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公司决策与权力调配管理制度一、背景和目的为了规范公司的决策过程和权力调配，确保公司运作的公平、高效和可连续发展，订立本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于公司全体员工。
三、决策层级和职责1.总经理：负责公司整体决策、订立战略发展方向、业务规划，并对公司业绩负责。
2.部门经理：负责本部门的决策和日常管理工作，并协调不同部门之间的工作关系。
3.员工：参加部门决策和执行工作，并负责完成部门调配的任务。
四、决策流程1.确定决策需求：依据公司发展需要，各部门向总经理提出决策需求。
2.决策议题确认：总经理依据决策需求，确定相关决策议题，明确目标和范围。
3.调研和分析：相关部门进行调研和分析工作，收集必需的信息和数据，评估可行性和风险。
4.订立方案：各部门依据调研和分析结果，订立相应的决策方案，并纳入决策报告中。
5.决策报告提交：各部门向总经理提交决策报告，附带调研和分析结果、决策方案和相关数据。
6.决策会议：总经理依据决策需求的紧要性，召集相关部门开展决策会议，讨论决策议题。
7.决策结果通知：决策会议结束后，总经理将决策结果通知各部门，明确责任和实施计划。
8.决策执行：各部门依据决策结果订立具体的执行计划，并组织实施。
9.决策评估和反馈：各部门在决策执行过程中，及时进行评估和反馈，发现问题及时调整。
五、权力调配1.总经理权力：总经理享有最高决策权，对公司整体运作负全面责任。
2.部门经理权力：部门经理负责本部门的决策和管理工作，对本部门员工行使人事权、任务调配权和绩效考核权。
3.员工权力：员工依据岗位职责和权限，履行任务，提出合理建议和看法，参加决策过程。
六、决策信息的保密1.决策信息保密原则：全部与公司决策相关的信息都必需严格保密，未经授权不得泄露给任何外部人员。
2.决策信息的共享：决策信息可以在公司内部相关部门之间共享，但需确保相关人员对信息的保密。
七、违反规定的处理对于违反本规定的行为，将依据公司相关制度进行处理，包含但不限于口头警告、书面警告、扣减绩效奖金、限制晋升和辞退等惩罚措施。
公司岗位职责和权限公司的岗位职责和权限是指员工在企业中所担任的职位和所分配的工作任务，以及员工在履行职责时所拥有的决策和处理事务的权力。
在一个公司中，不同的岗位拥有不同的职责和权限。
以下是一些常见的岗位职责和权限的例子：1. 高管：高管通常是公司的领导层，他们负责制定公司的战略方针和目标，并监督和指导公司的运营。
他们有权制定公司的战略计划、决策重要问题以及选择公司的高级职位。
2. 部门经理：部门经理负责管理和领导他们所在部门的运营。
他们负责制定部门的工作计划、目标和预算，协调和指导部门员工的工作，以确保部门的顺利运行。
他们有权决定部门的人员需求、培训计划、工作分配等事务。
3. 项目经理：项目经理负责管理和指导公司内部或外部项目的执行。
他们制定项目计划和时间表，监控项目进展，协调和指导项目团队成员的工作。
他们有权决策项目的进一步发展和调整项目资源。
4. 销售经理：销售经理负责制定销售策略和目标，并监督和指导销售团队的工作。
他们有权决定销售推广活动、销售计划、销售预算等事务。
5. 人力资源经理：人力资源经理负责招聘、培训和管理公司的员工。
他们负责制定人力资源政策和程序，协调和指导员工的福利和薪酬事务。
他们有权决策员工的招聘、培训、晋升以及员工的福利待遇。
除了以上列举的职责和权限，不同岗位可能还有其他特定的职责和权限，根据具体行业和公司的情况有所不同。
在确定岗位职责和权限时，公司通常会根据员工的职位和岗位级别、工作内容和责任进行划分和制定。
岗位职责和权限的明确和清晰有助于员工理解自己的责任和权力范围，提高工作效率和工作质量。
另外，公司也会建立一套相应的管理制度和流程，以确保岗位职责和权限的合理性和协调性。
