PBC标准模板(华为)

，使人无法理解文档的内容（0分） 可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（1分） ，能很容易读懂文档内容（2分） ，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（3分）
混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分） 可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） 清晰，内容编排合理（2分） 清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（3分）
合计
20.00 员工自评
3.00
稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）
2 培训学习
3 参与公司集体活动
4 部门/小组建设
5 6 7
序号 1
合计 惩罚措施
损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉
5.00 5.00 5.00
①积极参与部门培训，在考核周期内参加1次；（1分） ②积极参与部门培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上 ③积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（ ④积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且 ⑤积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含） ①积极参与公司集体活动，考核周期累计1次；（1分） ②积极参与公司集体活动，在考核周期参加相关项目、表演 ③积极参与公司集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖 ④积极参与公司集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以 分） ⑤积极参与公司集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二 加；（5分） ①积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1 ②积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2 ③积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（ ④积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1 ⑤积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有2

第一部分：组织绩效目标 (60%)
【填写说明】
1、主要以KPI形式表现。

管理者组织绩效目标是指其所负责组织的绩效目标，员工组织绩效目标是指其所在组织的绩效目标。

2、指标设置不宜过多。

第二部分：个人绩效目标 (40%)
Ⅰ. 个人业务目标
【填写说明】
1、强调个人而非组织目标，体现个人对组织的独特贡献，支撑组织绩效目标的达成；
2、是岗位职责中重要的、关键的工作目标，是工作方向，不是工作计划；
经营
第三部分：能力提升计划【填写说明】
承诺人签名：考核责任者签名：
签名日期：签名日期：
第四部分：考核责任者整体评价
第五部分：绩效评价等级
绩效评价等级：
承诺人签名：考核责任者签名：
签名日期：签名日期：。

一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。
02
03
坚持压强原则
集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。
01
抓住产业调整期，奠定长期增长格局
化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。
三. “五看三定”模型
战略洞察
（环境与价值分析）
战略制定
（目标和策略）
战略解码 战略执行和评估
华为 ——PBC绩效赋能手册
以战略为始
一. 华为战略管理原则 二. 华为战略管理的三个特点 三. “五看三定”模型 四. 战略管理工具 BLM 模型 五. BLM 模型给华为带来的收益 六. 华为战略管理流程（DSTE）
步骤
PBC 绩效管理
一. 什么是 PBC 二. PBC 与 传统考核的区别 三. PBC 循环 四. 从战略到PBC 五. PBC 实施规则 六. PBC 协议的组成部分 七. 年度 PBC 模版 八. PBC 评估 九. PBC 绩效辅导 十. PBC 结果应用 十一. PBC 推行策略
战略执行与监控
战略评估
BP执行与监控闭环
集成产品开发
平台、技术开发与预研
运营管理
财务/人力资源 核算与监控
组织优化 实施
职位与 任职
人才获取 与配置
学习与 发展
流程与IT管理
业绩与管理体系评估
绩效审视
项目绩效
审视
管
理
团队与组织
体
绩效管理
系
评
估
个人绩效
管理
华为
PBC 绩效管理
一. 什么是 PBC
PBC （Personal Business Commitment） 即个人绩效承诺 是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。

竭诚为您提供优质文档/双击可除pbc模板篇一：pbc标准模板(华为)工程师任务书pbc模板部门：姓名：1.赢的承诺。

权重：70%参考评价标准：a：>=100%，b：>=90%，c：>=85%，d 说明：工作计划符合smaRt原则，其中：s（specific具体的），m（measurable可衡量的），a（attainable可达到的），R（Relevant相关的），t （time-based有期限的）。

参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

参考评价标准：a：100%，b：90%，c：80%，d：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

2.执行承诺。

权重：20%a.流程遵从度。

权重：7%参考评价标准（违规次数），a：0，b：1，c：2，d：>2说明：包括cmm流程遵从度等。

根据审计或qa统计给出违反次数。

b.规范符合性。

权重：6%参考评价标准，a：完全符合，并积极参与技术规范建设，b：完全符合，c：违反1次，d：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。

c.文档质量。

权重：7%参考评价标准：a：1，b：2，c：3，d：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由qa统计给出。

