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绩效战略管理实务课件PPT文档126页
绩效略管理实务课件
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理咨询实务
精选课件
第一章 总 论
第一节 战略管理
一、定义
虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军
事上很早就利用了有战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》
就是一本军事战略方面的书籍。《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹
三、特点…………………………………………………………………………………9
第三节 战略专题…………………………………………………………………………… 10
一、国际化战略…………………………………………………………………………11
二、多元化战略…………………………………………………………………………29
基于第一部分有关战略概念的认识，我们认为“企业战略是企业以未来为基点，为寻求和 维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以 下几个要点：
（1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业 战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身 及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地 把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变 化的时代，仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞 争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之， 则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速企业的发展。企业的发展和时代气 息是息息相关的，具有战略90眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂的困难，也能通 过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了这一点。中国的联想、海尔等 集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在20世纪 80—90年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大、由弱变强，从国内市场发展到国 外市场。
第一章 总 论
第一节 战略管理
一、定义
虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军
事上很早就利用了有战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》
就是一本军事战略方面的书籍。《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹
三、特点…………………………………………………………………………………9
第三节 战略专题…………………………………………………………………………… 10
一、国际化战略…………………………………………………………………………11
二、多元化战略…………………………………………………………………………29
基于第一部分有关战略概念的认识，我们认为“企业战略是企业以未来为基点，为寻求和 维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以 下几个要点：
（1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业 战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身 及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地 把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变 化的时代，仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞 争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之， 则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速企业的发展。企业的发展和时代气 息是息息相关的，具有战略90眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂的困难，也能通 过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了这一点。中国的联想、海尔等 集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在20世纪 80—90年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大、由弱变强，从国内市场发展到国 外市场。
战略管理——艺术与实务(ppt 225页)
管理教育概览
——MBA到底应该是什么？
● MBA=Master of Business Administration（工商管理硕士），到底如 何进行管理？
● MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心态积极） ● MBA=Management By Action（立即行动） ● MBA=Management By Adaptation（灵活适应） ● MBA=Management By Alliance（真诚合作） ● MBA=Management By Accident（例外管理） ● MBA=Management not By yourself Alone（不是“独行侠”） ● 中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，
● 科学性：高效。生理、理性、被动工具。
20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计 划研究，培训工ห้องสมุดไป่ตู้，提高个体生产率。
法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、 非人性的职能设计，改善组织生产率。
● 艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。
20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际 关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。
本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演 化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内 部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与 实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人 跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成 功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运 作高效、心情舒畅这三者的协调融合。
战略管理实务(175页ppt)
需求增长率
金牛 cash caw 瘦狗 dog
低 高
相对市场占有率
低
8.7 麦肯锡－通用电器矩阵
企业竞争地位
高
中
低
高 投资/增强
战略经营领域吸引力
中 选择/维持
低 收割/撤资
9.1 战略态势
稳定型战略态势 增长型战略态势 收缩型战略态势
9.2 决定战略态势的因素
Chart Title
战略态势 决定因素
国内市场
国际市场
萌芽期 加速成长期 减速成长期 成熟期
衰退期
重创新 重效率 重差异 重细分 重价格
8.4 战略经营领域细分
细分的要求 1.跳出原有产品和生产线；2.根 据战略经 营领域的决定因素来描述其特点； 3.战略经营领域的数目应尽量少。
细分的逻辑程序： 需求－技术－顾客类 型－地理环境
8.5 战略经营领域细分的实例
7.3 驱动产业竞争的力量
供方议价能力
供应方
潜在加入者 新加入者的威胁
产业内现有对手
买方议价能力
购买方
替代品的威胁
替代品
同业竞争的决定因素
市场增长率 固定成本/附加价值 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 风险性 退出壁垒
入侵壁垒
规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 政府政策 预期的反击
5. 1 环境、战略、能力
环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条
件 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前
提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平 衡。
5.2 环境的分类
战略管理的艺术及实务(ppt 75页)
零和、负和 竭力追求企业
最大私利： 自我目标 （多分一块饼）
（做大市场） 尽力提供社会
最好服务： 顾客目标 正和（双赢）
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第11页
战略理论本质：三假设
● 环境：认清现状、符合实际 ● 使命：达成共识、积极投入 ● 实力：动态发展、灵活适应
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
“战略管理：艺术与实务”讲座
第8页
自我超越16字
● 改变假设：变通 .●... .观察倾听：接受 ● 感悟运用：力行 ● 交流提高：互动
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第9页
Part 2 战略理论核心
——战略基本问题：三问题
企业存在根本理由——为什么能够得到回报？ ● 企业的业务是什么？（现状） ● 应该是什么？（目标） ● 为什么？
● 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存 在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心 态，可以找到互惠发展机会。
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第36页
竞争合作定位
● 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种 手段，不存在简单的优劣之分。
● 在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需 要交替使用竞争与合作的做法。
● 企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精 多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生 业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。
项保华
“战略管理：艺术与实务”讲座
第33页
适度多元化选择
多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险 （外部环境） 存在互为消长关系
多
元
化
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1.4 战略头脑
彼得.杜拉克
何志毅
如果你理解管理理论 如果你拥有战略头脑但
但不具备管理技术和 不具备战略细化和战略
管理工具的运用能力， 实施的能力，你还不是
你还不是一个有效的 一个有效的战略家；反
管理者；反之，如果 你具备管理技巧和能
之，你充其量只是一个 参谋人员。
力而不掌握管理理论，
那么充其量你只是一
战略思想及其基础
a.