管理层会根据公司整体利益和目标来制定和调整各个岗位的职责和权限，以最大限度地发挥员工的专业能力和潜力，同时也要平衡各个岗位之间的协作和协调。
总的来说，岗位职责和权限对于一个公司正常运营和发展起着至关重要的作用。
经理与主管职权调配与行使制度一、总则为了规范和落实企业内部管理体制，明确经理与主管的职权调配和行使，提高决策效率、确保组织正常运转，特订立本制度。
二、职权调配原则1.职权调配应依照岗位职责、本领素养和业务需求进行合理调配。
2.职权调配原则上遵从层级管理原则，层级越高的岗位职权越广。
3.职权调配应重视协同搭配，保证各岗位之间的协作与沟通。
三、经理的职权调配与行使1.经理是企业的决策者和执行者，负责订立并实施企业的发展战略、规划和决策，其职权包含但不限于：–确定企业的发展目标和战略方向；–订立企业的组织架构和职责分工；–审定企业的年度预算和投资计划；–确定企业的重点业务决策；–确定企业的人员配备和任免；–订立和修改企业的各项管理制度。
2.经理行使职权应遵从以下原则：–依法依规，合法行使职权；–充分听取看法，广泛征集信息，做出科学决策；–公开、公正、公平地行使职权，杜绝任意或滥用职权的行为；–坚持自我批判和改进，不绝提高管理水平。
四、主管的职权调配与行使1.主管是经理的直接下属，依据经理的授权，负责管理和监督各部门、各岗位的日常工作，其职权包含但不限于：–依据经理的授权，订立部门的工作目标、计划和任务；–组织、协调、监督部门的日常工作，确保任务的完成；–负责部门内部人员的管理、培训和考核；–汇报部门的工作进展和问题，并提出改进建议；–接受经理的指示和领导，帮助经理完成工作任务。
2.主管行使职权应遵从以下原则：–依法依规，依照经理的授权合法行使职权；–乐观推动部门工作，确保任务的完成；–充分发挥团队协作精神，加强内部沟通和协调；–树立模范，起到模范带头作用；–及时反馈工作进展和问题，提出改进建议。
五、职权协调与沟通机制1.为了确保职权的协调与沟通，企业需建立健全的制度和机制，包含但不限于：–定期召开部门负责人会议，就重点决策和工作布置进行统一协调；–建立项目管理和任务分解机制，明确责任和权力界限；–设置跨部门沟通协作机制，加强信息共享和协同工作；–建立经理与主管之间的定期沟通机制，及时解决问题。
公司聘请经理授权职责范围
公司聘请经理时，其授权的职责范围通常取决于公司的规模、
行业、以及具体岗位的要求。
一般来说，经理的授权职责范围可能
包括以下几个方面：
1. 管理团队，经理通常负责领导和管理团队，包括制定团队目标、分配工作任务、监督团队成员的工作表现、提供指导和支持等。
2. 制定战略和计划，经理可能需要参与制定公司的战略规划和
发展计划，确保公司目标的实现，并根据市场变化及时调整计划。
3. 财务管理，部分经理可能需要负责部门或项目的预算编制和
执行，监督成本控制和资源分配，确保财务目标的实现。
4. 沟通协调，经理需要与上级领导、下属员工以及其他部门进
行有效的沟通和协调，确保信息的畅通和工作的顺利进行。
5. 人才管理，包括招聘、培训、绩效评估、激励和员工关系管
理等，确保团队的稳定和高效运转。
6. 监督执行，经理需要监督部门的日常运营，确保工作按照公司政策和流程进行，同时及时解决问题和风险。
7. 与外部合作伙伴的协调，部分经理可能需要与外部客户、供应商或合作伙伴进行沟通和协调，维护良好的合作关系。
总的来说，经理的授权职责范围涵盖了领导团队、制定战略计划、财务管理、沟通协调、人才管理、监督执行和与外部合作伙伴的协调等多个方面。
然而，具体的职责范围还需根据公司的实际情况和岗位要求来确定。
职务与权限调配制度第一条总则为了规范企业内部职务与权限的调配，并确保企业各级人员的权责明确、衔接顺畅，提高工作效率和工作质量，特订立本《职务与权限调配制度》。
第二条职务设定1.企业内设立以下一级职务：总经理、副总经理、部门经理、主管、普通员工等。
2.各级职务的设立应符合企业的业务架构和组织架构，经总经理或董事会讨论决议。
3.职务的设立应严格依照企业规模和业务需要进行合理配置，确保管理层级适度，避开过度膨胀。
