亚德公司创业管理案例分析

案例分析：阅读案例。

对公司的现状进行简要描述。

你认为关键的问题是什么？表现是什么？要解决的主要问题是什么？解决的先后顺序是什么？方法是什么？中高层管理人员眼中的公司管理问题背景材料:前段时间针对公司存在的“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”的现象,钟总要求公司所有部门经理以上人员对此现象发表自己的看法,并提出针对自己部门的管理思路。

以下是各级管理人员分别写给钟总的邮件汇总,共33封邮件。

第一部分:高管人员的回信（5人）公司常务副总裁，主管销售工作：领导在邮件中让大家就“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”请大家提出自己的看法及解决问题的方案。

好，下面我就谈一下我作为公司一名管理人员、老员工对这句话的一些看法。

XYZ公司走过了风风雨雨的7年，这7年凝聚了太多人的心血，大家团结一致才有了今天不一般的XYZ公司，但是我经常也在想为什么公司小的时候大家都可以无休止的奉献，每天很累，但钟总组织大家学习的时候，我们的同事都是那样聚精会神地听钟总讲课，每节课都结束了大家还津津有味的讨论着？而且每周都盼望着上课？至今老员工回忆起这些还是很激动，很留恋，这是为什么?不知领导想过没有，我想每个员工都希望加入一个团队能够被这个团队的收入、文化所吸引，但现在我们这样的培训还有么？开会沉长但又解决了多少问题？培训多少次，但谁考试了？我的能力提高了但在哪些方面体现了？我们公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新来人会抢自己的饭碗，总把持着一些权力以我的资历比你老，我的想法一定是正确的，影响着自己管理的团队，老人提升更多的是在公司做的时间较长换来的，而不是通过考试合格得来的，但新来的人来到这样的一个没有强大的企业文化、没有强有力的部门培训、没有引起部门领导对现状足够重视的公司，势必会造成能力强的留不下，能力差的混饭吃的局面呢？我们的产品本身就是一个需要各部门密切配合才能有好的结果的，但如果一个部门的领导能力不够强，总需要上一个部门同事的提醒或下一个部门的投诉，那时间长了是不是会使大家产生逆反心理，认为公司根本就不重视能力的问题呢？互相推诿，我想存在两方面的问题，1、愿意做但没能力，2、有能力但不愿意管，对待第一种人如果我们有时间教育，那公司应该为他提供培训的机会，让他知道公司还很重视他，同时针对这个位置的第二人选也应该上任，对待第二种人我们要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！能力强了，责任明确了，上面的问题自然会迎刃而解！公司副总裁，主管生产，现在负责华南生态园的筹备、建设工作：您转来一位员工的邮件我已收悉，按您的要求我作如下分析：1.之所以遇到问题能够推脱,就说明我们部门或者岗位的职责不明确,需要人力资源部门尽快界定不同部门和同一部门不同岗位的各自职责；2.如果各部门各岗位的职责是明确的,还出现遇到问题相互推脱的现象,就说明考核处罚的力度不够,造成遇事不作为的成本很低,就需要尽快推行各岗位的目标责任考核制度；3.如果前面两点都做到了还有人这么做，那就说明此人的职业道德素养有问题了，开掉他换别人来做就好！关于北京生态园存在的问题与华南项目建设的思路，我想利用月底回京的机会单独与你面谈，希望您安排时间！财务总监：我来公司不是很长，对于公司的现况提出的意见或建议仅供您参考！我认为公司成功的关键，是企业是否拥有非常优秀的管理团队;应建立健全公司的制度，明确各部门的职责、权限和承担的义务；完善内部管理流程和内部审计控制体系明确的人员聘用制度，奖惩分明；完善绩效考核公司的管理者以身作则，起模范带头作用，任何人在公司的制度下都是平等的，没有特权和特例；员工有监督管理者的权利管理者定期与员工活动，加强内部的交流，及时解决问题；形成良好的内部沟通渠道；（如总裁或管理者定期在基地与员工一起活动）建立属于XYZ公司特色的组织文化激励、激发员工的主人意识，从我做起、从每个人做起，开展寻找浪费的活动，全员参与? ；对公司有重大贡献的个人或集体应予以重奖?市场总监：在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。

