21 世纪企业致胜之道是团队致胜人力资本(THCP)

小公司的制胜之道是什么？ 简！文/李善友 混沌大学创办人大道至简大公司做的产品通常问题是“繁”，而且这个问题几乎解决不了。

我举个例子，可以把这一窘境介绍得比较明白。

请想象一下，你买了一套新房，并为新房买了很多新家具，装修设计得非常漂亮，也很简洁。

但你会发现，住着住着家里的东西越来越多、越来越乱，也越来越满。

你老想扔掉一批，可是扔了也没解决问题，家里东西还是越来越多、越来越乱、越来越满。

大公司就是这样。

我们能够透过现象找到其背后的一点哲理和思考。

我们来看现象背后的必然逻辑趋势：对大公司来讲，技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂，客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。

人往高处走，水往低处流，这是一个必然的“势”。

那么，小公司的制胜之道是什么？简！《创新者的窘境》一书中介绍了价值网理论，讲了从A价值网向B价值网的迁移。

书中提出:“成熟企业在持续性技术创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。

”言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。

或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从A价值网转到B价值网。

价值网的概念对我们来说非常重要。

价值网有两个基本属性：特定的产品性能属性，特定的成本结构属性。

这两个基本属性是你所在的价值网中最重要的两大基本属性，所以一定要从这两个基本属性出发。

我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”正是基于价值网理论，而所谓的“大道至简”也基于此。

大公司做加法，小公司务必要做减法。

当大公司往上追求更高技术、更高性能的时候，小公司要在大道至简的法则里生存，“大道至简”有两个要点：产品至简、成本至简。

从麻烦到方便，从复杂到简洁产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。

这里我用的是“简洁”，而不是简单。

因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁充满了情感因素。

第31卷第2期武汉冶金管理干部学院学报2021年6月JOURNAL OF WUHAN METALLURGICAL MANAGER；INSTITUTE Vol.31No.2Jun.2021人力资源业务伙伴&HRBP)理论及其在企业员工队伍建设中的应用于敏(中国宝武钢铁集团有限公司，上海200941)摘要:人力资源业务伙伴(HRBP)是集“人力资源+业务伙伴”于一身的人力资源管理者。

在分析HRBP定位和工作职责的基W上，结合在某企业宣传、培训部门HRBP岗位上的具体实践，对HRBP 如何从业务、人才、氛围三个维度，在员工队伍建设的关键—动中发挥核心价值进行阐述，并探讨了成为一名优秀HRBP的践行路径。

关键词：人力资源业务伙伴(HRBP)；人才管理；人才队伍建设中图分类号:F272文献标识码:A文章编号：1009-1890(2021)02-0018-05人力资源战略是企业业务战略的核心组成部分，人力资源业务伙伴(HRBP)作为企业业务管理者中的一份子，管理着企业最宝贵的资源一人才&企业的快速发展，正要求人力资源！HR)管理者从事务管理者成为业务战略的执行者和保驾护航者。

美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域管理大师戴维•尤里奇(Dave Ulrich)曾经指出：“HR应从内部运营视角转变为更具战略性的、由外向内的视角，而战略和业务的需要则是人力资源工作活动的起点。

”由此人力资源业务伙伴应运而生，它的核心职责是通过探索和构建符合业务需要的业务运作模式，建立并落实HR解决方案，协助企业战略落地，同时激励团队的凝聚力和战斗力，帮助团队实现业务目标& -"HRBP概述HRBP这个职位源于戴维•尤里奇提出的HR三支柱模型。

顾名思义，HRBP由HR和BP 组成,HR是指人力资源,BP是指业务伙伴，是业务(Business)和伙伴(Partner)的首字母缩写。

由此而见,HRBP是“人力资源+业务伙伴”的综合体&(一)HRBP的定位和工作职责HRBP的角色定位是连接企业和员工的桥梁，主要是协助企业各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面开展工作。

全新的人力资源管理模式是企业制胜的关键杨立军(大同煤业集团大唐热电有限公司，山西大同037003)摘要：本文通过论述同煤大唐热电公司在人力资源管理工作的创新，进一步论证了全新的人力资源管理模式是企业制胜的关键。