第三条职务权限调配1.总经理：负责企业整体战略规划、决策、组织协调和资源调配，具有最高决策权和监督权。
2.副总经理：帮助总经理进行日常管理工作，引导部门经理的工作，负责协调各职能部门之间的合作和协调。
3.部门经理：负责本部门的日常管理工作，包含目标订立、计划布置、员工管理、绩效考核等。
4.主管：负责具体业务领域的管理和执行工作，协调下属员工的工作，保证任务的完成质量和时间节点。
5.普通员工：依照部门经理、主管的布置，执行具体工作任务。
第四条职务权限更改1.职务的任免应依照企业的管理制度和程序进行，由总经理或董事会决议。
2.任革职务应充分考虑员工的本领、经验和业绩，并遵从公正、公平、公开的原则。
3.任职期间，如显现职务权限更改的情况，应及时调整并书面通知有关人员。
第五条职权与责任1.职权是指在工作职能范围内所具有的权限和决策权力。
2.不同职务具有不同的职权，并有相应的责任和义务。
3.职权应履行职务的范围和职责，不得超出职责范围或滥用职权。
4.职务人员要依照职权的规定，合理使用和调配资源，保障企业的正常运营。
第六条职务权责的衔接与流转1.职务间的衔接应确保工作的连续性和顺畅性，职务之间的相互关联要明确界定。
2.当职务人员离职或更改时，应依照企业的人事流程进行职责的交接和知识的传承。
第七条违反职务权限的处理1.职务人员在履行职权过程中，假如违反职务权限的规定，应依据企业相关规定予以矫正和处理。
职务名词解释职务名词解释职务是指在组织或机构中担任特定职责和权力的一种工作角色。
不同的职务代表着不同的职责和权力范围，通常与工作级别、职位等级以及组织结构的层次相对应。
职务的命名通常遵循一定的规范和约定，以确保在组织内外可以清晰地理解和认知。
以下是一些常见的职务名词及其解释：1. 总经理/首席执行官（CEO）: 负责整个组织的运营和管理，制定战略发展方向，监督各部门和员工的工作，并向董事会汇报。
2. 部门经理：负责管理和领导特定部门的人员和工作，制定部门的目标和策略，并协调与其他部门的合作。
3. 项目经理：负责规划、组织和管理特定项目的实施，监督项目团队的工作进展，确保项目按时、按质量要求完成。
4. 销售经理：负责组织和管理销售团队，制定销售策略和目标，与客户建立并维护良好的关系，确保销售业绩的达成。
5. 人力资源经理：负责协调和管理组织的人力资源，包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面的工作。
6. 财务经理：负责组织的财务管理和会计事务，包括预算编制、财务报告、资金管理、税务筹划等方面的工作。
7. 技术总监：负责组织的技术发展和创新，制定技术战略和规划，确保公司在技术上保持竞争力。
8. 市场营销经理：负责制定市场营销策略，推动产品销售和品牌推广，与市场部门合作，开发并维护客户关系。
9. 客户服务经理：负责组织和管理客户服务团队，确保客户的满意度和忠诚度，解决客户问题和投诉。
10. 运营经理：负责组织的日常运营和业务流程管理，确保生产和服务的高效运行，优化运营效率和成本控制。
不同职务之间存在着一定的层级和依赖关系，上级职务通常具有更高的权力和责任。
职务的设立和调整需要综合考虑组织的需求、员工的能力和发展方向，以及市场和行业的变化趋势。
一个良好的职务体系能够为组织的发展提供明确的职责分工和工作安排，有助于提高组织的效率和竞争力。
企业领导班子职位设置方案一、职位名称1. 总经理2. 副总经理3. 部门经理4. 项目经理5. 其他关键职位（根据企业规模和业务需求确定）二、职责描述1. 总经理：负责公司整体战略规划、经营决策和管理，领导副总经理和部门经理开展各项工作。
2. 副总经理：协助总经理开展各项工作，负责分管领域的业务发展和运营管理。
3. 部门经理：负责部门内部的管理和业务发展，完成公司下达的各项任务指标。
4. 项目经理：负责项目的计划、组织、协调和实施，确保项目按期高质量完成。
5. 其他关键职位：根据企业规模和业务需求，设置其他关键职位，明确职责和工作内容。
