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产品经理的自我能力和素质,一些具体的例子产品经理的自我能力和素质是指产品经理在工作中所具备的一些个人能力和素质，这些能力和素质对于产品经理的工作表现和职业发展非常重要。
下面列举了十个具体的例子来说明产品经理的自我能力和素质。
1. 业务理解能力：产品经理需要具备深入了解所涉及业务领域的能力，包括市场趋势、竞争对手和用户需求等，从而能够更好地把握产品的方向和策略。
2. 用户洞察能力：产品经理需要通过调研和用户反馈等方法，深入了解用户需求和痛点，从而能够设计出更符合用户期望的产品。
3. 项目管理能力：产品经理需要具备良好的项目管理能力，能够合理安排工作进度，协调各个团队成员，确保产品按时交付。
4. 创新思维能力：产品经理需要具备创新思维能力，能够提出独特的产品创意和解决方案，从而能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
5. 用户体验设计能力：产品经理需要具备一定的用户体验设计能力，能够从用户角度出发，设计出简洁、易用、符合用户习惯的产品界面和交互流程。
6. 数据分析能力：产品经理需要具备一定的数据分析能力，能够通过数据挖掘和统计分析来评估产品的效果和用户行为，从而能够及时调整产品策略。
7. 沟通协调能力：产品经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够与各个团队成员、上级领导和用户进行有效的沟通和协调，以达到共同的目标。
8. 技术理解能力：产品经理需要具备一定的技术理解能力，能够理解技术团队的需求和限制，并能够与技术团队有效沟通，以确保产品的技术可行性。
9. 商业意识：产品经理需要具备一定的商业意识，能够从商业角度出发，理解产品对于企业的价值和商业模式，从而能够为企业带来更大的商业价值。
10. 学习能力：产品经理需要具备良好的学习能力，能够不断学习新的知识和技能，跟上行业的发展和变化，从而能够不断提升自己的能力和素质。
以上是产品经理的一些自我能力和素质的具体例子。
当然，产品经理的能力和素质还有很多其他方面，这些例子只是其中的一部分。
从入门到优秀，产品经理需要面对的5个挑战作者：杜松全文共 2683 字，阅读需要 5 分钟—— BEGIN ——都说一入产品深似海，当我们能够胜任日常的执行类工作后，还要面对更高的挑战。
而能够经受住这些挑战，往往就成了普通产品经理和优秀产品经理的分水岭。
产品新人的孤独和尴尬，因为征服了这5个挑战而熠熠生辉。
一、建立和维护上、下游的信任产品经理很容易处于一个非常尴尬的境地，哪怕你掌握了全部的细节（根本不要想能做到），也没有办法确保如期上线，更没有办法保证上线后不出现bug…..每个业务方的需求都很有道理，都很急迫，而资源总是有限…..这些状况，都在持续性的影响你对业务的承诺。
•业务对你丧失信任：因为他们提的需求没有及时反馈、杳无音信；•研发对你丧失信任：因为他们总是在应对不断变更的需求，和无休止的加班；•上司对你丧失信任：因为你看起来没有做好你的工作，导致他在面对业务部门或者老板的时候很被动；•公司对你丧失信任：因为相比你总是不断提出的资源要求，产品的盈利能力乏善可陈。
而在小一些的企业或者创业团队，受制于资源的约束，很多产品经理往往身兼多职（几乎所有人都认为你应该身兼多职），导致的结果就是你什么都在管，什么都很难到位。
你想要把握大局，却在体验上饱受诟病，你想要提升细节，却在大方向看得有限，导致常常处于四处救火的状态。