关键词：人力资源新模式；制胜；关键中图分类号：F272．9文献标志码：B文章编号：1008—0155(2008)06—0100一03。

在经济全球化不断深入、科技进步日新月异、炭深加工上做文章”的战略构想于2004年组建的市场竞争日益激烈的形势下，人力资源作为企业重同煤第一个电力企业。

短短几年，在员工的共同努要的战略资源，已经超越了物质资本和货币资本，力下，同煤大唐热电公司克服了重重困难，实现了成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。

人同煤人自己独立经营电厂、机组平稳安全运行、年力资源管理对于企业发展的重要作用已成为业界发电量11亿度、供热面积550万平方米的骄人成的共识。

全新的人力资源管理模式是企业制胜的关绩。

那么是什么原因造就了这些成绩的取得呢?键。

近几年，随着煤炭市场的好转，同煤集团发展其最根本的原因就是“以人为本，引入全新的人力较快。

在做大做强上取得了一定成绩，但同一些先资源管理模式”。

进的现代企业相比，仍然效率低下，尽管存在担负一、制定人才发展战略社会责任的缘故，但我们也应看到国有企业在管理人是企业生存与发展的根本要素，企业要发展工作中存在的问题，特别是人力资源管理工作的不壮大，离不开优秀的人才，尤其对于同煤大唐热电足。

同煤大唐热电公司作为同煤集团非煤产业发公司来说要顺利实现由煤矿管理向电力行业管理展的典范，“借鉴电力行业的先进经验，同时吸收同的过渡，特别是实现由技术相对单一行业向科技、煤集团基础工作扎实的优点，树立了‘以人为本’技术含量高行业的转变，更是如此。

因此造就适应的管理理念，创新人力资源管理工作，全面推进各公司成长发展的电力专业技术型、电力管理型、电项工作”成为同煤大唐热电公司决策层的共识。

如何突破人力资本型企业发展的瓶颈文/佐佑顾问人力资本型企业和劳动密集型企业有所不同，虽然都是以人力资本为主，但在人力资本型企业中，人的可替代性差，更注重在独立思考基础之上的团队合作，而不是简单的一加一等于二。

人力资本型企业的最主要特点是人力资本价值占比多，反映在财务账面上的资产很少，企业运营的资本投入也不多，即所谓轻资产；让组织持续运营的往往是“人的能力”，而非“资产的额度”。

人力资本型企业多为智力型组织，比如设计、策划、咨询等类型的企业。

人力资本型企业的核心竞争力是人，所以这类企业发展的过程就是人不断聚拢的过程。

但是当人数积累到一定规模时往往会出现一系列问题，以下列举了一些会经常出现在人力资本型企业中的现象。

1.一个企业自创业起就稳步发展，但在发展到一定阶段之后却停滞不前，反映到营业额上，就是到达一定量级之后就很难再有突破。

虽然人没变，事没变，行业环境也没有大波动，但就是没办法突破自己的发展瓶颈。

2.人力资本型企业扩大经营规模的方式通常是地区业务的拓展，找到有能力而且志同道合的人，在不同地区拓展业务。

但虽然大家都在一块牌子下做事，总感觉你还是你，我还是我，无论是在公司经营上还是出品的产品上都没有共性。

3.当公司发展到一定阶段，曾经都是好兄弟的公司高层会突然爆发一些矛盾，最后导致公司分家，各走各路。

那形成上述三种现象的原因是什么？其实这原因本身就是人力资本型企业的管理特点。

1.只注重人的量的堆积，不注重人的能力的激发。

人力资本型企业的核心竞争力是人，而非技术或者资本。

当一个企业研发出一种核心技术或者商业模式之后，可以通过无限复制来扩大经营规模，但人力资本型企业做不到。

一方面人力资本型企业的业务本身多是定制化的，难以复制，不同项目都需要有重新的思考；另一方面人力资本型企业的运作要依靠人的能力，而能力无法复制，不是任何一个人都可以胜任的，同样的事情不同的人做就会有不同的效果。

人力资本型企业在扩大规模的时候很容易忽略能力的培养和激发，核心队伍没有扩大，人员规模的扩大只是空架子。

才企共赢:企业资源培训读本《才企共赢》第一部分人才的重要性已为人所共识，连贼头黎叔之辈也在感叹：“21世纪最需要的是人才！”今天，企业老板们更关注如何获取人才、如何用好人才、如何留住人才等一系列人才问题。