三、权力范围1. 总经理：拥有公司最高决策权，负责制定公司战略规划和经营决策。
2. 副总经理：协助总经理决策，分管领域内拥有相应决策权。
3. 部门经理：负责部门内部的管理和业务发展，拥有一定的人事和财务权。
4. 项目经理：拥有项目范围内的人事、财务和资源调配权。
5. 其他关键职位：根据职位设定，拥有相应的工作权力和职责。
四、协作关系1. 领导班子成员之间应保持密切沟通与协作，共同推进公司业务发展。
2. 部门经理与项目经理之间应加强协作，确保项目顺利实施。
3. 其他关键职位之间应相互支持，共同完成工作任务。
五、任职要求1. 领导班子成员应具备相应的学历、工作经验和能力，符合职位的基本要求。
2. 部门经理和项目经理应具备相应的专业知识和技能，能够胜任相应的工作任务。
3. 其他关键职位应具备相应的专业知识和技能，能够胜任相应的工作任务。
4. 企业可根据实际情况调整各职位的任职要求。
公司领导与管理层职责与权力调配制度一、总则为了更好地规范公司领导与管理层的职责与权力调配，确保企业的高效运营和连续发展，特订立本制度。
本制度适用于本公司的领导层和管理人员，涵盖了职责范围、权力调配、工作要求等方面的内容。
二、领导层职责与权力调配1. 公司领导层概述公司领导层是指董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员。
领导层负责订立公司的发展战略、决策重点事项、确保公司的运营目标的实现。
2. 董事长职责与权力2.1 董事长是公司的最高决策者，负责订立公司的发展方向和战略计划。
2.2 董事长有权决议公司的投资方向和重点经营决策。
2.3 董事长有权任免公司高级管理岗位的人选。
3. 总经理职责与权力3.1 总经理是公司的营运管理者，负责全面领导和管理公司的业务运营。
3.2 总经理有权参加并引导公司的战略规划和重点决策。
3.3 总经理有权组建和管理各部门，订立和调整部门职责。
3.4 总经理有权签署紧要合同和协议，并代表公司与外部机构进行谈判和沟通。
4. 副总经理职责与权力4.1 副总经理帮助总经理完成日常管理工作，并负责分管部门的工作。
4.2 副总经理有权订立并监督分管部门的运营目标和工作计划。
4.3 副总经理有权向总经理供应决策建议，并帮助总经理处理各种问题和危机。
4.4 副总经理有权代理总经理履行日常业务职责。
5. 高级管理人员职责与权力5.1 高级管理人员包含各职能部门的负责人，如人力资源部负责人、财务部负责人等。
5.2 高级管理人员负责领导和管理各自部门的运营工作，订立部门的年度目标和计划。
5.3 高级管理人员有权决策和协调部门内的紧要事项，负责部门的人员选拔和管理。
5.4 高级管理人员有权向总经理和副总经理汇报工作情况，提出看法和建议。
三、管理层职责与权力调配1. 管理层概述管理层是指公司各级管理人员，包含部门经理、项目经理、班组长等。
2. 部门经理职责与权力2.1 部门经理是管理层的核心，负责领导和管理部门的日常工作。
内部权力层级授权相关规定目的本文档旨在明确公司内部的权力层级以及授权的相关规定，确保组织运作高效、合规性强，并减少潜在的风险。
1. 权力层级为了实现明确的责任分工和协调的管理体系，公司内部设置了如下的权力层级结构：- 高层管理层：负责决策制定、全局规划和指导公司整体运作。
- 部门经理：负责各自部门的日常管理和执行工作。
- 员工：负责执行部门经理指派的具体任务和工作。
2. 授权准则为了保证工作的顺利进行，授权应遵循以下准则：- 授权应基于职责和能力：授权应根据员工的职位和能力，将合适的权力和责任授予其手中。
- 授权应合理分配：针对不同的工作任务，授权应根据实际需要合理分配权力，确保每个员工都能有足够的权力完成工作。
- 授权应明确界限：授权时，应明确权限的界限和限制，避免权力滥用或越权行为的发生。
- 授权应定期评估：为了保证授权的有效性和合规性，应定期对授权进行评估和审查，及时调整和完善授权体系。
3. 授权流程为了规范授权的实施过程，以下是一般的授权流程：- 部门经理评估：部门经理根据工作需要和员工能力，评估并确定需要授权的工作内容和权限。
