管理者的成功法则 (2)

123法则2B法则2T法则首先，123法则是指在项目管理过程中，要做到以下三个方面的管理。

1代表项目的目标，即明确项目的范围和目标，明确项目的利益相关者和关键成功因素。

2代表项目的资源，即合理分配项目的人力、物力、财力资源，保证项目的顺利实施。

3代表项目的时间，即制定合理的时间计划，明确项目的关键时间节点，以及监控项目进度，及时调整和控制项目的时间。

只有同时管理好这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期的目标。

其次，2B法则是指项目管理者在项目管理过程中要做到以下两个方面的管理。

首先是Be visible，即项目管理者要展现领导气质和能力，带领团队完成项目目标。

项目管理者要具备良好的沟通能力和人际关系处理能力，要保持积极主动的态度，与团队成员和利益相关者建立良好的合作关系。

其次是Be decisive，即项目管理者要有决策能力和果断性。

项目管理者要能够在关键时刻做出适时的决策，解决问题和突发事件，确保项目的顺利进行。

只有做到这两个方面的管理，项目管理者才能有效地推动项目的进展。

最后，2T法则是指项目管理过程中要做到以下两个方面的管理。

T1代表团队，即要建设一个高效、协作和积极的团队。

项目管理者要具备团队管理和激励团队成员的能力，建立团队的目标和价值观，激发团队成员的积极性和创造力。

T2代表技术，即项目管理者要熟悉并掌握项目所需的技术和知识。

项目管理者要了解项目的技术要求和风险，并能运用相应的工具和技术进行项目管理。

只有做到这两个方面的管理，项目管理者才能有效地指导和控制项目的进展。

综上所述，123法则，2B法则，2T法则是项目管理中必须遵循和掌握的重要原则。

这些法则的应用可以提高项目管理者的管理能力和项目的成功率，确保项目按时完成，并达到预期的目标。

项目管理者应该深入理解这些法则的含义和应用，并在实际项目管理中加以运用，不断提升自身的管理能力。

只有做到这些，才能在现实项目管理中取得优异的成绩。

中小企业的管理是千变万化的，前人多年经验积累汇编成的一些方法和原则，就是管理法则。

经典的管理法则是企业屡试不爽的成功经验，是规律性的认识，是人类智慧的结晶。

这些法则在任何企业都可以使用，成为管理中的“精粮”，与企业原来管理中的“粗粮”搭配运用，一定会取得较好的效果。

第一，刺猬法则所谓“刺猬法则”是用刺猬在寒冬里相互取暖的道理，说明人际交往中的“心理距离效应”。

刺猬为了取暖而紧紧地靠在一起，靠得太近对方身上的长刺扎得很痛，又不得不分开，分开了太冷，还要靠近。

于是，反复地分了聚，聚了分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。

最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于彼此刺伤。

刺猬法则运用到管理实践中，就是管理者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近恰当合作的关系。

老板和员工的关系要不远不近，若即若离。

关系太疏远员工会感到紧张，处处提防；关系太过密切，称兄道弟、吃喝不分，在工作中会丧失原则，失却尊严，无法管理。

优秀的老板和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，关系密切但不失原则；保持尊严但仍感亲切，这才是成功之道。

第二，南风法则南风法则也叫做温暖法则，是通过一则寓言故事说明管理的一个基本法则。

法国作家拉。

封丹写到：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。

北风首先发作，狂风怒号，寒风凛冽，企图吹掉行人身上的大衣，结果行人把大衣裹得更紧。

南风则是暖风频吹，风和日丽，春和景明，行人倍感惬意，先是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

南风法则揭示的道理是：温暖胜于严寒，关心胜于斥责。

管理者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以员工为本，多点人情味，多点温暖情，使员工真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作积极性。

在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。

第三，期待效应期待效应又称“皮格马利翁效应”，是通过实验验证的一条管理法则。

工具2：用“80/20法则”分配时间卓有成效的管理者懂得，要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

——彼得·德鲁克80/20法则的启示80/20法则是意大利经济学家帕雷托提出的，他认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在着无法解释的不平衡，一般情况下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力产生的，若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系——结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。