哲学；b.历史; c.专业知识；d.经验；
2.5 战略管理的层次
战略管理 strategic
management
战术性管理
tactic
management
作业性管理 operating
management
公司战略 corporate strategy
产业战略 business strategy
个技术员。
2.1 战略管理的产生与发展
1。战略管理的产生 2。战略管理的发展 3。战略管理的重要性 4。战略管理的困难性
2.2 战略管理研究的代表与著作(一)
巴纳德(C.Banard) 《经营者的职能》
1938年
钱德勒(A.D.Chandler)
《战略与结构：工业企业历
史的考证》 1962年
5. 1 环境、战略、能力
环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条
件 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前
提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平 衡。
5.2 环境的分类
以时间为标准：过去的,现在的,未来的. 以空间为标准：微观的,中观的,宏观的. 以关系为标准: 直接的,间接的. 以性质为标准：战略的,策略的. 以变化为标准：重复的,扩张的,转换的,突变
《战略 1978年
2.3 战略管理研究的代表与著作(二)
波特(M.porter) 《竞争战略》
威廉大内
《Z理论》
波特(M.porter) 《竞争优势》
杜拉克(P.Druker) 《创新与企业家精神》
彼德斯&沃特曼 《追求卓越》
迪尔&肯尼迪
《公司文化》
大前研一
《战略家的头脑》
罗伯特(Robert) 《战略－纯而简》
的,意外的.
6.1 企业使命
企业使命：在社会进步和经济发展中的 责任 企业哲学：企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工
战略观念 战略分析 战略决策 战略实施
战略观念 战略分析 战略决策 战略实施
3.2 战略选择的分类
规模：大、中、小企业战略 产品－市场：产品－市场的组合战略 组织：环境－战略－组织的选择 态势：进攻、退却、守持战略的选择 职能：市场、技术等职能战略 区域：区域、全国、全球性战略选择
3.3 战略实施
未来意识与预见性－直觉,悟性,哲理. 风险意识与勇敢性－果断,执着,耐心. 领导意识与驾驭性－技巧,应变,调控. 品德意识与感召性－道德,修养,激情.
4.4 例子：马论
是否看见马？ 敢不敢跳上去？ 能否驾驭好？
4.5 名人名言
有没有能力进行“ 战略性的思考”也许 是
各人在管理能力上的最大差异。
伯森科
《战略的经济学》
1980年 1981年 1985年 1985年 1982年 1982年 1975年 1993年 1996年
2.4 战略概念与战略特征
战略的概念
a.
军事战略；b.政治战略；c.经济战略
战略的特征
a.
长远性；b.全局性；c.简略性。
战略的层次
a.
战略单位的界定；b.战略环境的界定
职能战略 functional strategy
3.1 战略管理理论的基本构架
战略管理理论
战略观念 战略分析 战略决策 战略实施
战略管理理论
战略管理理论
小公司战略 大公司战略 跨国公司战略 国家战略 市场战略 生产战略 技术战略 财务战略
战略观念 战略分析 战略决策 战略实施
战略观念 战略分析 战略决策 战略实施
一、问题与思考
有人说小公司无战略，你认为呢？ 战略管理的核心是什么？ 电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理? 战略管理与日常管理有什么不同？ 战略家是否天生的？
第二讲:环境、使命与目标
企业家与战略 战 企业家与战略
经理、领导者、企业家、战略家 Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist
－
威廉.R.金&戴维.I.克列兰
－
《战略规划 与政策》
4.6 理想的企业战略家
军事家的品质； 政治家的素质； 思想家的修养； 社会家的能力。
将者，智、信、 仁、勇、严也。
智：战略智慧 信：信用、信誉 仁：宽容与爱护 勇：勇敢、坚毅 严：令行禁止
4.7 战略家模型
开拓者 征战者 谨慎者 重效者 守成者
安索夫(Ansoff) 《公司战略论》
1965年
安东尼(R.N.Anthony)
《计划与控制系统：一
个分析框架》
1965年
安德鲁斯(K.R.Andrews) 《经营战略论》 1971年
霍弗(C.W.Hofer) 《战略制定》
1978年
安索夫(Ansoff) 《战略管理》
1979年
金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland) 规划与政策》
战略管理
第一讲：战略管理的概念与概论
战略管理的概念 战略管理的历史与现状 战略管理的代表著 战略管理理论的体系结构
1.1 对战略管理的理解(一)：手段
1.2 对战略管理的理解（二）
目标与手段
1.3 对战略管理的理解（三）
目标、资源、手段
战略三角形
战略
微观环境
手段
宏观环境
目标
资源
战略与战略家 Strategos-Stragia-Strategy 统帅，为将之道。
战略管理是企业第一把手的首要职责 环境 的复杂多变使企业需要战略；战略 的核心是 战略思想；战略思想产生于企 业战略家。
4.2 彼得. 杜拉克名言
Do things right Do right things
4.3 企业战略家需要战略智慧
战略实施过程 组织 企业文化 实施技巧 反馈与控制
3.4 战略管理要解决的问题和过程
战略管理要解决的问题： 1.变革什么？2.朝 什么方向变革？3.变革 到什么程度？4.怎样 实现这些变革？
战略制定过程： 1.战略思想形成过程。2.调 查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完 善过程。