你做了很多项目很多产品，但是没有一个成功，这种尴尬的局面甚至不因你的努力而得到改善。
剧烈的竞争环境，要求产品经理们不但要在自己熟悉的专业领域有着深刻的理解和丰富的经验，也要求在自己不熟悉的领域，有着不错的知识储备和快速的应对。
产品经理除了专业能力之外，打造团队能力是提升个人，以及保证产品成功的不二法门。
二、打通产品理念的沟通渠道各种关于产品经理开撕的段子，无不在说明产品经理与上、下游在角色之间的矛盾甚至对立，但产品经理又深度依赖上、下游的每个角色。
之所以出现这种局面，除项目管理的三角关系（范围、时间、成本）的约束之外，更严重的是信息的不对称性。
前车之鉴的例子
【引言】
前车之鉴，顾名思义，就是以前发生过的错误，可以作为以后的教训。
在生活、工作和投资等各个方面，前车之鉴都有着重要的意义。
本文将通过几个具体例子，阐述前车之鉴的重要性，并提倡大家要从中吸取经验教训，避免重蹈覆辙。
【例子一】
曾经有一个投资者，看到别人都在投资股市，心里痒痒，也想分一杯羹。
但他没有进行充分的了解和研究，盲目地跟风买入了一些热门股票。
没过多久，股市大幅下跌，他的投资严重亏损。
这个例子告诉我们，投资之前一定要做好功课，不要盲目跟风，否则很可能陷入困境。
【例子二】
某企业在市场竞争中，看到同行都在扩大生产规模，也想趁机捞一把。
然而，它没有考虑到自身资源和市场需求的实际情况，盲目扩张导致产能过剩，产品积压，企业陷入困境。
这个例子告诉我们，企业在发展过程中，要根据自己的实际情况，谨慎决策，切勿盲目追求市场份额。
【例子三】
一个人在求学过程中，看到身边的朋友都报名参加了各种辅导班，也想跟着报。
但他没有审视自己的学习需求，盲目跟风。
结果，辅导班上了不少，成绩却未见明显提高。
这个例子告诉我们，个人成长中也要根据自己的实际情况，有针对性地进行学习和提升，不要盲目从众。
【总结】
总之，前车之鉴对于我们个人和团体来说，都有着重要的启示作用。
我们要从别人的教训中汲取经验，避免重蹈覆辙。
同时，也要勇于面对自己的失误，从中学习，不断成长。
细数产品经理的各种痛
细数产品经理的各种痛
来自自己：过分要求完美与分小步走，快速迭代之间的矛盾
来自老板：最大的“产品经理”，他的'意见总能影响到你，有时他认为他更懂用户更懂商业，思维天马行空，你不得不去寻找某些平衡。
来自设计和技术团队：设计开发水平配合不到，对目标重要性的理解不足，分不清优先级别，对需求的理解不够深刻，沟通成本巨大。
来自用户：每个用户总有不同的需求，每个用户反馈的意见都会引发我们的思考，新老用户需求之间的矛盾，用户与用户需求之间的矛盾。
来自市场运营客服销售部门：部门核心KPI的不同，对开发团队，资金等资源的竞争。
1、领导过多插手产品设计工作，指手画脚
此时产品经理一定要坚持，认为自己是对的地方一定要据理力争，如果经常退让的话，领导会更加“得寸进尺”，形成指手画脚的习惯。
2、技术人员永远试图在砍需求，在抱怨时间短
还是那句话，要坚持，不能轻易让步，你心疼了技术，谁心疼你啊，产品做出来不满足用户需求，挨骂时可没人帮你共同承担啊。
3、做出来的产品总是和需求不一致
估计这个是所有产品经理都遇到的问题，技术人员都是恃才傲物的，他们很多人从来都不看设计文档，都是了解了一点需求就开始开发了，这个没办法，人家有人家的领导，只能向上反映这个问题了。
看似风光的填坑史：产品经理背后的心塞随着互联网的飞速发展，使得很多产品获得了成功，产品经理的工作也越来越得到认可和吹捧，仿佛产品经理一出场就自带BGM一样。