金玉之珠魔力之环——“亚德”培训实感感谢博世西门子家电提供的机会，让我荣幸的参加了“亚德培训项目”，有幸聆听了多位专家学者的精彩演讲，系统的学习了质量管理、生产管理、供应链管理、社会责任与环境保护方面的专业知识，这连续多期的培训，对我而言，不仅开拓了视野，结识了人脉，更重要的是刷新了思想，使自身的管理理念和精神得到了提升！企业管理是一门精深的学问，古往今来不乏名家大家，相关的专著也是汗牛充栋，浩如烟海。

“亚德培训”集多家之大成，实现了经典性、前瞻性、实战性、系统性的科学融合。

学习的时间是短暂而充实的，大量的新知识对我形成了巨大的冲击波，我将在随后的时间里不断地整理和吸收，结合公司的实际运营情况，有的放矢的进行改进和提高，让昌德成电器持续发展，在新的时代实现新的飞跃！“质量管理”培训体验：新经济时代的特征：客户、竞争、变化随着社会经济的不断发展，企业的经营已经由“生产”导向转变为“客户”导向，客户需求日益呈现个性化特征。

如果公司不能创造客户价值，那公司就失去了发展甚至存活的土壤和源泉。

经济全球化的不断演进，使得以往的“地域”竞争日益转变为“供应链的全球化”竞争。

竞争和变化成为业界的常态，李健熙先生曾经说过“（三星）除了老婆和孩子，其他的一切都需要变革，唯一不变的就是要不断变化”。

在我们公司，“以客户为中心”的理念得到了一定的宣贯，但是更多的关注在于外部客户，多数人都认为购买产品的才是客户，而忽略了对内部客户的承诺和服务。

通过本次的学习，我意识到我们的客户理念还有待加强和深化，对外要以顾客需求为关注焦点，强化品质和服务意识，不断满足和超越客户预期。

对内也要贯彻“下一道工序就是顾客”的思想，加强沟通和服务，让所有人都意识到时刻都是在为客户工作和服务，没有顾客的公司是不能生存的，同样，没有顾客的工作也是不存在的！通过引入有效的竞争和激励机制，不断创新，持续改进，推动企业永续发展。

活力之源：全面质量管理企业不讲质量就没有效益！社会不讲质量就没有进步！国家不讲质量就没有希望！我们常说“质量是企业的生命”，这只是传统的质量观。

创业管理案例分析——关于ZARA 创业案例分析一．品牌简介ZARA （飒拉）是 1975 年设立于西班牙隶属 Inditex 集团旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。

ZARA 是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在 87 个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。

ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱 High Fashio n。

In ditex是西班牙排名第一，超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。

截至 2013年 10月 31日它在全球 86个国家和地区开设了 6249 家专卖店，旗下共有 8 个服装零售品牌， ZARA 是其中最有名的品牌。

在全球 86 个国家拥有 1808家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。

尽管 ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的 66%左右。

ZARA 第一家门店于 1975年在西班牙拉科鲁尼亚（ LA Coru?a）开设，目前已拥有 1,900 多家店遍布世界 87 个市场主要城市的商业中心。

ZARA 在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。

凭借一支拥有200多名专业人士的创作团队， ZARA 的设计过程紧跟大众口味。

2017年6月，《2017年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布, ZARA 服饰以 251.35亿美元的品牌价值在百强榜排名第 34。

[1]ZARA ，时尚界的新宠，西班牙排名第一的 inditex 集团旗下的知名品牌。

In ditex集团1988年进驻葡萄牙，1989年进驻美国纽约，1990 年进驻法国巴黎。

1991 年，引进 Pull&Bear ，提供男士休闲服，同年推出MassimoDutti,是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格比较占优势。