文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。

3.团队承诺。

权重：10％a.周边工作满意度。

权重：5%参考评价标准：a：完全满意b：>85%c:>70%d:pbc模板)出。

参考评价标准：a：2b：1c：0说明：以季度为为时间段的cbb利用率（调试经验总结，各种案例，模块及问题分析，培训等。

页脚内容1工程师任务书PBC 模板部门： 姓名：1. 赢的承诺。

权重：70%A. 工作计划完成率。

权重：40%参考评价标准：A ：>=100%，B ：>=90%，C ：>=85%，D<85%说明： 工作计划符合 SMART 原则，其中： S （Specific 具体的）， M （Measurable 可衡量的），A （Attainable 可达到的），R （Relevant 相关的）， T （Time-based 有期限的）。

B. 个人负责模块严重问题数。

权重：15%参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

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C.问题解决率。

权重：15%参考评价标准：A：100%，B：90%，C：80%，D：<80%页脚内容2说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

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2.执行承诺。

权重：20%A.流程遵从度。

权重：7%参考评价标准（违规次数），A：0，B：1，C：2，D：>2说明：包括CMM流程遵从度等。

根据审计或QA统计给出违反次数。

B.规范符合性。

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3.团队承诺。

权重：10％A.周边工作满意度。

权重：5%参考评价标准：A：完全满意B：>85% C:>70% D:<=70%页脚内容3说明：满意度调查，受投诉或表扬，关注个人在小团队中的协作性。

华为战略绩效P B C标准模板(华为)-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII工程师任务书PBC 模板部门： 姓名：1. 赢的承诺。

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尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

2. 执行承诺。

权重：20%A.流程遵从度。

权重： 7%参考评价标准（违规次数），A ：0，B ：1， C ：2， D ：>2说明：包括CMM流程遵从度等。

根据审计或QA统计给出违反次数。

B.规范符合性。

权重：6%参考评价标准，A：完全符合，并积极参与技术规范建设，B：完全符合，C：违反1次， D：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。

C.文档质量。

权重：7%参考评价标准：A：1， B：2， C：3， D：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由QA统计给出。

文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。

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权重：10％A.周边工作满意度。

华为pbc绩效管理制度范文华为PBC绩效管理制度一、制度背景和目的随着华为的快速发展和国际化进程，绩效管理成为公司管理的核心之一。

华为PBC绩效管理制度旨在实现绩效与薪酬、晋升、培训、人才开发等各项管理制度的有机结合，为公司提供良好的员工激励和发展机制，推动企业战略实施，提升员工个人能力和团队协作，实现共赢。

二、基本原则1. 公正公平：绩效评价公正客观，不存在任何舞弊行为，保证每位员工根据其工作贡献获得相应的回报。

2. 业绩导向：绩效管理以业绩为导向，以实际完成的任务和达成的目标为评价依据。

3. 目标一致：公司目标与个人目标相一致，员工的每项工作都要与公司整体战略相衔接，共同实现公司的长远发展。

4. 激励机制：绩效评价结果与薪酬、晋升、培训等相结合，为员工提供激励和发展机会，促进员工积极性和工作动力的提高。

5. 定期反馈：提供定期绩效评价，及时给员工反馈，帮助其发现问题、改进工作、提升能力。

三、绩效管理流程1. 目标设定：每年初制定年度目标，并进行季度和月度目标的分解，确保员工目标与公司战略目标一致。

2. 工作计划：根据目标设定，编制工作计划，明确工作内容、时间和资源要求。

3. 工作执行：根据工作计划，执行工作任务，积极主动地解决问题，确保任务按时高质量完成。

4. 绩效评估：根据工作任务完成情况，进行绩效评估，采用定量和定性相结合的方法进行评价。

5. 绩效考核：根据绩效评估结果，进行绩效考核，评估员工的工作贡献和能力提升情况。

6. 绩效反馈：向员工提供绩效评价结果，明确员工工作表现和发展方向，并给予积极反馈和建议。

7. 绩效奖励：根据绩效考核结果，给予员工相应的薪酬、晋升、培训等形式的奖励，激励员工继续努力工作和提升能力。

四、绩效评价指标体系根据岗位特点和工作内容的不同，制定相应的绩效评价指标体系，包括以下几个方面：1. 业绩目标：根据工作目标和任务指标进行评价，包括完成情况、工作质量、效率和客户满意度等。