而今，很多人走在产品的路上或者在准备走向产品的路上，也有很多人和我分享了他们在产品这条看似风光路上的填坑史。
产品经理风光背后的种种心塞，我们坐下来慢慢聊。
想多了，你只不过是执行经理经常听到很多产品经理抱怨，诸如“老板一定要求我这么做，我有什么办法”，“吵到快掀桌子了，老板还是不同意”“算了吧，省的以后给我穿小鞋”。
老板是“强攻”，产品经理为“弱受”。
老板说：如果我是用户，我就会有这个需求。
并且我去问了自己身边的亲戚朋友，都有这个需求。
比如我们说老板的朋友，“朋”两边相同的才是朋友，老板朋友的级别有极大可能在我们之上。
例如公司制造个2000元左右的硬件小产品，老板的朋友不假思索就买的起，我们凡夫俗子就要综合考虑许久了。
再来，老板的朋友就算同意老板的想法，或许也是卖你个人情，是否真正有需求可能另当别论了。
三来，老板或许问了有引导性的问题，导致得到有倾向性的答案。
就像之前看到的一篇文章《为什么网易系擅长做产品》。
都说网易产品做的好，然而网易擅长做产品，与丁老板没太大关系；丁老板在产品上的贡献就是高度分散的权力结构。
高层做决策，然后由年轻的、熟谙业务的中层来主导和推动产品；而不是高层来提需求，中层做执行。
热情、兴趣加创造力，产品自然做的好。
之前我们做一个toB的产品，客户为了让用户清楚直观地做出选择，要把两周的所有时间点在一个手机页面中展示出来，方便用户点选。
然而这样子把一堆时间点展示出来，密密麻麻，用户看起来只会头疼，而且还极易出错。
但是没办法，客户如此地坚持，我只好先喊UI设计师把客户要的展示方式设计出来，拿给客户看。
客户看了以后，自己用着都感觉头疼，放弃了他要的这种方式。
其实客户提这样的需求，只是一个表象的需求，他的目的是让用户看起来更清楚直观，不要隐藏得很深，让用户难找而已。
成功的产品经理案例有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，产品经理扮演着至关重要的角色。
他们是产品的灵魂人物，负责从概念到市场推广的整个过程。
下面让我们一起来看看一些成功的产品经理案例，从中汲取经验和智慧。
首先要提到的是乔布斯。
作为苹果公司的核心人物，乔布斯对于产品的极致追求和独特的创新理念成就了苹果的辉煌。
他推出的 iPhone系列产品，彻底改变了人们对于手机的认知和使用方式。
乔布斯注重用户体验，强调产品的简洁、美观和易用性。
他对细节的把控达到了近乎苛刻的程度，从产品的外观设计到操作系统的每一个功能，都经过精心雕琢。
正是这种对完美的执着，使得 iPhone 成为了全球最受欢迎的智能手机之一。
另一个成功的案例是张小龙和他带领的微信团队。
微信在推出之初，就以其简洁的界面、便捷的沟通功能和丰富的社交生态迅速获得了用户的青睐。
张小龙敏锐地捕捉到了移动互联网时代人们对于社交和信息传播的需求，不断推出新的功能，如朋友圈、微信支付、小程序等，使得微信从一个单纯的通讯工具发展成为一个综合性的生活服务平台。
微信的成功不仅在于其功能的创新，还在于其对用户需求的深刻理解和精准把握。
此外，雷军也是一位出色的产品经理。
小米手机在他的带领下，以高性价比和互联网营销模式迅速崛起。
雷军注重产品的品质和性能，同时通过优化供应链和降低成本，为用户提供了具有竞争力价格的产品。
他还积极倾听用户的声音，通过用户反馈不断改进产品。
小米的成功不仅在于硬件产品，还在于其打造的完整生态链，包括智能家居、智能穿戴设备等，满足了用户多样化的需求。
马化腾在腾讯产品的发展中也发挥了重要的作用。
QQ 和微信作为腾讯的两大核心产品，在他的战略布局下，不断进化和创新。