举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客;80%的电话是来自20%的朋友;80%的总产量来自20%的产品;80%的财富集中在20%的人手中;20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源；帕雷托认为：在任何特定群体中，只要能控制具体有重要性的少数因子，既能控制全局。

这个原理经过多年的演化，已变成当今管理界所熟悉的“80/20”原理——即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。

“80/20”原理对时间管理的一个重要启示便是：在我们所做的努力中，通常有80%的收获，来自于20% 的时间付出；另外80%的时间付出，则只带来20%的收获。

如何让时间发挥出最大价值我们每个人每天都是有24小时，86400秒，一分不多，一秒不少，不能提前预支，也不能过期补上，唯一能做的就是把眼前的一分一秒高效地利用好，让他发挥最大的价值。

对一个职业人来说，工作时间内的每一分钟都是有价值的。

职位越高的人，公司花在他身上的工资、福利和职务费用越高，他的时间价值也就越大，相应的时间管理责任也就越重大。

只有做好时间管理，工作效率才会提高，你的价值才能得到体现或放大。

一般情况下，人们习惯先做喜欢的事，然后再做不喜欢做的事；或先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事，很显然，这些都不符合高效工作方法的要求。

“80/20法则”给我们的一个重要其实便是：避免将时间花在琐碎的不产生重大效能和价值的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。

中层管理者的五大法则1.建立良好的沟通渠道良好的沟通是中层管理者成功的关键。

中层管理者需要与高层管理者、下属员工以及其他部门进行有效的沟通。

他们需要了解高层管理者的期望，并将这些期望传达给下属员工。

同时，他们也需要及时反馈下属员工的工作表现和问题，并将这些信息传达给高层管理者。

建立良好的沟通渠道可以确保信息的畅通，避免误解和冲突的发生，提高工作效率。

2.建立团队合作的氛围中层管理者需要协调和管理下属员工，使他们能够团结合作，共同完成组织的目标。

为了建立团队合作的氛围，中层管理者需要激发员工的积极性和主动性，鼓励员工之间的沟通和合作，解决团队中的分歧和冲突。

此外，中层管理者还需为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们发挥潜力，提升工作效能。

3.激发员工的工作动力中层管理者需要激发员工的工作动力，使他们能够全身心地投入到工作中，提高工作效率和工作质量。

为了激发员工的工作动力，中层管理者可以通过赏识和承认员工的努力和成就来激励他们，给予员工适当的挑战和机会，以及提供良好的职业发展规划。

同时，中层管理者还应该倾听员工的意见和建议，尊重他们的权益，使他们感到被重视和认可。

4.建立有效的绩效评估体系中层管理者需要建立有效的绩效评估体系，以评估员工的工作表现，并给予适当的奖励和反馈。

通过绩效评估，中层管理者可以发现员工的优点和不足，并为他们提供相应的培训和发展机会。

同时，绩效评估也可以帮助中层管理者更好地了解团队的整体表现，及时调整和优化组织结构和工作流程，提高工作效率和质量。

5.不断学习和进步中层管理者需要不断学习和进步，以适应变化的组织环境和工作要求。

他们需要关注行业的最新动态和趋势，提升自己的专业知识和技能。

同时，中层管理者还应该不断反思和总结自己的工作经验，发掘自己的不足并进行改进。

通过持续学习和进步，中层管理者可以不断提高自己的领导能力和管理水平，更好地履行自己的职责和使命。

总之，作为中层管理者，建立良好的沟通渠道、团队合作的氛围，激发员工的工作动力，建立有效的绩效评估体系，不断学习和进步，是他们成功的五大法则。

领导力的八大法则领导力的八大法则一、影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力。

如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。

柔弱、瘦小的特蕾莎修女却有着巨大的影响力，她是20世纪晚期最杰出的领袖之一。

对于领导力有五大误解：1、管理者就是领导者。

领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。

2、企业家就是领导者。

企业家擅长发现机会和抓住机会，并不一定善于跟人打交道，如果无法影响别人也就无法领导别人。

3、知识渊博的人就是领导者。

很多才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考能力好得超乎你想象，但是他们的领导能力却低得惊人。

