订单生产计划格式

公司订单生产经营管理制度一、总则1.1 目的和范围本制度适用于公司订单生产经营管理，旨在规范订单生产流程，提高生产效率和质量。

1.2 遵守性所有员工必须严格遵守本制度的规定，违反制度将受到相应的纪律处分。

二、订单接收与审核2.1 订单接收1.所有订单必须由销售部门统一接收，订单信息必须准确完整。

2.销售部门将订单及时转交生产部门。

2.2 订单审核1.生产部门负责审核订单内容，确保订单与产品生产要求匹配。

2.如发现订单错误或不合适，生产部门需及时与销售部门沟通并提出修改建议。

三、生产计划制定3.1 制定生产计划1.生产部门根据接收的订单和公司生产能力制定详细的生产计划。

2.生产计划需包括生产时间、人员配置、原材料采购等内容。

3.2 生产计划调整1.如有订单变动或生产情况发生变化，生产部门需及时调整生产计划。

2.调整后的生产计划需要经过相关部门审核并确认。

四、生产执行4.1 生产准备1.生产部门负责准备生产所需的设备、人员和原材料。

2.确保生产环境清洁整洁，符合安全生产要求。

4.2 生产过程1.严格按照生产计划进行生产，确保产品质量和生产进度。

2.如有问题需要及时报告主管部门并采取相应措施解决。

五、质量控制5.1 质量检验1.每个生产环节都需进行严格的质量检验。

2.合格产品才能进入下一生产环节。

5.2 不合格品处理1.发现不合格品需立即停止生产并进行原因分析。

2.检讨问题后纠正不良现象，确保下次生产符合质量要求。

六、订单交付与结算6.1 产品交付1.生产部门完成生产后，将产品交付销售部门进行订单配送。

2.质量问题和异常情况需及时报告销售部门。

6.2 订单结算1.销售部门根据订单要求进行结算，确保结算账目准确无误。

2.结算完成后，相关部门需对订单数据进行汇总和分析。

七、保密事项7.1 保密责任1.所有员工需对订单信息和公司机密保密。

2.禁止私自泄露订单信息，一经发现将受到严厉处罚。

八、附则8.1 本制度解释权本制度的解释权属于公司管理层。

如上图日期栏位中有：基本日期、已计划的、确认的日期，可能有一部分人不太理解这些有什么用，从那里来，下面我简单的介绍一下这些日期的作用和计算方法：
首先我们来介绍一下基本日期：
基本开始日期：表示订单的开始日期
基本完成日期：表示订单的完成日期
我们在输入基本开始日期和基本完成日期时需要关注调度下面的“类型”，其中有向前、向后、当天日期等：
选择调度类型为向前：那我们只需要输入基本日期的开始时间，系统会自动推算（考虑自制和计划边际码）去订单的完成日期.
选择调度类型为向后：那我们只需要输入基本日期的完成时间，系统会自动推算（考虑自制和计划边际码）去订单的开始日期.
选择调度类型为当前：系统自动确认开始日期为当天，并根据计划边际码和自制时间计算出完成日期.
选择调度类型为只有能力计划：系统开始与结束日期则需要人工输入。

选择调度类型为向前准时：与调度向前功能一样，只是会精确到小时。

选择调度类型为向后准时：与调度向后功能一样，只是会精确到小时。

下面我们开始介绍已计划的日期：
已计划的开始日期＝生产开始日期
已计划的完成日期＝生产完成日期
已计划的开始日期＝生产完成日期－加工时间（来自工艺路线的工时）
已计划的完成日期＝基本完成日期－产后缓冲
已计划的下达日期＝生产开始日期－下达期间
已计划的相关日期就是根据上面的公式计算出来，主要与计划边际码相关，接下来介绍一下已确认的日期：
已确认的开始日期＝第1次反冲的日期
已确认的完成日期＝最后一次的最货日期
已确认的下达日期＝实际下达的日期
以上是我个人的理解，供大家参考！！
附：PA教材订单推算逻辑图如下：。

生产计划订单排产与物料控制生产计划与物料控制高级研修班（PMC）培训时间: 2014年6月28-29日北京培训费用: 3800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）主办单位: 北京万博汇管理顾问有限公司培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员课程简介：生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

电第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理话1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥8 2销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构5 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构9 3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理5 4．生产计划与销售业务链接流程2 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则0 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析3 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图6 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司张涵◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法5．销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程6．制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Productionplanchangemanagement◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式第三室生产计划进度控制----deliverymanagement1．缩短产品周期流程--leadtimereduction◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后（1）如何统计分析生产数据生产能力效率表/综合效率分析----事后管理第四室物流计划跟进与存量管制◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析◆物料短缺八大原因和七种预防对策2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement （1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本3．最新先进物流管理(精益)流程模式◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算◆物料补充时间间隔计算◆在线物料标识及KANBAN卡设计◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析（2）外部供应物流配送管理流程解析◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送（Milk-Run）管理方法◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示◆存量管制--inventorymanagement◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义◆安全存量三种设定方法◆ABC控制法--warehousemanagement◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系◆库存量降低五大方法◆库存周转率定量计算◆提高库存周转率的途径尾声：当头棒喝—捅破窗纸1．结合公司实际情况通过学员体会分享2．讲师点评3．实践/活用所学五步讲师介绍---雷卫旭：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约讲师．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受好评.。