华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。

绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。

BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。

PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。

业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。

它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。

①对上级领导下达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应 ②对上级领导的指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还 ③能够执行上级领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执 ④严格执行上级领导的指令或者分配的任务，行动积极，但 ⑤严格执行上级领导的指令或者分配的任务，执行过程中能 动迅速（4分）
①不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通 非常难过；（0分） ②不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与 合作；（1分） ③比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人 考；（2分） ④善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与 ⑤非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交 享，与其合作，感觉非常愉快（4分）
①文档条理混乱，使人无法理解文档的内容（0分） ②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（ ③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（2分） ④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好
①文档结构编排混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（ ②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） ③文档结构合理清晰，内容编排合理（2分） ④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，
合计
20.00 员工自评
3.00
稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）
①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要 ②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体 ③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（2分） ④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，

华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。

●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。

类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。

华为绩效考核方法PBC1. 引言华为是一家全球知名的科技公司，作为一家大型企业，华为需要对员工的绩效进行评估和考核，以确保企业的发展和员工的个人成长。

华为绩效考核方法PBC （Performance Based Culture）是华为独特的绩效考核方法，本文将对PBC方法进行全面详细、完整且深入的介绍。

2. PBC方法的概述PBC方法是华为独特的绩效考核方法，它的核心理念是以绩效为导向，以结果为导向。

PBC方法将绩效分为两个层面：个人绩效和团队绩效。

个人绩效是指员工个人在工作中的表现和成果，团队绩效是指员工所在团队在工作中的表现和成果。

PBC方法通过量化的指标和评估体系，对员工的绩效进行评估和考核。

3. PBC方法的评估指标PBC方法的评估指标包括定性指标和定量指标。

定性指标主要是对员工的工作态度、团队合作等方面进行评估，如工作积极性、责任心、团队精神等；定量指标主要是对员工的工作业绩进行评估，如工作完成情况、工作质量、工作效率等。

评估指标根据员工所在岗位的特点和工作职责进行设定，以确保评估的准确性和公正性。

4. PBC方法的评估过程PBC方法的评估过程包括目标设定、绩效评估和绩效反馈。

首先，在目标设定阶段，员工和上级共同制定工作目标和绩效指标，明确工作重点和期望成果。

然后，在绩效评估阶段，员工根据工作目标和绩效指标，进行工作任务的执行和完成。

最后，在绩效反馈阶段，上级对员工的绩效进行评估和反馈，给予肯定和指导，以促进员工的个人成长和发展。

5. PBC方法的优势PBC方法相比传统的绩效考核方法具有以下优势： - 以绩效为导向，能够激励员工积极主动地提高工作绩效。

- 以结果为导向，能够更加客观地评估员工的工作成果。

- 通过量化的指标和评估体系，能够提高评估的准确性和公正性。

- 通过目标设定和绩效反馈，能够促进员工的个人成长和发展。

6. PBC方法的挑战PBC方法在实施过程中也面临一些挑战： - 目标设定的难度和准确性问题，需要员工和上级共同努力，确保目标的合理性和可实现性。

研发类员工姓名考核日期个人承担任务（20%）序号计划完成时间1234567工作完成质量(30%)序号权重①不了解公司文档规范，按照②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体1规范性3③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（2分）④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，①文档条理混乱，使人无法理②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（2条理性3③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（2分）④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好①文档结构编排混乱，无法从文档质量（15%）②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（1分）3结构性3③文档结构合理清晰，内容编排合理（2分）④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，①文档内容不完整，主次颠倒②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（1分）4完整性3③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（2分）④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档①文档缺乏指导性，对任务或②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环5指导性3③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成①代码运行很不稳定，存在较②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导6稳定性3③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分①代码运行很不稳定，存在较②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导7可靠性3③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分①不了解公司编码规范，按照②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体8规范性3③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（2分）代码质量（15%）④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，①代码逻辑混乱，结构复杂，②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次10可维护性3③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方①代码错误百出，无法满足实②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问11BUG数量3（2分）④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问合计30.00工作完成效率(20%)序号权重①经常不能按时完成任务，对②个别任务未能按时完成，但80%的工作都基本完成，不影响③滞后1-2个工作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级工作任务完成效率15.00④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或⑤能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好（4分）⑥能够提前出色的完成所分配的任务。

