大型企业管理模式改革探讨作者：李延辉吴晨鹏来源：《科学与财富》2020年第17期平煤股份一矿经历60多年的发展，产能不断提升，人员也不断增加，曾创出了一个个的辉煌，然而自产能由500万降至400万吨以后，连年亏损不止。
全矿曾经从抓干部作风、抓班组建设、抓党建、抓技术管理、抓采掘接替、抓经营管理等多方面入手，大家都一致认为一矿的干部作风和管理严格程度一直很优秀，付出的努力也是有目共睹，然而到目前为止，仍未能扭转整体上亏损的局面。
本文试图换一个思路从企业管理模式方面探讨当前面临的局面、存在的原因以及提出适当的改革管理建议。
一、管理状况分析1、机构与管理关系平煤股份一矿目前有9000多名职工，大框架上采用矿——区（部）——队三级管理模式与矿——科室——队三级管理模式交叉共存。
全矿共有正科级单位131个，其中区部共有11个，基层队有81个，有考核权的部门有65个，其中有全矿考核权的部门有51个。
考核管理类文件数不胜数，多部门互相交叉考核，考核关系链极度复杂，这些还不包括部分辅助服务类单位通过倒服务获得变相的考核权。
根据统计，单以综采队为例，能够考核到综采队的部门多达66个（部分科室下属多个考核组），经验不足的队长通常连考核部门都认不全。
2、管理模型分析根据目前的管理现状，区部级管理大量机关化，整个管理模型扁平化明显。
根据管理学规律，扁平化管理模型适用于人数少、创业单位，对人员众多的一矿来说，扁平化的结果就是造成管理关系链过多，增加管理成本，弱化管理效果。
仅以有全矿考核权的部门与基层队之间的关系计算，存在管理关系链数量为51×81=4131条。
再加上各部门之间的互相考核与区（部）对内部单位的考核，存在管理关系链为51×51+81=2682条，粗略计算全矿明显存在的管理关系链数量为4131+2682=6813条。
每一条管理关系链都对应着一定的人力、物力、财力成本。
对于有全矿考核权的部门来说，每一项工作安排都要具体到所有单位，牵扯精力过多，普遍呈现出人员不足、信息滞后、指导政策不能与现场匹配，落实效果差。