5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。

科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。

从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。

企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。

马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。

经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。

因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。

此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。

它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。

经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。

十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。

能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。

乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。

首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。

再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。

这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。

所以，不应大批量投入生产。

但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。

战略管理案例分析课程报告案例名称：亚德公司创业管理使用专业：市场营销编写日期：年月日案例简介亚德公司由陈健、张明、李俊共同创立。

他们达成口头协议：陈健\张明\李俊各占50%、30%、20%的股份。

当时，企业实际投入启动资金5000元则全部都是由陈健个人投入。

经过几年的发展公司已初具规模。

但却也面临着许多问题。

首先三位合伙人之间的合作关系矛盾重重。

张明、李俊对口头协议的约束性没有信心，也渐渐对陈健失去信任。

张明带着技术出去单干，陈健给其80万现金作为股份补偿。

张明失败后由重返公司，但这又让李俊觉得不公：同样是元老，张明一进一出竟比自己多得80万现金。

三人之间的信任大不如从前。

第二方面的问题是市场营销方面的。

陈健似乎感到自己正失去对营销的控制，逐渐脱离市场顾客，丧失了对市场的直觉。

对应收账款的管理也越来越混乱，坏账损失和员工携款潜逃时有发生。

第三个令陈健困惑是人才紧缺。

公司从研发到销售各方面的人才都很紧缺。

陈健本人很喜欢研发工作，想找个人负责管理工作，公司上下却没有可用之人。

对公司现有人才的培养远水难解近渴。

利用各类管理技法加速公司内部的人才培养的举动也未见很好成效。

第四个使陈健觉得比较棘手的问题是整个公司的管理运作。

他也知道不能事必躬亲，但现在内部无人可用，外部的管理顾问机构又不值得信任。

对案例进行分析问题一：首先三位合伙人之间的合作关系矛盾重重。

几位合伙人应一起协商，解决分歧确定合作形式，并以书面合同的形式将其确定下来。

一定要明确公司决策权的归属问题。

确定好分歧解决机制，避免给以后问题的解决留下隐患。

问题二：公司高层对市场的把握和对营销人员的管理。

应该建立客户数据库，及时了解客户信息。

公司上层要多与客户就行电话联系，对于大客户还要适时拜访，以便及时了解客户需求。

挑选有能力有值得信任的人做营销经理。

营销人员要定时将市场状况，销售状况反应给决策者。

管理层也可通过直接与客户接触，了解营销人员的表现。

问题三：公司应收账款的管理等财务问题建立专门的财务部门，由财务人员和营销人员共同参与货款回收工作。

行政管理理论的案例分析引言行政管理理论是研究管理组织中进行的决策、规划和操作的理论。

它涵盖了许多不同的方面，包括组织结构、领导力、人力资源管理、绩效管理和政策执行等。

在本文中，我们将分析一个真实的案例，以便更好地理解行政管理理论的应用和实践。

案例背景我们选择了一个名为“ABC公司”的假想案例来进行分析。

ABC公司是一家制造业公司，致力于生产高端电子产品。

公司成立于20年前，由一群年轻的创业者创立，并迅速发展成了一家知名的公司。

