核心人才流失原因分析及应以策略

企业核心人才流失的原因分析及应对策略姓名：刘少锋摘要：21世纪，随着全球经济一体化的发展和跨国公司人才本土化策略的实施，我国企业将面临越来越激烈的人才竞争。

核心人才作为企业最重要的战略资源，企业价值的创造者,在企业生存和发展上扮演着极其重要的角色。

得人才者得天下，有多少企业因为核心人才的流失而举步维艰，命悬一线；而又有多少企业因为用其得当，笑傲商海，基业长青。

核心人才如此重要，那么怎样才能防止核心人才的流失，构筑现代企业的兴业之本，是一个重中之重的问题，不免就要分析原因，找出对策，合理解决。

关键词：核心人才、流失、分析、原因、应对、策略。

曾经有人问比尔‧盖茨：“如果允许你离开地球到另一个星球生活，但只能带走一样东西，那会是什么？”比尔说：“我将带走微软公司里最优秀的20个人才”。

由此可见，任何一个伟大企业的成功，与它所拥有的优秀人才是分不开的。

①企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。

一般来说，核心人才是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对企业的生存与发展产生深远影响的员工。

②他们的工作岗位要求经过较长时间的教育培训，拥有较高的专业技术，或者要有本行业内丰富的从业经验和杰出的管理能力。

根据西方企业管理中的“二八法则”，这些仅占企业总人数的20%左右的核心人才，却集中了企业80%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的灵魂和骨干，是企业核心竞争力的具体体现。

③近年来，核心人才的流失现象已经是多见不怪。

无论是从李开复的移情别恋，微软与Google对薄公堂。

还是到TCL通信万明坚率众集体出走，TCL暴发管理危机。

戴尔与联想相互挖墙脚，阿梅里奥易帜联想等，都已说明，我们进入了一个人才高度流动的时代。

核心人才的流失不仅使企业增加招聘成本、培训成本，承担工作效率低下所造成的隐型成本，更重要的是企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响。

离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。

如何应对核心人才的流失，应必须找出核心人才流失的关键症结所在，做到正本清源，方可药到病除。

核心人才流失的原因具有多样性，细究多起案例，其原因可以概括为如下几个方面：一、个人原因1、追求物质利益的最大化，希望得到更高的薪酬福利和生活待遇。

核心人才的流动是追逐价值最大化的结果。

其本身容易出现自视过高的期望和急功近利的思想，难免会产生失望和挫折感，就会缺乏忠诚度及职业道德。

一旦发现有更好的企业和发展机会，或原企业在经营状况方面有所风吹草动，基于利己主义和功利主义的考虑，他们倾向于不愿“共苦”而“攀高枝”离职。

2、职业发展遇到天花板，希望获得良好的职业发展空间和实现自我价值的需要。

企业内的核心人才一般都为知识型员工。

与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。

当在企业中感觉发展空间受阻，或者现在的工作不符合自已的职业取向和兴趣时，他们往往会选择离开。

3、与上司和同事的关系不合谐，感觉自己被孤立。

核心人才往往带有一些理想主义色彩，做事专注努力，情商不高。

因本身特殊的工作能力和业绩，并容易滋生高骄傲自大的性格特点，不服从管理制度时有发生。

与同事交往时不注意沟通技巧，让同事心生厌恶，敬而远之。

与上司交往的过程中，不注意礼数，不加收敛，让上司认成为刺头，同时有功高震主，目中无人之嫌。

不和谐的工作环境极大的挫伤了核心人才的工作极积性，让其产生自已不被理解，被孤立的想法，均会成为核心人才的离职原因。

4、其它个人原因。

如个人身体健康、迁家、留学、家庭变故、个人的其它事务等，均有可能导致核心人才的流失。

二、企业内部原因1、掌舵人不注意学习提升，观念陈旧，刚愎自用，核心人才意见不能够合理采纳，感觉企业前景渺茫，最终离去。

良禽择木而栖，根据马斯洛理论，人都有渴望了解和被了解的需要，核心人才希望自已的意见能够采纳，而企业掌舵人不加以学习，心态不够开放，对核心人才的意见视而不见。

在经济变化如引之快的今天仍凭经验决策，引发失误，导致核心人才对企业和领导人失去信心，最终抱憾而去。

2、缺乏良好的用人机制，没有科学人才考核与评价标准，使核心人才缺乏公平竞争的环境和展示才能的机会。

企业在人才使用上过于保守，实行经验式管理，虽很多企业设立人力资源部，但其功能没有得到真正发挥，很多只是充当人事管理的角色。

用人缺乏考核标准，或有考核标准但设置不合理，未能形成能者上，平者让，庸者下的良好用人机制，没有做到量才适用，使核心人才的积极性受到严重打击，导致核心人才的流失。

3、人事配置与岗位设计不合理，使部分核心人才工作负担重而彼于应付，部分核心人才工作岗位职责过轻，而缺乏挑战性。

人才作为一种劳动力资源，其本身的所承担的工作负荷是一定的，有些企业当发现某人是个重要人才时，就把他当作企业的万金油，感觉把任何工作都交给他做才放心，从未考虑到核心人才的保养，体力的再生，从而造成“出师未捷身先死，常使英难泪满巾”，近年来多次出现核心人才的过劳死现象皆可说明这一情况；另外有些企业岗位分工的不合理，未量才适用。

形成人事错位、人才闲置现象，造成核心人才的工作岗位任务太轻，影响他们人才为企业贡献才智的主观意愿，二种情况皆可造成核心人才的流失。

4、激励机制不健全，缺乏系统战略性的薪酬福利政策。

企业在物质激励方面，缺乏严格科学的绩效考评体系，薪酬设计无法体现核心人才的价值，对内无激励性，对外竞争力不强，无从发挥薪酬的激励保健的作用，相反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。