马化腾注重产品的用户基数和流量优势，通过不断拓展业务领域和优化产品功能，使得腾讯在社交、游戏、金融科技等多个领域取得了巨大的成功。
这些成功的产品经理都有一些共同的特点。
他们对市场趋势有着敏锐的洞察力。
企业产品经理个人心得：再谈一点我的产品心得产品经验分道和术，道是类似于公式这种东西，拿到哪里都适用的，术是相应的表现技巧，无他，但手熟尔。
有道无求，尚可求;有术无道，止于术。
道和术都离不开一样东西，学习。
学而习之，一边要学，一边还要不断实践练习。
学习带来认知，认知指导行动。
人与人之间，好的产品经理和差的产品经理之间，缺的不是画图技巧，而是认知。
而认知的形成，离不开学习，所以我才常说，学习力是一个人的核心竞争力。
做产品，要有第一性原理的思维。
什么是第一性原理?第一性原理是说，凡事要从最底层开始考虑，在千变万化中找到底层规律和公式，基于底层这个不变的东西，去推演方案。
做产品的第一性原理是什么?是人性。
产品和运营谁更重要?都重要，但有主次：好产品烂运营，也有可能成功;烂产品好运营，几乎不可能成功。
产品是核心，运营是如虎添翼的翼，锦上添花的花。
这样说不是在贬低运营，而是说，运营应该是加持在产品中的，体现在产品里的，而不是和产品分开的。
但产品也不是最底层的原点，最底层的原点是人，是对人性的洞悉，是对群体心理的洞悉。
我们做产品的思路是：聚焦用户需求，探索更高效的解决方案。
产品千变万化，迭代升级;技术也会升级;每个时期的痛点是不一样的：但人性不会变，人的最底层需求不会变。
最底层的需求是什么?有三个：维持自我的存续，表现自我的存在，追求忘我的境界。
需求是不变的，痛点是解决方案的bug，解决方案的缺陷，我们有第一性原理，就是基于需求，找到更好的解决办法。
以上这些就是套路，公式，套到哪个项目上都是成立的。
这个套路套用到具体的方案上，就是搞清楚你的用户是谁?规模有多大?他们有什么特性?他的需求是什么?核心诉求是什么?基于这些需求，目前有哪些解决方案了?这些解决方案有哪些不完美的地方?行业领先者的致命弱点是什么?有没有其他潜在的进入者?目前有哪些创新技术、材料，能够提供更好的解决方案?新的解决方案比老的解决方案好多少?不要陷入证实偏见，以上这些问题，要实事求是地论证，不能为了证明自己是对的，就自欺欺人。
产品经理应具备洞察力、判断力和执行力作为产品经理，最应具备洞察力、判断力和执行力三个能力，现在说一下这三个能力：一、洞察力洞察力也称预见力，是指一个人多方面观察事物，从多个问题中把握其核心的能力。
它迫使你去抓住问题的实质，而不只是看外在表现。
缺乏洞察力的人会只见树木或只见森林，而不能两者俱见。
缺乏洞察力的决策者会浪费宝贵的财力和人力，因为他无法抓住问题的根本，因此无法制定有效的方案或做出科学的决策。
洞察力的着眼点在于洞察事物的关键症结、关键矛盾和本质规律。
如何培养产品经理的洞察力？主要有以下4种方法。
1.1. 触类旁通触类旁通也叫类推法。
比如三线到六线城市的下沉市场大有可为，拼多多在下沉市场取得巨大成功后，很多行业触类旁通也在进军下沉市场。
思考一个问题，什么样的产品会是得到、樊登读书App的最大威胁？原来我们读一本书可能需要1～4周的时间，现在得到、樊登解读一本书也就30分钟左右，也就是说读者30分钟就可以学到一本书的精华，时间成本降低了，效率提升了10倍以上。
沿着这个思路，替代产品如果还能降低时间成本，就有可能代替得到和樊登读书App这些产品。
从传统式阅读到解读式阅读再到提问式阅读，可能就是一种洞察。
1.2. 巧合事件巧合事件其实暗含着某种规律。