然而，随着市场竞争的加剧，公司面临了一系列的挑战，包括成本压力、市场份额下降、员工士气低落等。

在面对这些挑战时，公司领导层开始意识到他们需要对公司的管理和运营进行重大改革。

他们决定引入新的管理理论和实践，以帮助公司重塑自己并重新获得竞争优势。

组织结构首先，公司领导层决定对公司的组织结构进行重新设计。

他们通过调查和分析，确定了公司当前的组织结构存在一些问题，如层级过多、决策速度缓慢、信息流动不畅等。

为了解决这些问题，他们决定采用扁平化的组织结构。

他们将一些中层管理层次取消，加强了部门之间的协作和沟通。

公司实行了交叉部门合作的政策，并鼓励员工进行跨部门合作和交流。

这样一来，公司的决策速度加快了，部门之间的信息流动也更加顺畅。

这个案例涉及了行政管理理论中的组织结构理论。

在传统的组织结构中，公司通常采用多层次的层级结构，信息需要通过多级渠道传达，从而导致了决策速度缓慢和信息不畅。

而扁平化的组织结构则能够更快速地做出决策，并提高部门之间的协作效率。

领导力除了组织结构的调整，公司领导层还意识到他们需要引入新的领导力理论。

在过去，公司采用的是一种传统的指挥型领导模式，即高层管理者下达指令，员工按照指令执行。

然而，这种领导模式往往导致了员工士气低落和创新力不足的问题。

为了解决这些问题，公司领导层决定引入一种新的领导力模式，即“服务型领导”。

他们鼓励领导者成为员工的“服务者”，通过关怀和支持员工，激励员工发挥他们的创造性和创新性，从而推动整个公司的发展。

成功创业五要素创业家杂志,2003年5月27日,作者：每年有很多公司在成立,但是至少有50%的新公司在半年之内倒闭,到底应该具备什么才能创业成功很多有抱负的年轻人都希望通过自己创业,获得人生事业的成功,但是创业成功者毕竟是少数,每年新创办企业中,至少有50%在半年之内倒闭,倒闭的主要原因是没有把握创业的基本法则;笔者25岁开始创业,迄今十年余,曾经失败不少于5、6次,才有今天创业的成功;在近十年创业经历中,有很多成败得失体会;我常想,假如创业之初就能多学习一些前人创业成功之经验,我也许会有比今天更大的成就;我总结的一些创业经验,或许对更多的朋友们创业是一种较好的借鉴;一、创业要有足够的资源;很多人在初次创业的时候,都是资源十分欠缺的;资源不足,使企业创业成功的概率降低,但要有完全充分的资源也是不可能的;在资源具备上,一般来说,要符合两种条件：一是要有进入一个行业的起码的资源,另一方面是具备差异性资源;如果任何条件均不具备,创业成功的可能性很小;创业资源条件主要包括几个方面：业务资源：赚钱的模式是什么；客户资源：谁来购买；技术资源：凭什么赢取客户的信赖经营管理资源：经营能力如何；财务资源：是否有足够的启动资金；行业经验资源：对该行业资讯与常识的积累；行业准入条件：某些行业受到一些政策保护与限制,需要进入资格条件；人力资源条件：是否有合适的专业人才;以上资源创业者也不需要100%的具备,但至少应具备其中一些重要条件,其他条件可以通过市场化方式来获取;创业者如有足够的财务资源,其他资源欠缺也可以弥补；如果有足够的客户资源,其他资源的欠缺也容易改变;创业具备的条件是：足够的资本行业经验客户资源技术创新商业运作能力与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势二、创业前要慎思创业前要认真思考、反复评估、考虑成熟再行动;除了要足够的资源准备外,心理准备最重要;以下几个方面问题,值得好好思考;第一,我为什么要创业是否有足够的决心,愿意承担风险吗过去的利益是否舍得放弃第二,我是否具备创业者应有的能力与素质,是否能承受挫折,是否具有综合全面的素质,还是有专项技术特长第三,我创业成功的核心资源优势是什么我具备的条件是：足够的资本行业经验客户资源技术创新商业运作能力与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势第四,是否有足够的耐心与耐力度过创业期的消耗,估计通过多长时间走过创业瓶颈阶段,自己有多长时间的准备;第五,创业最大的风险是什么,最坏的结果是什么,我是否能承受不要只想到乐观的一方面,对风险一定要有充分的心理准备,否则,一碰到现实状况与想象不一样,一下会造成信心动摇;回答清楚以上问题之后,再决定是否创业不迟;很多创业者的失败,都是与创业前心理准备不够,匆匆忙忙进行创业,最后失败得一塌糊涂,假如准备不足,条件不具备,晚一点创业也不迟;三先有业务,再创业进入该行业为别人打工,通过打工的经历来积累经验与资源;那么“学费”自然由别的老板给你付了;很多人创业是迫于生存的压力,希望赚多点钱,过上较好的生活;因此,在创业之初,是无所谓事业的,创业选择极具盲目性,为创业而创业,在刚开始创之前,进入什么行业,以什么为盈利模式,都是一片茫然;很多创业者,先将公司注册好了,再考虑业务范畴;创业者在创业之前,一定要有明确的创业方向,再决定创业;假如,选择了某一个行业,创业前一定要积累