在精神激励方面，企业文化差强人意，许多组织的文化常出现搞形式，轻内容，成为企业老板一种做秀的工具。

没有起到企业文化激励和导向功能，得不到广大员工的认可，企业缺乏足够的向心力和疑聚力，使员工的工作热情疲软，进而使核心人才流失。

5、缺乏科学的员工职业发展规划。

在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，企业引进人才就是为了使用，没有员工培训计划，没有员工职业发展规划。

人才若感觉到在企业缺乏发展的机会和空间，另谋出路成为他们最佳的选择。

6、内部政治因素导致核心人才的流失。

企业发展到一定规模之后，就会在企业内部形成一些不成文的潜规则，这就是所谓的公司政治。

这很容易伤害到注重做事，务实的核心员工，使其被掩盖其本来的光芒，再加上企业如果出现和坤式的南郭先生，混淆企业高层领导视听，使千里马命丧奴隶人之手，骈死于槽枥之间，核心人才不得志而郁郁离开。

7、信任的缺乏导致核心人才的流失。

在很多企业里，员工争得老板的信任是第一位的，要验证一个员工的忠诚需要一个较长期的时间。

公司的一些元老级人物，因跟随老板时间长，总是让其担任重要的职务，导致新加入的核心人才难以发挥作用，新旧观念交锋，让核心人才工作掣肘，很难施展自己的抱负。

中国有很多知名企业引进核心人才后，由于缺乏资源的使用权，导致被架空，责、权、利不对，盛名之下，处境无奈，最终选择离开。

三、企业外部原因随着社会经济发展、社会人文状态、国家政策和技术的变动是引发人力资源危机的宏观因素。

企业所处行业的背景和生命周期，尤其是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。

市场经济的客观规律造就了人才流动的宽松的社会环境，在各企业展开激烈的人才竞争中，核心人才做为人才中一个特殊群体，其本身具备的重要价值常常成为猎头或竞争对手垂青的对象。

诱人的高薪和福利，优厚生活环境，良好的发展空间，面对着频频伸出的橄榄枝，怎能不为所动？在这些外部作用的拉力下，从而导致核心人才“跳槽”的现象常有发生。

④针对企业核心人才的流失的现象以及核心人才本身的特质和重要性，企业可以采取以下应对策略，以达到留住核心人才的目的。

一、要从战略的高度重视核心人才的流失问题，树立核心人才的流失危机意识。

核心人才是企业的稀缺资源，是企业战略最终实现者，那么要求企业管理者要有高瞻远瞩的战略目光，较高的个人素质、魅力、文化水平以及不断进取的精神，能够胸怀若谷，开言纳谏，给予核心人才以充分的重视。

建立核心人才信息库，把核心人才的保留当做企业战略的重要部分，学习识别核心人才的方式方法，把握和确定核心人才的心理和行为规律，一旦发现核心人才的情况异常，快速予以反应，采取恰当的方式和应对措施，将人才的流失消灭于萌芽状态。

二、建立良好的用人机制，设立科学的人才考核与评价标准。

使核心人才的能力真正得到企业的肯定，并拥有充分发挥和发展空间。

良好的绩效考评制度和人才评价标准，使核心人才的工作能力和工作绩效得到明确的表现。

考评结果与薪酬福利挂钩，让核心人才的工作价值得到充分的肯定。

以绩效为凭，待人处事客观公正，实现能者上，庸者下，优胜劣汰的激励机制，为核心人才设立畅通的晋升渠道，大大增强了核心人才的归属感，让其业能够得到迅速的发展，于是更加忠诚于企业。

三、对工作岗位进行科学合理的设计分析，做到分工恰当，综合平衡。

明确每一个岗位职责、权力与工作标准，通过工作岗位的科学设计和分工，不仅使员工了解自身工作的重要性，还可以避免员工苦乐不均和繁重的工作压力。

使工作负荷大的员工有休息和减压的时间，工作量少的员工通过调配使工作内容更加的充实。

在工作内容的安排上既形成一种压力与动力，又能保持核心人才的身体健康和心理健康。

让其更好的为企业服务。

四、制定战略性的薪酬体系与福利政策，对核心人才要有针对性的薪酬策略。

虽说员工离职的原因很多种，但是因薪酬而跳槽比比皆是。

从企业内部讲，核心员工的薪酬一定要客观准确的反应其从事工作在企业中的价值。

从外部讲，因核心人才的稀缺性和可流动性，企业必须关注多方面的薪酬调查结果，了解同行业同地区同规模同类型企业的薪酬政策或相同或相似岗位的薪酬水平，及时调整或制定相对策略，以保证对核心人才的吸引力。

因核心人才的特殊性，企业在薪酬福利设计上一定要注意其短期激励和长期激励的有效结合，实行中长期雇佣，以减少其流失。

五、利用事业留住人才，帮助核心人才制定职业生涯发展规划，为其提供良好的职业发展平台。

没有人会愿意离开一个能使自已不断获得成功的组织，企业通过了解，根据核心人才能力状况、需求、愿望等，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，为其提供良好的培训机会，帮助开发各种新的知识和技能，使他们在企业的发展贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标。

当核心人才能够清楚的自己在企业发展中的前途，才能与企业结为长期的伙伴关系，实现个人与组织的共赢。

联想教父柳传志的成功与他对人才的重视与培养充分印证了这点。

六、构造具有特色的企业文化，增强企业内部的凝聚力和向心力，吸引和留住核心人才。