- 授权决策：部门经理根据评估结果，决定是否授权，并指定授权的具体内容和权限。
- 授权通知：部门经理以书面形式或会议记录的方式，将授权通知相关员工，并确保其理解和接受授权要求。
- 监督和评估：部门经理对授权的执行进行监督和评估，及时提供支持和反馈，确保工作按照授权要求进行。
4. 授权记录和报告为了保留授权过程的记录和提供决策参考，以下是相关的记录和报告要求：- 授权记录：部门经理应将授权的决策和细节记录在相关文件或系统中，包括授权的时间、授权内容和授权人等信息。
- 授权报告：公司高层管理层可要求部门经理定期报告授权的情况和效果，以便监督和掌握授权的执行情况。
5. 授权的变更和撤销在以下情况下，授权可能需要进行变更或撤销：- 岗位调整：员工岗位发生变更时，可能需要调整和重新授权相关权限。
部门经理权利的范围部门经理经营、管理的能力是企业的生存发展基础。
产业兴市也期待不断呈现职业的经理人。
知识时代，以人为本，随着企业内外部发展阶段性的需要，围绕人员系统尤其是经营管理层去改善组织结构系统、信息沟通系统、建立科学的决策系统，是企业追求的永恒主题，我们相信，一个企业拥有了专业的经理团队，就一定会创造出辉煌灿烂的未来。
作为一个社会经济组织，企业生存和发展的基础是赢利。
企业里利润说明一切、效益决定一切。
如果一个企业没有利润做支撑，即使拥有再优秀的员工、再大规模的资金、再好的技术产品、再高的品牌形象和再顺的外部环境，也会很快陷于困境甚至倒闭。
因此，从企业经营角度来说，一切与赢利无强相关的组织和个人行为，都属于无效劳动，只能算是人、财、物、时间等资源的浪费，没有任何经济价值。
这就要求，企业在经营过程中的每一个企业行为，包括各级管理者、经理的每一个行为、员工的每一个行为，都要引导、限定于能否为企业创造增值利润的方向和范围上来。
企业保持可持续发展的核心竞争力的关键要素在于经营管理层识别商机、整合资源、运用资源的能力。
因此，企业经营管理层的职业素质和职业能力如何是影响企业经营利润的关键因素。
一、管理的基本原则：按照巴罗特的观点，任何一个组织的经营管理系统都可以划分为四个子系统：决策系统(规划计划)、信息系统(沟通反馈)、组织结构系统(生产控制)、人员系统(执行协调)，四个子系统重要度排序以人员尤其是各级管理人员为优先。
大中型企业管理的一般原则是：高层管人，中层管事，基层管过程。
即高层要剥离日常事务，培养干部，战略规划；中层要身体力行，控制效量；基层要过程管理、现场指挥。
此观点对我们小型企业的借鉴、启发意义是：小型企业管理分为两个层次：高层和中层。
高层管理者(董事长、总经理)的主要工作职责表现在战略层面上：管理职能主要是宏观上的：管人管事管方向、安人均利促创新，犹如柳传志先生提出的“定战略、建班子、带队伍”。
管人：——建班子。
备好、选好、用好高中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监督管理运作，以职责目标管理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的干部绩效目标考评体系。
有能上位，无能下位；有为升位，无为降位。
“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适的人在合适的位置发挥适当的表现，让“愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。
企业必须首先建立一个团结协作、有执行力的管理团队，否则领导把任务布置下去之后，后面的人未必照能按上级的目标去做。
优秀的管理团队即能群策群力，同时又能对最高决策者产生制约。
没有优秀的管理团队就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以如何建立一个优秀的管理团队是企业人力资源管理最重要的工作。
管事：带好员工队伍，“做正确的事”。