借鉴历史上的人才智慧，必将有助于今天人才策略的制定。

中国上下五千年，源远流长的是我们的东方文化，而其中的人才文化更是我们今天人才潜规则的源泉。

∙推荐序∙前言∙第一章21世纪最重要的是人才力(1)∙第一章21世纪最重要的是人才力(2)∙第一章21世纪最重要的是人才力(3)∙第一章21世纪最重要的是人才力(4)∙第一章21世纪最重要的是人才力(5)∙第一章21世纪最重要的是人才力(6)∙第二章企业人才管理十大怪现象(1)∙第二章企业人才管理十大怪现象(2)∙第二章企业人才管理十大怪现象(3)∙第二章企业人才管理十大怪现象(4)∙第二章企业人才管理十大怪现象(5)∙第二章企业人才管理十大怪现象(6)《才企共赢》第二部分20世纪80年代中期，中国企业人才管理工作的主要内容是人事档案、工资、福利及少量的培训。

这一阶段的主要特征是事务型，人才管理部门一般是人事部、劳动人事部、党群人事部或组织人事部等。

这一阶段的人才管理者一般水平较低，属于一般的服务性工作人员，不具有人才管理的知识与技能。

∙第三章人才力：企业竞争优势之源(1)∙第三章人才力：企业竞争优势之源(2)∙第三章人才力：企业竞争优势之源(3)∙第三章人才力：企业竞争优势之源(4)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(1)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(2)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(3)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(4)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(5)∙第四章引才:天下英俊纷奔来(6)推荐序作者：由长延出版社：机械工业出版社才企共赢，需要企业的长期修炼企业发展靠人才，已经是众所周知的事情。

没有人才，企业肯定发展不了；只拥有人才，企业也不一定能发展得好。

小企业拥有大人才，企业不一定会发展迅速，还往往会倒退；但大企业没有大人才，肯定不会发展上去。

坚持以人为本以质取胜理念图生存求发展●上海大西洋百货有限公司上海大西洋百货有限公司隶属于上海长城投资控股（集团）公司，地处上海新兴地标性商业五角场环岛商业圈中，商业面积1.4万平方米，于2002年2月开张营业。

秉承“真诚、可信、优质、实在”的宗旨，经过八年历练，公司坚持“以人为本、以质取胜”经营理念，形成了以市场变化为导向、错位经营为依托、规范服务为保障、深化流程管理为基础的工作思路，践行科学决策、积极营销、诚信服务，由此，不断促进和提升大西洋百货经营管理，取得了可喜的发展成果。

当前，面对经济危机对国内百货消费市场的影响，面对五角场商圈内正在崛起的行业新伙伴———各大百货巨头，大西洋百货直面现实，坚定经营理念，抓机遇、促转机，依托五角场新兴商圈人气集聚、繁荣兴旺的优势，依托五角场商圈良好的竞合氛围和政府、协会的支持，积极作为，主动调整经营决策，全力找寻生存空间，以变应变求发展。

今年上半年度，公司再次突破原定计划，经营指标超额增长11.6%，并连续3年打破单日销售额历史新高记录。

实践证明，公司自始至终坚持的经营理念具有顽强的生命力，新形势下与时俱进更加重视商业人本文化是立足生存、求得发展的法宝。

一、以科学数据为依据，实施差异化错位经营随着五角场环岛商业圈大规模地开发建设，高端的东方商厦、MALL式的百联又一城、万达生活广场等相续竣工开业，一方面，促进了商圈的繁荣集聚；另一方面，客观上促成了消费分流。

针对市场变化，公司注重市场调查，分析消费结构，以科学数据为调整公司经营提供决策参数。

调查数据表明，商圈内比较集聚的固定消费群体主要源自周边社区常住居民和高校就读学生，这类消费群体存在一定消费层级、档次差异和消费习惯的多元性，公司后台软件平台分析数据得出商场平均客单额，显示来本公司消费群体，比较多集中于便利消费和便宜消费，可以分析他们更关注商品的性价比，喜欢质量好、价格低廉的商品的消费倾向。

依据对消费需求分析、市场业态分布特征分析，依托本公司经营条件、经营优势，公司在主动经营定位调整中，以选定目标市场为前提，以顾客需求为导向，以适应、满足目标消费群为本，结合发展趋势，公司决策实施与周边大商场差异化的错位经营。

top人力资源管理之道-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述：人力资源管理是一个组织中至关重要的部门，它致力于招聘、培训、以及管理员工以提高整体绩效和组织成功。