研发类员工姓名考核日期个人承担任务（20%）序号打算完成时刻1234567工作完成质量(30%)序号权重①不了解公司文档标准，依照②大体了解文档标准，但依照标准撰写的意识较弱，但整体1标准性3③熟悉文档标准，撰写严格依照标准编写（2分）④严格遵守文档标准，对标准的执行和完善起到踊跃作用，①文档层次混乱，令人无法理②文档层次大体能够接收，在多次阅读后能明白得可能内容（2层次性3③文档层次清楚，能很容易读懂文档内容（2分）④文档层次清楚，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好①文档结构编排混乱，无法从文档质量（15%）②文档结构大体能够同意，可是内容编排上不清楚（1分）3结构性3③文档结构合理清楚，内容编排合理（2分）④文档结构合理清楚，内容编排合理，并能踊跃改良结构，①文档内容不完整，主次倒置②文档内容不完整，可是要紧模块功能描述清楚（1分）4完整性3③文档内容完整，相关模块描述清楚合理（2分）④文档内容完整，描述清楚，并在撰写中能不断改良，文档①文档缺乏指导性，对任务或②文档大体能够指导用户进行编码或利用，可是对部份环5指导性3③文档具有指导价值，能指导完成相关的代码或指导完成④文档具有指导价值，能指导完成相关的代码或指导完成工作能力（20%）序号权重①很不甘心同意分派的任务，得失（0分）②能够同意分派的任务，并正确对待工作上的不足，但未采责任心（1分）13.00③对分派的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，④对分派的任务超级认真负责，且情愿承担额外的工作，对进（3分）①工作超级被动，即便在时刻②工作被动，行动迟缓，即便在时刻压力下，有时也等候上主动性3.00③不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不④主动寻觅工作任务，踊跃试探解决方案，行动迅速；（3分①对上级领导下达的指令或②对上级领导的指令或分派的任务，有抵触情绪，可是还③能够执行上级领导的指令或分派的任务，行动缓慢，执执行力24.00④严格执行上级领导的指令或分派的任务，行动踊跃，但⑤严格执行上级领导的指令或分派的任务，执行进程中能动迅速（4分）①不擅长与人合作，也从不帮超级难过；（0分）②不太擅长与人合作，也不太喜爱帮忙他人，工作中很少与合作；（1分）团队协作精神③比较擅长与人合作，较喜爱帮忙他人，工作中较主动与人34.00考；（2分）④擅长与人合作，喜爱帮忙他人，主动与人交流、沟通，与⑤超级擅长与人合作，超级喜爱帮忙他人，踊跃主动与人交享，与其合作，感觉超级愉快（4分）①墨守成规，缺乏更新观念；②能够依照工作需要，适时进行能力和知识更新，但成效不创新精神43.00③能专门好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率④常常有打算、有步骤的进行能力和知识更新，专门大提高了①专业技术较差，勉强达到职②专业技术一样，能够达到职位要求的水平，但不注重提高专业水平5规章制度（10%）序号权重考勤制度12奖励鼓励（20%）序号权重①踊跃参与项目讨论，提交合②踊跃参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计2（含）项目合理化建议③踊跃参与项目讨论，提交合理化建议考核周期有1（含）条15.00④踊跃参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有1条以上⑤踊跃参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有2条以上绩效面谈：（记录关键点，及确信下个考核周期工作目标）类员工绩效(PBC)考核项考核月份员工自评工作量实际完成时刻评分标准(天)得分合计23合计评分标准员工自评，依照个人文档适应撰写，不符合标准要求（0分）标准，但依照标准撰写的意识较弱，但整体依照文档标准编写（1分）3.00，撰写严格依照标准编写（2分）标准，对标准的执行和完善起到踊跃作用，受到相关人好评（3分）无法明白得文档的内容（0分）能够接收，在多次阅读后能明白得可能内容（1分），能很容易读懂文档内容（2分），能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（3分）无法从结构上上整体把握文档内容（0分）能够同意，可是内容编排上不清楚（1分）清楚，内容编排合理（2分）清楚，内容编排合理，并能踊跃改良结构，受到相关人的好评（3分）次倒置，不能表现重点（0分）整，可是要紧模块功能描述清楚（1分），相关模块描述清楚合理（2分），描述清楚，并在撰写中能不断改良，文档评审受到好评（3分）任务或利用没有取得应有的帮忙（0分）指导用户进行编码或利用，可是对部份环节的描述不够清楚（1分）价值，能指导完成相关的代码或指导完成某项任务（2分）价值，能指导完成相关的代码或指导完成某项任务，并受到相关人的好评（3分）存在较多的因素致使程序崩溃（0分），能稳固运行至少2个小时，可是也有概率致使程序崩溃（1分），能持续运行24小时以上，没有引发程序崩溃的概率（2分），能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）存在较多的因素致使程序崩溃（0分），能稳固运行至少2个小时，可是也有概率致使程序崩溃（1分），能持续运行24小时以上，没有引发程序崩溃的概率（2分），能长期运行3天以上，客户反映良好（3分），依照个人编写适应，不符合标准要求（0分）标准，但依照标准编写的意识较弱，但整体依照编码标准编写（1分），严格依照编码标准编写（2分）标准，对标准的执行和完善起到踊跃作用，受到相关人好评（3分）复杂，一样很难读懂思路（0分）读懂，结构较为清楚，可是逻辑复杂，多次阅读才能明白得，不具有可移植性（1分），结构清楚，具有必然的移植性，只能在本项目类似地址复用（2分），结构清楚，具有可移植性，能在很多地址不同的项目中复用（3分）知足实际业务需求（0分）业务需求，千行代码严峻错误1个以上或一样问题3个以上（1分）业务需求，千行代码没有严峻问题，一样问题少于3个（包括3个），提示性问题不多于10个业务需求，千行代码没有严峻问题和一样问题，提示问题不多于10个（3分）合计评分标准员工自评务，对所分派的任务消极怠工，拖沓，懒惰（0分）按时完成，但80%的工作都大体完成，不阻碍项目整体进度（1分）作日完成任务，完成质量良好，大体达到上级或项目的要求（2分）分派的任务，工作量饱满，能够达到上级或项目的要求（3分）成每项任务，而且完成质量较好（4分）的完成所分派的任务。