一些该行业的经验,收集相关的资讯,如果有可能,可以先考虑进入该行业为别人打工,通过打工的经历来积累经验与资源;那么“学费”自然由别的老板给你付了,也就用不着自己创业时间交学费,行业知识、客户资源渠道,赢利模式都有了,再创业,成功就指日可待了;四、经营能力最重要经营赚钱的能力是最重要的,只要有非常出色的经营能力,自然会找到投资者,很多投资家天天都在找好项目投资;很多年轻人在创业时,过多强调资金因素影响力,其实不然,创业条件中资金虽然很重要,但不是最至关重要的,最最重要的是创业者个人的经营能力,特别是业务能力;如果资金是根本因素,那好,我给你投资1000万,你经营什么,你有什么可以确保赚钱吗我想,很多人恐怕都无法保证,也不知道投资干什么,所以资金因素不是惟一的;经营赚钱的能力是最重要的,只要有非常出色的经营能力,自然会找到投资者,很多投资家天天都在找好项目投资;在创业初期,创业者个人的能力非常重要,事无巨细,都要自己亲自动手,创业不是一件很轻松的事情;在创业者的个人能力中业务能力,开发客户能力,综合应变能力十分重要;创业者其实很多时候就是一个业务经理,能够拿到订单什么都好办了;很多创业成功者,都是做业务出身;有了客户,有了订单,自然的事情都变得容易了;笔者个人创业成功也是在近十年的专业积累基础上获得成功的,经营能力修炼到家,成功自然到来;对于有志创业者而言,不断打造好自己的经营能力是至关重要的;从学做业务开始,是一个好办法,当能力有了,创业机会自然很多,特别是今天,进入靠能力赚钱的时代,经营能力更是重中之重;五、内部创业更容易在创业者中,有几种成功的类型,自己从零开始独立创业成功者,有技术与他人合作成功者,在企业内部创业成功者;笔者认为第三种创业方式最容易成功;一个创业者比较好的选择就是有计划与策略地进入一家成功公司,先取得老板的信任,再找准机会,建议老板从公司发展角度投资新项目,这样创业的机会就有了,作为项目的提出者,自然会被老板赋予重任;很多企业都会有发展新项目的需要,如果冒昧地找人投资,合作机会不会太多,关键是一个信任感的问题,萍水相逢,人家为什么要信任国内企业管理控制乏力,企业用人时,对忠诚度的在意,甚至超过对能力的重视;从企业内部创业,有很多有利条件：雄厚资本实力的支持、管理的指导、综合资源的共享、业务资源的利用、品牌形象借助等,如果创业公司的业务与母体公司的业务有延续性,或关联性,创业起来更容易成功;笔者二十多岁出道创业时,没有资金,我就做好项目计划书;到处找投资合作伙伴,但是很难找到,后来,我改变策略,先进一个有实力公司去打工,赢得了老板的信任,找准机会支持,我后来几次创业都是从企业内部开始;。

管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁.在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。

郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配部门的助理监督。

刚开始时他每天手忙脚乱,经过努力学习和监督长的帮助,最后胜任了此项工作。

经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。

可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。

他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议,因而没有时间去从事技术工作.在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时,于是他花了整整一年时间去修订工作手册。

由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。

几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职,郭宁便主动申请担任这一职务.在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁.他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。

经过努力，他逐渐适应了新职位,并获取了很好的成绩。

之后,他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。

现在，郭宁又被提升为公司的总裁.他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白尚未达到这样的水平.想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧.问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能么？试加以分析。