通过分析凯叔讲故事App的听故事流量数据，我们发现一个特别有意思的现象——星期天现象。
每周日晚8～10点是儿童听故事的流量高峰，这可能主要是因为假期后小孩周一要上学，家长周一要上班，于是通过听故事早点哄孩子睡觉。
洞察出这个流量规律后，我们可调整运营策略，比如在流量高峰期重点推广关键资源位，提高曝光率进而提升转化率。
分析数据时，我们有三个套路：一是看趋势，二是看规律，三是看异常。
星期天现象就是通过巧合事件洞察出来的规律。
1.3. 有好奇心对新生事物保持敏感度，这是对产品经理的一种硬性要求。
好奇心意味着要多问几个为什么。
比如现在直播带货为什么这么火？答案可能是价值主张鲜明，便宜又专业，客户与商家之间具备信任感，渠道模式简单。
人人都是产品经理的案例
"人人都是产品经理"是一个流行的理念，它强调的是每个人都有可能成为优秀的产品经理，只要他们具备了正确的思维方式和技能。
以下是一些关于"人人都是产品经理"的案例：
1. 乔布斯：苹果公司的创始人，他的产品设计思维和用户体验设计思维在产品中发挥了巨大作用，从最初的Mac电脑到后来的iPhone、iPad等，无一不证明他是一个出色的产品经理。
2. 杰夫·贝索斯：亚马逊的创始人，他始终坚持客户至上，通过提供卓越的客户服务来打造自己的产品。
他的这种产品经理思维使得亚马逊从一个在线书店发展成为全球最大的在线零售商。
3. 马化腾：作为腾讯的创始人，他不仅是一位出色的技术专家，更是一位优秀的产品经理。
他始终关注用户需求，注重产品的细节和用户体验，从而打造出了像QQ、微信这样的成功产品。
4. 张小龙：作为微信的创始人，他也是一个典型的产品经理。
他不仅注重产品的功能和用户体验，还注重产品的文化和情感价值，从而让微信成为了一个深受用户喜爱的社交媒体平台。
这些案例表明，无论是在科技行业还是其他行业，只要有正确的思维方式和技能，人人都可以成为优秀的产品经理。
2024年产品经理的必备技能在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，产品经理的角色至关重要。
他们是产品的灵魂人物，负责从概念到市场推广的整个过程。
随着技术的飞速发展和市场需求的不断演变，2024 年的产品经理需要具备一系列全新的必备技能，以应对日益复杂的挑战。
首先，深入的用户洞察能力是基石。
了解用户的需求、痛点和期望不再是表面功夫，而是要深入挖掘用户的潜在需求和行为动机。
这意味着不仅要通过传统的市场调研方法，如问卷调查和用户访谈，还要善于运用大数据分析和用户行为追踪工具，从海量的数据中提炼有价值的信息。
比如，通过分析用户在产品上的点击流数据、停留时间和操作路径，来发现用户的使用习惯和偏好，从而为产品的优化提供精准的方向。
强大的数据分析能力也不可或缺。
数据是决策的重要依据，产品经理需要能够熟练地收集、整理和分析数据。
他们要懂得运用数据分析工具，如 Excel、SQL 甚至更高级的数据分析软件，对产品的各项指标进行监测和评估。
例如，通过分析用户留存率、转化率和活跃度等关键指标，来判断产品的健康状况，并及时发现问题所在。
同时，能够将数据分析结果转化为可操作的建议，推动产品的持续改进。
创新思维和敏捷应变能力在 2024 年将更为关键。
市场变化迅速，技术不断更新，产品经理必须能够快速适应新的趋势和变化，并提出创新的解决方案。
这要求他们敢于突破传统思维的束缚，勇于尝试新的理念和方法。
比如，在面对竞争对手推出的新功能时，能够迅速思考如何在自己的产品中进行差异化创新，以保持竞争优势。
良好的沟通与协作能力一如既往地重要。