研发类员工姓名考核日期个人承担任务(20%)序号计划完成时间1234567工作完成质量(30%)序号权重①不了解公司文档规范,按照②基本了解文档规范,但按照规范撰写的意识较弱,但总体1规范性3③熟悉文档规范,撰写严格按照规范编写(2分)④严格遵守文档规范,对规范的执行和完善起到积极作用,①文档条理混乱,使人无法理②文档条理基本可以接收,在多次阅读后能理解大概内容(2条理性3③文档条理清晰,能很容易读懂文档内容(2分)④文档条理清晰,能很容易读懂文档内容,受到相关人的好①文档结构编排混乱,无法从文档质量(15%)②文档结构基本可以接受,但是内容编排上不清晰(1分)3结构性3③文档结构合理清晰,内容编排合理(2分)④文档结构合理清晰,内容编排合理,并能积极改进结构,①文档内容不完整,主次颠倒②文档内容不完整,但是主要模块功能描述清晰(1分)4完整性3③文档内容完整,相关模块描述清晰合理(2分)④文档内容完整,描述清晰,并在撰写中能不断改进,文档①文档缺乏指导性,对任务或②文档基本可以指导用户进行编码或者使用,但是对部分环5指导性3③文档具备指导价值,能指导完成相关的代码或者指导完成④文档具备指导价值,能指导完成相关的代码或者指导完成①代码运行很不稳定,存在较②代码运行稳定,能稳定运行至少2个小时,但是也有几率导6稳定性3③代码运行稳定,能持续运行24小时以上,没有引起程序崩④代码运行稳定,能长期运行3天以上,客户反映良好(3分①代码运行很不稳定,存在较②代码运行稳定,能稳定运行至少2个小时,但是也有几率导7可靠性3③代码运行稳定,能持续运行24小时以上,没有引起程序崩④代码运行稳定,能长期运行3天以上,客户反映良好(3分①不了解公司编码规范,按照②基本了解编码规范,但按照规范编写的意识较弱,但总体8规范性3③熟悉编码规范,严格按照编码规范编写(2分)代码质量(15%)④严格遵守编码规范,对规范的执行和完善起到积极作用,①代码逻辑混乱,结构复杂,②代码基本可以读懂,结构较为清晰,但是逻辑复杂,多次10可维护性3③代码逻辑简单,结构清晰,具备一定的移植性,只能在本④代码逻辑简单,结构清晰,具备可移植性,能在很多地方①代码错误百出,无法满足实②能够满足基本业务需求,千行代码严重错误1个以上或者一③能够满足基本业务需求,千行代码没有严重问题,一般问11BUG数量3(2分)④能够满足基本业务需求,千行代码没有严重问题和一般问合计30.00工作完成效率(20%)序号权重①经常不能按时完成任务,对②个别任务未能按时完成,但80%的工作都基本完成,不影响③滞后1-2个工作日完成任务,完成质量良好,基本达到上级工作任务完成效率15.00④能够按时完成分配的任务,工作量饱满,能够达到上级或⑤能够及时的完成每项任务,并且完成质量较好(4分)⑥能够提前出色的完成所分配的任务。

