组织管控之剖析房地产集团公司集团“三种管控模式”

集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。

一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。

主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。

经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

房地产公司管控模式浅析引言房地产业作为国民经济的支柱产业，为了确保行业的稳定发展，房地产公司需要建立合理高效的管控模式。

本文将对房地产公司的管控模式进行浅析，探讨其重要性、常见问题以及改进方向。

重要性房地产公司管控模式的建立和优化对于公司的健康发展至关重要。

有效的管控模式可以帮助公司实现以下目标：1.风险控制：房地产行业面临着许多潜在风险，如市场价格波动、政策调整等。

通过建立科学的管控模式，房地产公司可以及时发现和应对风险，减少损失。

2.成本控制：房地产公司的开支主要包括土地购置、建设成本、市场营销等。

通过管控模式的优化，可以有效控制成本，提高公司的盈利能力。

3.资源整合：房地产公司在项目开发过程中需要整合各种资源，如土地资源、资金资源、人力资源等。

优秀的管控模式可以帮助公司实现资源的合理配置和高效利用。

常见问题在实际操作中，房地产公司的管控模式可能会面临一些常见问题：缺乏信息透明度一些房地产公司在管控模式上存在信息不透明的问题，导致公司内部沟通协调困难，决策不够准确。

这会影响到公司的运营效率和管理效果。

风险管控不完善房地产行业的风险较大，一些公司在管控模式上对风险的预测和应对不及时、不准确，导致损失加大。

应建立科学的风险管理机制，提高对潜在风险的敏感度和应对能力。

决策链条过长一些房地产公司在决策链条上存在过长的问题，决策需要经过多个层级审核和批准，导致决策过程低效缓慢。

应优化决策流程，合理划分决策权限，提高决策效率。

缺乏信息化支持一些房地产公司在管控模式上缺乏有效的信息化支持，导致数据收集和分析困难，决策依赖主观判断。

应加强信息系统的建设，提高数据的准确性和实时性。

改进方向为了优化房地产公司的管控模式，可以考虑以下几个方向：1.提升信息透明度：加强内部沟通，建立信息共享机制，提高信息的可获得性和准确性。

同时，引入信息化系统，提供实时数据分析和监控，提升决策的科学性。

2.加强风险管理：建立健全的风险管理机制，包括风险评估、风险预警和风险应对等环节。

集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。

一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。

主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。

经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。

其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。

企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

房地产企业组织管控模式探讨一、管控模式概述管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。

它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。

也就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效。

当房地产企业发展到集团规模时，需要集团总部对下属公司实行有效的管控。

经过长期研究及实践检验，集团管控模式一般分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种类型，三种管控模式在管控方向维度及集团与分子公司的关系、企业发展目标、管理手段和应用方式的比较如图：集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。

不同的管控模式中管理定位及资源整合度示意图如下：“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。

所谓“管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。

也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。

二、房地产企业组织管控面临的问题从组织演进的角度来说，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、事业部制管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。

不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。

由于多种原因，房地产企业一般强于经营而弱于管理，管理水平往往落后于经营发展，在房地产行业从经营关系和土地盈利阶段转变到靠资源和管理盈利的阶段，今后更会进入到依靠创新和战略经营盈利的阶段，对于管理的要求会越来越高，并随着企业规模的扩大必将进入集团化管控的轨道上来。