产品经理需要与多个团队进行紧密合作，包括研发、设计、市场、销售和客服等。
因此，清晰、有效的沟通至关重要。
他们要能够将产品的愿景和目标准确地传达给各个团队，协调各方资源，确保项目的顺利推进。
同时，也要善于倾听不同团队的意见和建议，整合各方观点，做出最优的决策。
项目管理能力也是产品经理的必备技能之一。
从制定项目计划、分配任务到跟踪进度和控制风险，产品经理需要确保产品按时、高质量地交付。
与上面一条不太一样，我们在工作的时候，很多时候需要听从Leader的安排和指示，但这是建立在自己独立思考的前提之下的。
做产品需要有自己的一些理解和思考，一些产品前辈的经验和心得可以借鉴，但不能直接套用，任何设计和方法都不能脱离具体的应用场景。
看到一些你觉得不合理的设计，应该去想当初为什么要这么设计，它们是不是运营、SEO的需求，还是说，这是历史遗留下来的问题，在主体发生改变的时候，没有顾及到这一块，还是说，这就是一个失败的设计。
在和别人沟通需求的时候，也不能直接说，竞品就是这么做的，而应该告诉他们，竞品为什么要这么做，我们是否还能做得更好，该怎么做。
竞品这么做，只是说明这种方案在技术上是可行的，但这并不是我们要这么做的原因。
你的思考，比你看到的东西更加重要。
现在产品圈有一个词，叫“试错”，对于产品经理而言，同样需要不断地试错，对于新入门的产品经理而言，更是如此。
而试错的方法，就是不断地思考，不断地提出自己的想法和思路，并和别人探讨，在探讨的过程中，不断地调整并深化自己对某一个问题的看法。
同时，需要明确一点，即使你现在的想法是对的，也不能保证它是永远正确的，这个世界在不断变化，互联网的生态也在不断变化，需要尝试着去否定自己一些根深蒂固的想法。
3、跨部门沟通协作沟通协作基本上是一个产品经理的家常便饭，我们每天很大一部分工作内容就是向Leader或者开发设计人员传达我们的产品理念，推动项目的进展。
对于一些小团队来说，这种沟通协作往往就是在办公室里说几声，或者中午吃饭的时候探讨一下。
但如果你在一个大公司里，由于你对这个公司的组织架构不够了解，你可能只知道这个问题应该由哪个部门来负责，而不知道应该找谁来沟通这个问题，有些时候，你甚至不知道这个问题应该由哪个部门来负责。
在这种找不到人来解决问题的时候，往往会出现沟通上的不当，有可能是将问题发到一个大的邮件组里，让不相关的人看到了这个问题，也有可能发给了与这个问题无关的人或部门，最终遭遇踢皮球，更有可能问题没有得到解决，你却挨了许多批评。
每个公司应该都有自己的内部沟通方式，有可能是邮件，有可能是RT X，也有可能是其他IM，对于大多数公司而言，邮件应该都是一个非常重要的沟通方式。
首先，你应该知道邮件的一些基本礼仪和要求，不要在工作的邮件中，使用不恰当的词汇和表达方式。
当然，邮件礼仪这个太大，不在这里细讲。
其次，你应该确定，这个问题需不需要自己的Leader知晓和跟进。
在进行重要的跨部门沟通的时候，我提倡抄送双方的Leader，方便 Leader掌握自己项目的进展和这个过程中遇到的问题。
不过也需要分情况来讨论，你如果要求别人做事情遭到拒绝，而将这些邮件抄送给对方Leader的话，可能会引起别人的反感，不利于今后的进一步协作。
再者，如果不知道问题该向谁反馈，可以咨询自己的Leader，如果问题的层级比较高，可以交由Leader去跟进。
不太可取的一个方法就是，不分青红皂白发到邮件组里，因为邮件组里的与这个问题接口的可能仅仅只是一两个人，这样会花费大家查收邮件的时间，还有可能将某些不重要的错误和失误公布到所有人面前，这样虽然有利于问题的快速推进和解决，却不一定是每一个人乐于见到的。