企业战略目标分解量化到部门；发挥制度和机制的刚性约束作用，依靠科学的工作机制和制度体现公道和公正，强化制度的针对性，完善制度的科学性，细化制度的操作性将管理工工作所有操作环节和技术层面都制度化、流程化；在经营上遵循“大权独揽，小权分散”、“集中信息、协调运转，统一政策、自治经营，各司其职、有效制衡”原则；在日常决策上遵循“民主决策”、“权威管理”和“从贤不从众”原则，强化基层执行力度；在管理上遵循“人财物政信分线、研供产销运修服分块”原则，在分配上，处理好股东与董事会、董事会与经营管理层、管理者与员工、伙伴与客户、部门(分支机构)与企业、企业与社会的利益平衡关系。
管理仅仅靠人的觉悟是靠不住的，而制度才是起根本作用的。
管方向：一方面，架起与战略匹配的组织框架，建设企业文化，界定使命、规划景愿，制定战略并设计实行战略的战术步骤，将企业决策者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，通过建立信息沟通系统，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
好的沟通制度。
另一方面建立科学的决策系统，要通过沟通机制发现好的点子，用好的措施、制度把好的点子转化为好的工作思路，从而产生好的工作效果。
从战略角度把握好企业投资项目发展方向、确保经营决策、项目决策的正确性，不断发展创新企业盈利模式。
高层的关键绩效评价指标是：资本经营业绩指标体系(净资产收益率、资本积累率、营运指数、总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率、资金回报率、年度每股红利率)。
中层管理者(事业部经理、职能科室)的管理职能主要是微观上“管事管物、管质管量、管细节管过程”：管理好事务和作业过程，即“正确地做事”。
一方面，从经营策略层面上管理好事务：坚持用严格的制度约束人，用良好的作风影响人，用先进的典型引导人，着力营造环境温馨、学习舒心、工作安心、生活开心的企业文化氛围，营造有利于工作人员个人发展、同事协同进取、部门团结和谐的人文环境；分解利润目标和任务到岗位人头；优化本部门的制度、规范、流程；使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人；讲究方法措施，高效地营运项目和妥善地处理日常业务，重在技术创新、市场开拓、规模扩展。
另一方面，从微观角度管理好具体作业过程：掌握成本、质量、进度、安全和效率、效益，保证本部门在规定时间周期内按质按量、按标准按流程完成企业的利润目标和其他任务，从而促使企业不断地发展，实现企业价值的最大化。
事业部的关键绩效评价指标是：资产经营状况评价指标体系(资金周转率、现金回收率、成本收益率、销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、流动比率、客户满意度)。
众所周知，事业部经理是企业从战略到目标的转化者，是企业利润目标任务的具体执行者、组织者和推动者，由于企业目标总是分解到各生产事业部门去完成，所以，在企业发展过程中事业部经理的职能作用不可忽略。
问题是：事业部经理要具有哪些能力，才能胜任企业交赋的职责和任务呢？我们认为，事业部经理要完成企业生存与发展所赋予的职责和任务，必须在具备开拓意识、创新意识和团队精神等素质的基础上，同时具备一系列经营和管理能力。
首先，必须具有管理方面的能力：主要是具有规划能力、控制能力和执行能力；其次，必须具有经营方面的能力：主要是具有在识别问题、识别商业机会、识别内外部环境基础上的开拓创新能力，独立决策能力和提出较优解决方案的能力。
1.管理能力管理能力。
对于企业事业部门经理来说，管理能力主要体现在三个方面：规划能力、控制能力和执行能力。
规划能力，是在企业现有的内部、外部环境条件约束下，组织、调动可以动员的资源(资金、项目、人员)，创造性完成部门的利润目标。
事业部经理要做到心里有数，事前要规划、预算(一般说的是做专业的计划plan)。