研发类员工姓名考核日期个人承担任务（20％）序号计划完成时间1234567工作完成质量（30％)序号权重①不了解公司文档规范,按照②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体1规范性3③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写(2分）④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，①文档条理混乱，使人无法理②文档条理基本可以接收,在多次阅读后能理解大概内容（2条理性3③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（2分）④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好①文档结构编排混乱,无法从文档质量（15%）②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（1分)3结构性3③文档结构合理清晰，内容编排合理(2分）④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，①文档内容不完整，主次颠倒②文档内容不完整,但是主要模块功能描述清晰（1分）4完整性3③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（2分）④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档①文档缺乏指导性，对任务或②文档基本可以指导用户进行编码或者使用,但是对部分环5指导性3③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成①代码运行很不稳定，存在较②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导6稳定性3③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩④代码运行稳定，能长期运行3天以上,客户反映良好（3分①代码运行很不稳定，存在较②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导7可靠性3③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好(3分①不了解公司编码规范，按照②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体8规范性3③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写(2分）代码质量(15%）④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，①代码逻辑混乱，结构复杂，②代码基本可以读懂,结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次10可维护性3③代码逻辑简单，结构清晰,具备一定的移植性，只能在本④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方①代码错误百出，无法满足实②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问11BUG数量3（2分）④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问合计30。

工程师任务书PBC 模板部门： 姓名：1. 赢的承诺。

权重：70%参考评价标准：A ：>=100%，B ：>=90%，C ：>=85%，D<85%说明： 工作计划符合 SMART 原则，其中： S （Specific 具体的）， M （Measurable 可衡量的），A（Attainable 可达到的）， R （Relevant 相关的）， T （Time-based 有期限的）。

参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

参考评价标准：A ：100%，B ：90%，C ：80%，D ：<80%说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

2. 执行承诺。

权重：20%A. 流程遵从度。

权重：7%参考评价标准（违规次数），A：0，B：1，C：2，D：>2说明：包括CMM流程遵从度等。

根据审计或QA统计给出违反次数。

B. 规范符合性。

权重：6%参考评价标准，A：完全符合，并积极参与技术规范建设，B：完全符合，C：违反1次，D：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。

C. 文档质量。

权重：7%参考评价标准：A：1，B：2，C：3，D：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由QA统计给出。

文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。

3. 团队承诺。

权重：10％A. 周边工作满意度。

权重：5%参考评价标准：A：完全满意B：>85% C:>70% D:<=70%说明：满意度调查，受投诉或表扬，关注个人在小团队中的协作性。

如何确定和分 配各项承诺目 标的权重？
公司绩效考核的原则是，以责任结果为 导向，同时关注关键行为（过程）。因此结 果目标所占的权重相对较大，比例范围在 70%左右，执行目标是过程性的，比例范围 一般为20%左右，团队目标一般为10%左右。
以上比例范围仅作为参考，应视部门的 业务特点和性质，由管理者与员工共同确定。
工号
本季度参与的 跨部门 项目或团队工 作
投入程度 (X%)
考核期： 年
季度
职位
投入的时 项目中扮 涉及到的绩效评价者（各项目主管）
间段
演的角色
职 位应负责任或部 门总目标/KPI
员工评价表
姓名
所在部门
工号
职位
一、劳动态度
二、工作业绩 三、工作能力
回
目标 3－4 个，按重要性排序，每个目标列出衡量指标和完成时间
2、 理顺考核关系： 11月 30前 组织各 干部部完成对各职位考核关系的理顺工作，界 定考核责任者、相关评价者和考核审核者
2、 考核电子流功能需求确定和改造工作： 11月20日前完成功能需求确认，11月下旬启动电子流改造工作，12月底争取完成改造任务
3 、跨部门考核培训及宣传： 11月 初启动，12月 底完成，
难？
让我将它们之间 的关系先谈一谈
1、结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结 果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程 度？
2、执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、 策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目 的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定 是与结果目标相对应的。
你讲的不完全 合适！
针对每一项结 果目标都必须 有一项执行目