最后，是沟通的方法和技巧，一些专业性的问题应该避免邮件的往复讨论，而应该找个地点当面直接地沟通。
沟通的时候不要让对方觉得你在求着他办事，也不要让对方觉得你就这么将皮球踢给了他。
要让对方明白，你们的目标是一致的，是为了公司的利益，同时要不断地跟进这个问题，在必要的时候协调其他资源，协作他解决这个问题。
方法和技巧同样是个大问题，也不在这里细讲。
4、对产品的了解尽管你可能做不到对整个公司的产品都非常熟悉，但你一定要足够了解自己负责的那一部分产品。
多用用自己的产品，尽量全面地使用到每一个功能，每一个按钮，每一个页面。
要能够知道页面的哪个位置是什么内容，这其中会有多少个二级页面，这么多页面是以什么结构组织在一起的，一个特定链接、按钮点击之后，会出来什么内容。
与此同时，需要从用户的角度去看这个产品，每一个操作的结果是否符合你的预期。
然后在这个过程中，慢慢梳理你觉得不佳的地方，整理下来，想想改进的方法。
另外，也梳理自己不清楚的地方，为什么产品这个功能要这么做，为什么交互流程是这个样子的，多问几个为什么，然后整理下来，和自己的Leader探讨，如果他不能给你一个满意的解答，需要问问他这些问题可以去找哪些人。
如果是App的话，可以看看产品的版本更新记录，看看现在这个版本是怎样迭代来的，各个功能是在什么时候加进来的，变化的方向是什么。
更重要的是，对数据的了解和掌握，PV、UV 、停留时间、跳出率、404率等等，电商网站的话，还需要关注相应的转化率，通过这些数据来帮助自己梳理哪些位置或哪些内容是用户经常点击查看的，每一部分的内容都会影响到多少用户，哪一个功能算得上是这个产品的核心功能，哪些问题是需要解决的，这些问题的优先级又是如何。
5、重视用户反馈用户提出反馈和建议之前，肯定经过了一定的思考，所以我们需要花费一定的时间去听一听用户的反馈。
诚然，大部分用户想的并没有产品人员那么多，许多用户的反馈，我们已经注意到，并且已经在改进，也有一些用户的建议，是我们之前各种权衡之后没有采纳的。
正因为如此，不少产品人员并不将用户反馈当回事。
其实，我这里所说的“重视用户反馈”并不是一种方法论，而是一种态度。
会对产品提出反馈的用户，不敢说一定是资深用户、深度用户，但一定是对产品有所期待的用户，我们需要去倾听这一部分用户，不只是听他们的反馈，更要听一听他们对产品的一些看法和使用心得，必要的时候保持联系，在新产品上线或内测的时候邀请他们体验产品，并对产品提出一些想法。
这一部分用户其实很好满足，只需要让他们感觉到自己的意见和想法受到重视。
面对一个普通用户、乃至一个新用户的吐槽，处理得当，往往能够将这个用户转化为自己的核心用户。
我们不迷信用户反馈，但我们需要珍惜每一个对我们抱有期待的用户。
6、时间管理做产品，往往手里头会有许许多多的任务，需要多线程地去处理各方面的问题，而对于一个刚入门的产品经理来说，由于负责的事情还不够多，所以很多时候会陷入突然不知道干嘛的状况，所以时间管理非常重要。
时间管理同样是个大话题，在这里不多做赘述。
说到时间管理，也就要扯一下工作与学习的关系。
产品经理需要不断跟进业界的动态，作为一个刚入门的产品经理，更需要不断地学习各种产品技能，了解产品的一些基本方法论。
但还是要明确一点，工作才是你坐在这个办公室里的原因，是公司付薪水让你去做的事情。
学习成长应该将其放在工作之后，或者将其融入到工作之中，而不是迷失在所谓的学习和娱乐之中。
其实，认认真真地做好自己的工作，是进步最快成长最快的一种方法。