明确部门已有多少资金、多少人、多少项目，一方面，要完成即定的利润目标，还需要组织调动多少资金、多少技术、业务人员，另一方面，还需要拓展哪些市场、业务项目才能找到新的利润增长点。
控制能力，是一个优秀事业部经理必须具备的能力。
包括时间控制管理、业务进度控制管理、质量控制管理几个方面。
时间控制管理，控制时间就是科学地管理自己的时间段，控制单位时间的产出效率。
效率和效益成正比。
没有效率，就绝不会有效益。
时间管理强调效率，在内完成的工作越多，效率越高，部门创造的价值就越多。
懒懒散散地干工作，只是在混日子，而不是在搞企业。
试想，10年完成利润目标10万元和在3年、1年、1月期间完成10万元，其管理能力有无差别？业务进度控制管理。
不会控制进度的经理，不会真正懂得企业管理。
事业部经理要善于管理安排自己的工作进度，每天要把计划安排做的工作，按重要度分别记在工作日志上，以计划进度作为标准去努力完成，不要寻找完不成任务的借口和所谓理由，这是不负责任的表现。
质量控制管理，就是要严格按照标准体系控制好采购、生产、销售、服务等每一个工作流程的质量，尽量避免和减少损失。
不断修订详细的作业标准，然后通过规范业务流程进行过程控制的过程，这要求事业部经理要能给下属指示、宣传标准和按标准进行现场监控、指挥，并不断完善修订之。
执行能力，企业每给定一个目标、任务，事业部经理即应在规定的时间期限内在当前的资源前提下独立组织本部门的人力、物力完成既定量工作任务。
“没有条件，创造条件去完成”是事业部经理执行能力的体现。
政客可以“一顶二拖三胜利”，企业管理者却不允许把责任上交下推、左右踢球。
2.经营能力事业部经理经营能力包括：开拓创新能力，独立决策能力和能识别问题、识别商业机会、提出较优解决方案的能力。
企业的生存发展，要求事业部经理不但要具有管理能力，具备经营能力，还能正确处理管理与经营的关系。
3.管理与经营的关系管理注重内部生产扩展，重点在节流，通过管理可以降低成本，提高效率，运转有序。
经营注重外部市场拓展，重点在开源。
企业离不开管理，但更需要经营，因为“开源比节流更重要”，企业必须要有赢利才能生存发展。
事业部经理要对股东、员工的利益负责，确保投资回报率的增长。
我们不能说：今年、明年，我只达到能付足人员工资，就算不亏、保本，就行了。
因为企业的支出，不仅包括人员的工资、电话费，还要包括折旧、房租、水电费、业务招待费、还有税收、还有大量的广告费用、还有时间成本、利息，等等。
如果在1年内没有效益、获利，员工还可以等待，投资者还可以等待。
但是，如果2、3年都还没有见效，还没有在本行业中建立一个可以持续赢利的经营项目，那么，员工的待遇上不去，企业留不住人才，优秀的人才会流失，投资者也会失去信心。
如此，企业怎么会有希望呢？我们的事业部经理们要重视这些问题。
首先，经营能力体现在要对项目从财务角度进行加减法计算，即预算投入与产出比、收入与费用比。
产出始终没有大于投入的项目，是失败的经营。
经营能力可分为优、良、合格、差四个等级。
判定经营能力的量化法则是，作为一个合格的中层事业部经营人员，至少要为企业创造高于自己工资报酬10倍以上的利润收益，良好的为20-50倍，优秀的则要达到50-100倍。
其次，经营能力体现在识别问题、识别商机、解决问题的能力上面，即拿得出较优解决方案。
调研外部环境、预测行业未来，参与制订企业战略规划、拟订本部门的经营计划，并细化执行步骤、提出补救措施，确保其成功实施，这是事业部经理的基本职责。
如果一个事业部经理长期拿不出赢利的经营方案，要么终止该部门的业务项目，停止运营，要么换事业部经理，让有此经营能力的人来承担相应的职责。
所以，事业部经理的经营管理职责，不仅仅就是安排部属，让他们去做一些日常性、常规性的工作，或自己亲自去完成一些事务性的工作(甚至是毫无目的地去做、毫无效率、效益地去做)，更重要的是要能够给部门和下属一个清晰的赢利平台和清楚的目标、任务、利润指标、进度要求和权责范围、作业标准、工作流程、行为规范以及简单、高效的工作方法。
4.怎么办人文学科可分为哲学、科学、艺术、宗教几大类。