随着现代企业环境的不断变化，人力资源管理也面临着诸多挑战和机遇。

因此，在这篇文章中，我们将探讨一些关键的人力资源管理之道，以帮助组织在这个竞争激烈的时代中脱颖而出。

在本文的剩余部分中，我们将深入探讨两个主要要点。

首先，我们将讨论有效的招聘策略和方法，包括如何吸引和选拔最合适的人才加入组织。

其次，我们将关注员工培训和发展的重要性，介绍如何提供有竞争力的培训计划和机会，以激励员工并提高其工作效率和绩效。

通过这篇文章，我们的目的是帮助读者深入了解人力资源管理的重要性，并提供一些实用的指导原则，使其能够运用这些方法来优化组织的人力资源管理策略。

我们相信，通过采用这些最佳实践和策略，组织可以更好地应对变化并取得成功，实现持续增长和发展。

在接下来的部分中，我们将详细介绍这些要点，探讨每个主题的相关研究和例子，以及如何将其应用到实际情况中。

最后，我们将总结本文的主要内容，并展望未来的发展方向，以期为读者提供关于人力资源管理的全面理解和指导。

1.2文章结构文章结构部分的内容为：文章的结构是指整篇文章的组织框架和内容布局。

本文按照以下结构进行组织和阐述。

引言部分概述了本文的主题和目的，介绍了本文要探讨的内容和重要性。

通过引言，读者可以对整篇文章有一个整体的了解。

正文部分是本文的主体，包含了具体的要点和论述。

正文分为两个主要要点，分别是“第一个要点”和“第二个要点”。

每个要点都会详细讨论一种人力资源管理的方法或理念，包括其重要性、实施步骤和效果等。

通过分点阐述和举例说明，以期能够更具体、更深入地讲解每个要点。

结论部分对全文进行总结和展望。

总结部分回顾了前文的要点和论述，强调本文所提出的人力资源管理方法的重要性和价值。

展望部分则展望了未来人力资源管理的发展方向和趋势，提出了一些可能的改进和创新点。

现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年，德鲁克首次提出‚管理学‛概念被西方学界尊为‚大师中的大师‛！现代管理学之父德鲁克去世美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得〃德鲁克‚因自然原因‛在洛杉矶附近的家中辞世。

出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。

永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。

德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。

德鲁克在企业界的影响‚只要一提到彼得〃德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。

‛——《哈佛商业评论》深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁比尔〃盖茨德鲁克是我心目中的英雄。

他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一臶。

——英特尔主席安德鲁〃格鲁夫彼得〃德鲁克生平（1）1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。

1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。

1931年德鲁克获法兰克福法学博士。

1942年受聘为通用汽车公司顾问。

1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。

1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。

彼得〃德鲁克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。

1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为‚管理学‛的‚圣经‛。

21 世纪企业的核心竞争力——服务一、什么是服务意识？自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望,它发自服务人员的内心。

只有能够自觉主动服务的人，才是真正具有服务意识的人。

在任何企业、组织、团队中，从领导到基层的员工，都应该具备服务意识。

二、服务对象的范畴：每个人都会有“服务”他人或被他人“服务”的机会。

我们的服务对象也许是企业的顾客（消费者），也许是我们的上司或者下属，或者是其他部门的同事，不论怎样，只要我们在一个组织中工作，就一定有机会“服务”他人或被他人所“服务” ，只要是服务提供者就应当具备应有的服务意识。