7、证明自己工作的价值每天工作之余，需要分析一下自己的工作，想想自己的工作有什么不足，更要想想如何来证明自己的工作的成效。
这一点或许会比较功利，但这也是每一个职场人都必须面对的——我们如何说服自己的Leader，向他们证明自己工作的价值。
对于产品人员来说，提出需求是一件非常简单的事情，难的是提出靠谱的需求，所以产品人员应该避免为了提需求而提需求，通过不断地提需求，使自己显得好像很忙碌的样子，而没有使产品得到改进。
当然，靠谱的需求，本身就是一个非常模糊的概念，所以我们需要通过一些方法和手段来证明自己提出的需求是相对靠谱的，证明自己的工作是有一定价值的。
很多时候，我们会说自己优化了用户体验，或者说使界面变得更加简洁易用，但这往往只是非常主观的想法，没办法直接说服自己的 Leader，甚至更高一层的老板。
不同层次的人看重的东西不太一样，对于老板而言，他不需要知道用户体验发生了什么变化，他需要知道的是数据的变化。
所以，前面讲到了，做产品，必须要了解相关产品线的数据，要学会用数据说话，更要懂得分析数据变化背后的原因。
要用数据证明自己的工作，而不仅仅只是用 UI、用户体验这种东西来忽悠别人。
最后，与所有的产品经理和有志于产品的同学们共勉！其次是马双阳老师@多玩分享的干货1. 你不是在弄一个物件儿,你是在做一件事情,物件儿在于形态和构造,事情在于梳理组织关系和核心矛盾;一定弄清楚自己要到达一个什么结果,这件事情最坏的结果是什么?在达到事情目的最短路径是什么?事情的轻重缓急是什么？很多时候这个结果并非是通过产品设计和策划去实现的,他可能来自传播学或市场营销的知识.比如我自己手头有个游戏网站的产品是多玩旗下的快快游戏网，目前首页面临改版的问题，我们的目标是做国内最权威的游戏评测类媒体。
我做过数据分析结论是改版后跳出率会降低，用户周回访率会提升，但是80%用户着陆的入口根本不在首页，重要的是想清楚用户在哪里来？他们在什么时机和什么地方看到这些内容。
我把用户来源分成4类：1. 内部资源转化 2. 合作换量 3. 内容传播和口碑 4. 搜索引擎。
从最终的提高用户浏览量来看首页改版所带来的跳出率和留存率的改变不会对数据全局有根本影响，（1）那么从紧急来说内部资源转化是最短路径（2）内容怎么传播和寻找外部入口是最重要的，媒体的内容如何想办法主动流动起来，而不是静态的内容布局结构摆在那里等着人来（3）那是不是说首页改版不重要，不是，首页告诉用户的是你根本上是个什么产品，用户好方便知道来你这能获得什么服务。
但这是长远的，用户才好告诉别人你想分享知识和见解就来知乎吧。
2. 不顾一切活下去比什么都重要我刚接触产品的时候想着自己做得产品一定是高端大气上档次，用户体验闪闪发亮。
这取决于我的交互设计教育背景的思维惯性;很多中途转行做产品或者年轻产品在想产品问题的时候也偏爱拿体验细节说事，盯着局部交互细节不放，我以前也是这样，但是我明白在敏捷开发节奏中,即便是你再注意细节我保证研发的实际完成度也达不到理想状态的70%，所以体验细节够你优化个一年半载的。
于是你先要学会如何生存下去，因为最后大家都只看结果，你或许可以说好产品必然是有过程的要懂得坚持，但是在一个商业团队中你能跟boss说你等我一年我跟你看最终结果吗？3. 明白团队其它岗位的工作流程和思考问题的角度，简单说叫换位思考作为产品你不是要把自己的意志强加在别人身上，这样只会带来矛盾，因为角色不同所以利益和角度肯定不一致，所以你只能自己去搞清楚，尽量避免因为自己的任性而增加别人工作量，同时也才能发现别人是怎么忽悠你的，尤其是研发如何合理利用规则来忽悠你。
4. 别乱说话，多看多聆听，在合适的时机表达你想说的。