4、引领潮流的人就是领导者。

要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。

5、位高权重的人就是领导者。

领导力并不是建立在职位基础上的，“不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。

”当然，职位会带来一定的领导力，属于职权领导力。

衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。

正如英国前首相撒切尔夫人所言：“权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。

”当然，如果你告诉人家自己是女汉子，那你肯定就是了。

领导力主要由以下因素决定：1、性格。

真正的领导力往往源自一个人的内在。

2、关系。

要想成为一个领导者，就必须得有人追随你才行，这往往需要你去发展一些人际关系-这种关系越密切，你的领导潜力就越大。

3、知识。

虽说仅仅掌握知识并不能让一个人成为领导者，但如果你知识匮乏，那肯定成不了领导者。

4、直觉。

领导者不仅要掌握把控数据的能力，还要具备应对众多无形因素的能力，比如精力、士气、时机和动机。

5、经验。

作为一名领导者，你在过去面临过的挑战越大，你目前的追随者愿意给你机会的可能性也就越大。

6、过去的成就。

对于追随者来说，没有什么比良好的过往成绩更有说服力了。

7、能力。

对于追随者来说，领导者的能力就是他们的底线。

提升领导力的有效法则1、盖子法则一个人的领导能力越低，限制其发挥的盖子所处的位置就越低，也就是潜力越低。

相反，则越高。

办事效率=成功程度 *领导力。

成功程度，是有个人或者团队能力决定的，当成功程度达到一定程度以后，上升空间就有限了，要想提升整体办事效率，就需要靠领导力起作用。

所以领导，需要站得高，站的远，努力提升盖子高度，将团队带上新的高度。

2、影响力法则真正的领导地位，是无法被授予、指认、委派的，真正的领导地位，来自个人的影响力。

领导力一种隐形的能力，追随、敬仰、信服，自发的内心认可。

职位无法造就领导者，职位仅仅是静态的标签而已，相反，领导者可以成就职位，只要是领导者，一定会有职位匹配，并且能赋予职位本应该有的甚至更大的权利和能量。

领导力，只有在追随者那里得到证明。

判断一个人是否具有领导力的方法：处于没有客观/主观约束的环境中(无利益捆绑)，如果能够调动所有人自发的做事，则具备领导力，所谓的在无形中，能够不自觉的控制别人的手段，与其说控制，不如说别人内在的自愿认可和服从。

衡量领导力的真正尺度，就只有影响力。

3、过程法则自我发展和不断提升自身的技能水平，是领导者的保持核心竞争力的主要要求。

成功的领导者都是善于学习的，这种学习过程，是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的。

过程往往比结果更重要，因为过程做好了，自然会有好的结果，但是好的结果不一定过程中得到了什么。

过程法则，会有几个阶段：1，不知道你不知道，无知无视自身的差距;2、知道自己需要知道，有意识，但无方向;3、知道自己不知道，有意识，也知道需要提升的能力;4、我知道，我成长，我发现，知道并针对性提升学习;5、因为我知道，变为一种技能应用到实际中。

人生的成功秘诀，就是时刻做好准备，等待机会到来。

4、导航法则领导者就是看的比别人多，看的比别人远，在别人看到之前看到的人。

“斯托克代尔悖论”描述，你必须坚信自己能够获得最后的胜利，同时，你又必须面对现实中最严酷的事实。

史上最全60个管理学定律，你都知道哪些？关于素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登点评：进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家h•卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家h•m•托利得点评：思可相反，得须相成。

关于统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。

将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。

2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的三个字是：谢谢您6、最重要的两个字是：咱们提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试;2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家r•洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

关于沟通斯坦纳定理:在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家s•t•斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理:人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

《领导力21法则-第2法则：影响力法则》读书笔记分享衡量领导力的真正尺度是影响力影响力法则：如果你无法影响他人，人们就不会追随你。

如果没有人追随你，你就不是一个领导者；特蕾莎修女的故事：她留给人们的第一印象无论如何都谈不上深刻，想到特蕾莎修女，人们的脑海中浮现出的是一个柔弱、瘦小的女子，一个致力于服务“穷人中的穷人”的女子。

如果仅从外表来看，她的想象就是如此，但这并不妨碍她成为一名伟大的领袖。

如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人；小身材，大影响：宗教作家露辛达▪瓦尔迪曾与特蕾莎修女共事，她是这样描述特蕾莎修女的：“一个典型的、经历充沛的创业者，她察觉到了某种需求并且为满足这种需求采取了必要的行动，她克服重重困难建立了一个组织，制定了组织的章程，并在世界各地设立了众多的分支机构。

