师兼销售，相当于公司一下增加了20多名销售人员，比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。

具体操作可效仿汽车4S店的售后模式：集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体，如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍，或许还有巨大的市场潜力可挖，且比开发新客户容易且成本低。

这样工程部就有可能从目前比较安静的部门变成活跃的部门。

②采购中心整合计划+采购+物流+维修职能，进一步挖掘目前采购部执行力强、信息广资源多的潜力。

③技术部的开发周期可参考汽车新款出品周期——3年左右或更短时间就应有升级版出来，所以要围绕该目标进行人员配置和队伍建设、组合。

XX单位人力资源管理诊断及对策建议一、问题背景XX单位作为一个大型企业，其人力资源管理一直是一个重要的课题。

随着企业规模不断扩大和发展，人力资源管理面临着许多挑战和问题。

例如，人员流动率较高，员工满意度较低，员工绩效波动较大等。

这些问题直接影响了公司的业务表现和员工的工作体验。

因此，对该单位的人力资源管理进行诊断，找出存在的问题并提出有效的对策建议是十分必要的。

二、问题诊断1.人才流失率较高：XX单位存在着较高的人员流动率，员工离职率较高，尤其是高级管理人员和技术人才的流失率更是明显。

这不仅增加了公司的招聘和培训成本，还会影响公司的业务稳定和发展。

需要深入了解员工离职的原因，以及如何留住优秀人才。

2.员工绩效波动大：在XX单位，存在着员工绩效波动较大的问题。

一些员工表现出色，而另一些员工却表现平平甚至不尽人意。

这可能是由于员工的工作动机、目标设定、培训情况等方面存在问题所导致的。

需要建立一套科学的绩效考核制度，明确员工的职责和目标，并提供相应的培训和支持。

3.员工满意度较低：调查显示，在XX单位，员工的满意度普遍较低。

员工对公司的文化、领导风格、薪酬福利等方面存在不满。

低员工满意度会导致员工流失率提高、员工工作积极性下降等问题。

因此，需要改善公司的组织文化，提升领导水平，加强薪酬福利体系等措施以提高员工满意度。

三、对策建议1.建立完善的人才管理体系：针对人才流失较高的问题，XX单位应建立完善的人才管理体系，包括制定人才引进、培养、激励和留用的政策和制度。

可以通过提高员工薪酬福利、加强员工培训、搭建员工晋升通道等方式吸引和留住优秀人才。

2.设立科学的绩效考核制度：为了解决员工绩效波动大的问题，XX 单位应建立科学的绩效考核制度，明确员工的工作目标和指标，并按照工作成果进行绩效考核。

同时，可以设置奖惩机制，激励员工的主动性和积极性，提高工作表现。

3.提升员工满意度：为了提高员工的满意度，XX单位可以通过改善公司的组织文化和内部沟通机制，加强领导力培训，完善薪酬福利体系等方式提升员工满意度。

交通行业人力资源管理中存在的问题及解决办法人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动持续发展、达成组织发展目标的成员进行的一系列的管理组织活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜在能动性，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

经济的发展离不开人才的培养，人力资源在市场中属于可持续利用的资源，人力资源的合理利用和开发已经突显其重要作用。

交通行业作为国民经济的基础和服务性行业为，对经济和社会的发展起着重要的支撑作用。

目前交通行业的人力资源管理模式较为粗放，为适应新的竞争环境，应通过创新加强科学管理，优化人才结构，实现人力资源管理与开发模式的精细化。

一、人力资源管理过程中存在的问题目前，由于人员的基本文化、技能素质相对较低，使人力资源的开发存在着很多问题。

第一，人力资源开发形式较为陈旧，人才引进的力度不够。

目前，对人力资源开发主要形式集中于培训、交流等方面，但并未取得良好的成效。

随着信息更新速度较快，要求对人力资源应采取多种形式共存的有效开发。

第二，人力资源开发主要局限于知识技能的开发，而心理素质、道德素养等方面并未得到加强。

第三，投入少，培训体系相对落后，培训制度不健全、措施不完善，缺乏科学性。

二、新时期实现企业人力资源科学管理的途径第一、加强信息化管理，提高人力资源管理水平。

信息化管理是人力资源管理的重要方式。

通过信息化管理，利用现代化信息技术、计算机管理技术，可以提高工作效率，优势创建高效人力资源管理模式，可借助计算机、网络管理建立人员基本信息库，使业务处理自动化、信息化，打造多元化信息共享模式。

还可充分利用网络计算机技术对全员进行技能培训教育、文化宣传推广，创建交流网络平台，提供专业性的网络培训、专家讲座、互动交流等，培养人员的协同合作创新精神，进而为行业发展建设最大化贡献力量。

第二、树立以人为本的观念，合理配置人力资源。

管理者应该具备良好的政治思想素养，强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。