单独订单生产计划产品名称:
订单号:
订单日期:
数量:
交货日期:
生产任务分解:
1. 材料采购
- 部件需在日前采购
- 部件需在日前采购
2. 组装
- 部件组装计划安排在日
- 部件组装计划安排在日
3. 检验
- 小批量产品检验安排在日
- 大批量产品检验安排在日
4. 包装
- 类型包装的产品需在日前完成包装
- 类型包装的产品需在日前完成包装
5. 交货
- 计划在日前完成产品交货
备注:
- 上述生产计划需严格按期完成,否则可能影响订单交货日期
- 产品检验不合格部分需及时返工
以上内容仅供参考,生产计划中的具体任务、日期需要根据实际订单情况细化和确定。

生产计划及订单管理1. 简介生产计划及订单管理是一个关键的业务流程，它涉及到制造过程中的各个环节，包括计划制定、订单管理、生产调度和供应链协调等。

本文档旨在介绍生产计划及订单管理的核心概念、流程和工具，帮助读者了解和应用这些知识，提高生产计划及订单管理的效率和准确性。

2. 生产计划管理生产计划管理是制造企业中的一个重要环节，它涉及到对生产资源、工艺流程和产能进行综合考量，制定合理的生产计划。

一个好的生产计划能够最大限度地利用资源，提高生产效率，满足客户需求，并控制成本。

以下是生产计划管理的几个关键步骤：2.1. 需求分析在制订生产计划之前，需要进行需求分析，了解客户的需求和要求。

这包括对订单的数量、交付期限、质量要求和特殊要求等的分析。

根据需求分析的结果，制定生产计划的基本框架。

2.2. 资源评估对生产资源进行评估，包括设备、人力、原材料等方面的评估。

评估的目的是确定可用资源的数量和质量，以及资源的利用率和产能。

这些评估的结果将作为生成计划的依据。

2.3. 制定计划根据需求分析和资源评估的结果，制定详细的生产计划。

这包括确定生产订单的排程、分配资源、安排工序等。

计划的制定需要综合考虑各种因素，如交付期限、资源约束和成本控制等。

2.4. 优化计划制定计划后，需要进行计划的优化。

这包括对计划进行调整，以满足客户需求、提高资源利用率和降低成本。

优化计划需要不断地监控和调整，以应对市场需求和资源变化。

3. 订单管理订单管理是指对订单进行有效管理，以确保订单的准确性、及时性和高效性。

订单管理包括以下几个方面：3.1. 订单录入将客户提交的订单信息录入到订单管理系统中。

订单包括订单号、数量、型号、交付日期等信息。

订单录入需要准确、及时，以避免订单错误和延迟。

3.2. 订单追踪对订单进行追踪，包括监控订单的处理进度、交付状态和质量检查等。

订单追踪可以帮助企业及时发现和解决订单执行中的问题，避免订单延迟或错误。

pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。

因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。

客户订单与生产计划合同书甲方：（公司名称）地址：（公司地址）电话：（联系电话）法定代表人：（法定代表人姓名）乙方：（客户名称）地址：（客户地址）电话：（客户联系电话）法定代表人：（客户法定代表人姓名）鉴于甲方经营生产，并接受乙方的订单，为保障双方的合法权益，特订立本合同。

一、订单明细1. 乙方向甲方提交的订单详细内容如下：（订单内容的具体描述，包括产品名称、型号、数量、价格等）2. 甲方确认接受乙方订单，并保证按照订单要求进行生产，并按时交付。

二、生产计划1. 甲方将根据订单明细制定生产计划，并保证在合理时间内完成生产。

2. 甲方保证生产过程中严格遵守相关法律法规和质量标准，确保生产的产品符合订单要求。

三、交付和验收1. 甲方将按照订单明细中约定的交货日期交付产品。

2. 乙方收到产品后应进行验收，如发现产品有质量问题或与订单要求不符，乙方有权拒收并要求甲方重新生产或退款。

四、价格和支付方式1. 乙方应按照订单明细中约定的价格支付产品。

2. 支付方式为（支付方式的约定，如银行转账、现金支付等）。

3. 乙方应在订单交付前支付全部款项。

五、违约责任1. 甲方如未按照订单要求生产和交付产品，应承担违约责任，包括但不限于支付违约金、赔偿乙方因此遭受的损失等。

2. 乙方如未按时支付款项，应承担违约责任，并支付违约金以及按照双方约定的利息进行赔偿。

六、保密条款1. 双方应对接触到的涉及到商业秘密、技术信息等不予泄露或未经对方的书面同意不得用于其他商业目的。

2. 如一方违反保密条款，应承担违约责任，并赔偿因此引起的损失。

七、争议解决本合同的解释和执行应适用中国大陆地区法律。

如双方因履行本合同发生争议，双方应友好协商解决；协商不成的，应提交至签订本合同地人民法院诉讼解决。

八、生效和终止1. 本合同自双方盖章之日起生效，有效期为订单交付之日起至乙方验收合格之日止。

2. 本合同履行完毕后自动终止。

乙方（客户）签字盖章：日期：甲方（公司）签字盖章：日期：。