三、服务意识与服务态度（一）服务意识的具体表现——服务态度。

态度决定命运，只有具备很强的服务意识，才能提供良好的服务态度。

一个人的服务态度，决定了他的成功与失败，也显示了他的优秀与平庸。

（二）常见的四种服务态度：第一种：永远把个人利益放在第一位。

即：服务的时候，想的不是如何服务客户，而是如何尽快完成自己的工作，超出自己责任范围的事情就漠不关心，这样的服务提供者就是让自己走向平庸的人。

第二种：自做与本部门利益相关的事情。

即：我们常听到的“这个事情不是我们部门管的。

”也就是事不关己，高高挂起，丝毫不关心服务对象利益，不在乎服务对象的感受。

第三种：一公司利益为核心。

即：把公司利益放在首位，从公司的角度出发，他是一位合格的员工，但离优秀的服务提供者还有一定的距离。

第四种：客户利益之上。

（完美的服务态度）即：提供的服务往往会超出客户的期望，让客户无法拒绝她的服务。

只有具备这种服务态度的员工才是真正具有服务意识的员工。

服务决定成败——服务经济时代已经到来——在服务经济时代，服务在许多方面已成为财富的主要来源。

服务是企业生存的命脉，不知道服务对企业的重要性，又怎么能够期望他们为客户提供最高品质的服务呢？在同等价格、同等品质的前提下，服务是企业竞争优势的砝码。

服务已经不仅仅是酒店、餐饮、旅游、商场、超市等服务行业的事情，而是每一个企业和组织都必须重视的事情。

1.引言21世纪的竞争是人才的竞争，企业的核心员工即所谓的人才，核心员工的流失对企业的负面影响是很大的，他所带来的危害是和其离职前在企业内承担责任是相对应的。

因为核心员工在企业内的作用与职责都很大，所以当核心员工离职后，可能会造成企业内部团队的不稳定，企业商业机密的外泄和市场份额的减少，甚至是核心技术的流失和正在开房项目的中断。

那么，清楚核心员工的流失原因与提出相应的对策将会给企业长期稳定的发展带来很大的帮助。

1.1核心员工的定义核心员工是近几年来人力资源管理中非常流行的一个概念。

很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。

然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不同。

在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。

而按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，往往会集中企业80%~90%的技术和管理，创造企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。

赫奇曼和琼斯的内部竞价模式提出，只有稀缺的人力资源才有价值。

从人力资本对企业的战略价值和独特性两个维度将企业员工加以分类，即从企业核心竞争力的角度对核心员工近行了定义。

思科总裁钱伯斯认为，成功的企业与失败的企业之间一个主要差别就是：前者不仅能吸引、而且也能留住天才员工。

钱伯斯的宗旨很明确：每一个部门都能雇用业界前10％～15％的顶尖人才，然后保证他们洞晓公司方向，让他们享有充分的权利，做好自己的工作。

而这前10％的人具有较高的智商，有职业好奇心，了解自己的不足的人就是企业的核心员工。

彭新彦认为，核心员工就是企业里具有较高智商与一流情商，给企业创造出超凡脱俗的绩效与业绩，在企业内无法替代的优秀员工。

综上这些知名企业分析师与对资料的分析，我认为企业的核心员工是核心员工是指那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源部门、对企业经营产生深远影响的员工。

二十一世纪的名企管理联想、三九、海尔....这些著名的国内企业是如何把握住自己的机遇，在新世纪里成为行业的排头兵？-二十一世纪的名企管理---联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。

联想集团之所以成功，凭借的是管理。

这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。

联想具体的远期目标是在2021年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。

将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。

第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。

第三步是进入世界500强之内。

他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业开展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规那么，必须熟悉高科技企业所依附的市场。

联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定到达归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。

第一个方面是国内PC机市场。

在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在本钱、中国市场的效劳网络方面联想有较大优势。

因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。

第二方面是国内系统集成领域。

21世纪的企业生存方式
徐其立
【期刊名称】《北京物价》
【年(卷),期】2000(000)009
【摘要】学习型生存美国新管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出：“现代企业应该成为“学习型组织”，通过不断自我超越、改善心理模式、建立共同远景、团体学习以及系统思考，以开拓那一大片尚未被发掘的个人与组织的成长空间。

只有这样，企业才能不断提高竞争力，在网络时代立于不败之地。

IBM华南区培训经理越树基先生说，IBM一向重视员工的学习和培训，建立这个学习中心的目的，就是为了进一步激励员工迈向学习世界。

彼得·圣吉曾对年轻人提出警告说：“一个人学习过的知识，如果每年不能更新70％的话，那么这个人无法适应社会的变化。

在变化激烈的现代社会里，假如不继续‘买足’或‘重视’知识，必定会落伍。

”广州一位外企公司总经
【总页数】1页(P27-27)
【作者】徐其立
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F714.1
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1.21世纪企业生存法则 [J], 车驾明
2.21世纪影响企业生存与发展的多维因素 [J], 张作俭;卫玉玺
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5.21世纪影响企业生存与发展的多维因素 [J], 张作俭;卫玉玺
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