但因为发展过程和管理水平的因素，集团管控体系设计和运作过程中还存在诸多问题与困惑，归纳表现为：ä集团公司总部定位不清，造成功能错位，矛盾激化。

浅析专业型房地产集团管控模式房地产行业作为国民经济的重要支柱之一，在城市化进程中扮演着重要角色。

房地产集团作为该行业的主要实力组织，对于房地产开发、销售、物业管理等环节具有重要影响力。

然而，由于行业特点和复杂性，专业型房地产集团需要建立和完善一套科学有效的管控模式。

本文旨在对专业型房地产集团管控模式进行浅析。

一、房地产业务全生命周期管控专业型房地产集团需要实现对房地产业务全生命周期的管控，包括项目选址、规划设计、开发建设、销售推广以及物业管理等环节。

在项目选址阶段，集团需充分考虑市场需求和资源配置，制定科学合理的项目选址策略。

在规划设计阶段，集团应依据市场调研和项目定位，确定项目规划和设计方案，确保与市场需求相匹配。

在开发建设阶段，集团需制定详细的施工计划和工程管理流程，实施高效的项目管理。

在销售推广阶段，集团需要设计差异化的市场推广策略，提升项目知名度和认可度。

在物业管理阶段，集团应建立完善的物业管理体系，提供优质的物业服务。

二、风险管控与合规管理专业型房地产集团在运营过程中面临多样化的风险与挑战，如市场风险、技术风险、政策风险等。

为了降低风险并保证合法合规运营，集团需要建立健全的风险管控与合规管理机制。

风险管控方面，集团应制定风险评估标准和方法，识别和评估可能产生的风险，并采取相应的应对措施。

合规管理方面，集团需要熟悉并遵守相关法律法规，建立内部合规体系，并加强对员工的教育培训，确保企业运营合规。

三、信息化与数字化管控随着信息技术的不断发展，专业型房地产集团需要注重信息化与数字化管控。

信息化与数字化管控包括数据收集、处理和应用等各个环节。

集团可以通过建立与市场营销、物业管理等相关系统的数据接口，实现数据的共享和集成。

集团还可以利用大数据分析技术，对市场需求、销售趋势等进行深入分析和预测，为决策提供参考依据。

此外，专业型房地产集团还可以通过建立数字化营销平台、物业管理平台等，提升信息化管控水平。

房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。

通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。

2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。

一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。

在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。

此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。

在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。

项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。

通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。

项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。

每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。

通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。

3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。

项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。

通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。

4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。

通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。

4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。

通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。

房地产企业管控模式选择及执行引言随着房地产市场的快速发展，房地产企业的规模和复杂性也不断增加。

为了保证企业的健康发展，房地产企业需要选择合适的管控模式，并且能够有效地执行。

本文将探讨房地产企业管控模式选择的重要性，以及如何执行有效的管控措施。

选择合适的管控模式1.集中式管理模式集中式管理模式是指将决策权和责任集中在公司顶层，由高级管理人员对企业进行全面的管控。

这种模式适用于规模较小的房地产企业，能够快速做出决策，并且实施具体的管控措施。

然而，这种模式的缺点是过于依赖公司高级管理人员的经验和能力，可能导致决策效率低下或者出现决策偏差。

2.分权式管理模式分权式管理模式是指将决策权和责任下放到各个部门或者项目组，让他们根据自己的专业领域和情况制定相应的管控措施。

这种模式适用于规模较大、分工明确的房地产企业，能够发挥各个部门的专业能力，提高决策效率和执行力。

但是，这种模式可能导致各个部门之间的信息不对称和协调不足问题，需要确保信息畅通和沟通协作。

3.混合式管理模式混合式管理模式是指在集中式管理模式和分权式管理模式之间找到一个平衡点，根据企业的规模和特点，灵活地组合这两种模式。

例如，集中式管理可以用于战略决策，分权式管理可以用于具体项目的执行和管控。

这种模式可以充分发挥各种管理模式的优势，提高决策效率和执行力。

执行有效的管控措施选择合适的管控模式只是第一步，如何执行有效的管控措施同样重要。

1.设定明确的目标和指标在制定管控措施之前，需要设定明确的目标和指标。

目标和指标应该具体、可衡量、可达成，并与企业的战略和价值观相一致。

例如，可以设定销售额、利润率、市场份额等指标来评估企业的运营状况。

2.建立有效的监控机制监控机制是指对房地产企业的各项活动进行监控和评估，及时发现问题并采取相应的措施。

监控可以通过各种方式实现，例如定期开展内部审计、建立风险管理系统、设立绩效考核机制等。

通过有效的监控机制，能够及时发现和解决问题，提高管控效果。

集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。

为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。

为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。

如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。

2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。

总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。

为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。

1、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式（1）特点公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究（2）优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险（3）劣势决策时间长管理成本相对较高2、直线职能式管理模式（1）特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（2）优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确（3）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材3、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式（1）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”（2）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（3）劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力4、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（1）特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（2）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（3）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整5、项目公司管理模式（1）特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景（2）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工向心力强（3）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢。

集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。

实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。

即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。

一类是战略管控型控股公司。

适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。

一类是操作（经营）管控型控股公司。

特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。

集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。

管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。

第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。

确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。

第二、集团公司的管控模式不是一成不变。

在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。

第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。

实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。

第四、集团公司管控模式的变动趋势。

一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。

集团公司3种常见的管控模式绩效管理信息系统推行的项目实施绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。

当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。

绩效管理体系梳理体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。

这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。

绩效管理主要体系如图所示。

本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。

绩效管理信息系统开发和验收绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。

产业集团的绩效管理很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。

由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。

本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。

集团管理管控体系集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。

对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。

如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。

三种常见的管控模式总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。

1.财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。

房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。

财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控,项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高.这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。

运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低。

这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。

广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。

战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作，尽可能在总部层面形成统一模板和标准,模板和标准的具体应用和执行视项目而异。

这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。

万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。

根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。

总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等)进行把控，项目侧重具体执行。

总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。

节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等)进行重点把控和阶段性支援。

目前,很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段,总部和项目之间营销管控难度大。

这一阶段公司发展较快，项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理）;另外,总部还未形成完善的集团化管理制度,也没有充足的专业人手，无法把控项目营销各个具体执行环节(即集权式管理）。