”特蕾莎修女建立并领导的组织名为“仁爱传教修女会”，在她有生之年就拥有了4000多名会员（这部包含为数众多的志愿者）。

在她的指引下，她的追随者服务的区域遍及五大洲的25个国家。

仅在印度的加尔各答，她就建立了一家孤儿院、一个麻风病患者疗养中心、一个收留临终患者和赤贫人群的收容所，以及一个为肺结核患者和精神病患者提供救助的家园。

只有真正的领导者才能在组织建设方面取得如此非凡的成就。

曾担任过总统演讲撰稿人的作家佩吉▪诺南描写过特蕾莎修女1994年在全美祈祷早餐会上发表演讲时的情形。

下面的这段文字足以说明特蕾莎修女的影响力是多么的巨大：华盛顿的达官显贵当时都在场，此外还有几千名有过重生经理的基督教徒、东正教徒和犹太教徒。

特蕾莎修女谈到了上帝、爱和家庭。

她说我们必须要相互关爱、彼此呵护。

很多人都对他的话便是赞同。

但随着演讲的继续，她的话变得越来越尖锐了。

她谈到了养老院里闷闷不乐的父母，说他们“非常伤心，因为自己被别人遗忘了”。

她问大家：“我们是否心甘情愿地付出，为了跟我们的家人在一起，还是把自己的利益放在首位？”在座的很多人开始坐不住了。

7人管理法则在现代企业管理中，团队合作和协调是至关重要的。

为了更好地管理团队，提高工作效率和团队凝聚力，有一些管理法则被广泛应用。

本文将介绍七个关键的管理法则，帮助您成为一名优秀的团队管理者。

1. 信任与沟通建立信任是团队成功的基石。

作为管理者，您应该积极与团队成员进行沟通，倾听他们的想法和问题，并及时解决。

通过建立有效的沟通渠道，您可以促进团队合作和共识，提高工作效率。

2. 目标明确为了使团队成员明确工作目标和任务，您应该设定明确的目标，并向团队传达这些目标。

确保每个人都理解自己的角色和职责，以及如何为实现共同目标做出贡献。

同时，您应该提供必要的资源和支持，确保团队顺利完成工作。

3. 激励与奖励激励和奖励是激发团队成员积极性和创造力的有效手段。

作为管理者，您应该认识到每个人的价值和贡献，并及时给予认可和奖励。

这将激励团队成员不断努力，提高工作质量和效率。

4. 培养团队精神团队合作是成功的关键。

作为管理者，您应该培养团队精神，鼓励成员之间的合作和支持。

通过组织团队建设活动、培训和团队合作项目，您可以增强团队凝聚力，促进成员之间的良好关系。

5. 授权与委托授权与委托是激发团队成员潜力的重要方式。

作为管理者，您应该相信团队成员的能力，并给予他们足够的自主权和责任。

通过委派任务和授权决策，您可以激发团队成员的创造力和责任感，提高工作效率。

6. 学习与发展持续学习和发展是团队不断进步的基础。

作为管理者，您应该鼓励团队成员不断学习和提升自己的技能。

提供培训和发展机会，帮助团队成员不断成长，以适应快速变化的市场和工作环境。

7. 适应与创新适应和创新是团队在竞争激烈的市场中生存和发展的必备能力。

作为管理者，您应该鼓励团队成员主动适应变化，并鼓励他们提出新的想法和创新解决方案。

通过持续改进和创新，您可以使团队保持竞争优势，并应对不断变化的市场挑战。

通过遵循以上七个管理法则，您可以成为一名优秀的团队管理者。

这些法则旨在提高团队合作和效率，促进团队成员的个人和职业发展。

高效团队管理的三大黄金法则在当今竞争激烈的商业环境中，高效团队管理成为了组织成功的关键。

一个高效的团队能够更好地应对挑战、创新和实现目标。

然而，要建立一个高效的团队并不容易，需要领导者掌握一些黄金法则。

黄金法则一：明确目标和角色一个高效的团队需要明确的目标和每个成员的角色。

领导者应该与团队成员共同制定明确的目标，并确保每个人都清楚自己的角色和责任。

这样可以避免任务重叠和责任模糊，提高团队的工作效率。

此外，领导者还应该定期与团队成员沟通，确保他们对目标的理解和认同，并提供必要的支持和资源。

通过明确目标和角色，团队成员能够更好地协作和协调，实现高效的工作。

黄金法则二：建立良好的沟通和信任沟通是团队管理中至关重要的一环。

领导者应该建立一个开放和透明的沟通环境，鼓励团队成员分享意见、想法和问题。

有效的沟通可以帮助团队成员更好地理解彼此的需求和期望，减少误解和冲突。

此外，领导者还应该建立信任。

信任是团队合作的基石，没有信任，团队无法顺利地进行工作。

领导者可以通过展示诚信、尊重和支持团队成员来建立信任。

同时，领导者还应该鼓励团队成员之间建立互信，共同努力实现团队目标。

黄金法则三：激励和培养团队成员激励和培养团队成员是高效团队管理的另一个关键。

领导者应该了解每个团队成员的需求和动机，并根据其个人特点制定相应的激励和培养计划。

激励可以是物质奖励，也可以是赞美和认可，激励可以激发团队成员的积极性和创造力。

此外，领导者还应该提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的技能和能力。

通过培养团队成员的个人成长，团队可以更好地应对变化和挑战。

结语高效团队管理是组织成功的关键。

通过明确目标和角色、建立良好的沟通和信任、激励和培养团队成员，领导者可以建立一个高效的团队，实现组织的目标。

然而，团队管理不是一蹴而就的过程，需要领导者不断学习和改进自己的管理技能。

只有不断进步，才能带领团队走向成功的道路。

领导⼒21法则对于管理者⽽⾔，其软实⼒——领导⼒⾄关重要，卓越的领导⼒可以帮助你轻松的取得成功！现总结21条领导⼒法则。

1.盖⼦法则锅⾥的⽔总是漫步过盖⼦，领导⼒就像⼀个盖⼦。

它决定了⼀个⼈的办事效⼒，领导⼒越低，其所发挥的潜⼒越低，相反，领导⼒越⾼，其发挥的潜⼒也就越⾼。

它也决定了⼀个组织的办事效⼒，个⼈与组织的办事效⼒与领导⼒成正⽐要想改变⼀个组织的发展⽅向，那就换个领导⼈。

2.影响⼒法则真正的领导者的地位是⽆法被授予、指派或委任的。

因为真正的领导⼒来⾃⼀个⼈的影响⼒，⽽影响⼒是⽆法被委任的，必须靠⾃⼰去赢得，头衔能够带来的唯⼀东西就是⼀点点时间——你可以利⽤这点时间去提升⾃⼰的影响⼒，但也有可能在这段时间让原有的影响⼒丧失殆尽。

对于领导者与领导⼒常见的五⼤误解:1.管理者就是领导者。

2.企业家就是领导者。

3.知识渊博的⼈就是领导者。

4.引领潮流的⼈就是领导者。

5.位⾼权重的⼈就是领导者。

衡量领导⼒的真正尺度是影响⼒。

⽽决定⼀个⼈影响⼒的主要因素如下:1.性格真正的领导⼒往往源⾃⼀个⼈的内在，即⼈格魅⼒。

随着时间的流逝，⼈们能真切的感受到其性格中深层次的东西。

2.关系要想成为领导者，需有⼈追随，这往往需要发展⼀些⼈际关系，⼈际关系越密切，其领导潜⼒越⼤。

3.知识信息对于领导者来说⾄关重要，其需要掌握事实，了解客观变化的因素和把握好采取⾏动的时机，同时还要对未来的发展有远见卓识。

虽说仅仅掌握知识并不能让⼀个⼈成为领导者，但如果知识匮乏，铁定成不了领导者。

4.直觉领导者不仅要掌握把控数据的能⼒，还要具备应对众多⽆形因素的能⼒，事实上这往往就是管理者与领导者之间的⼀个主要区别，领导者会试图去识别与影响⼀些⽆形的因素，⽐如精⼒、⼠⽓、时机以及动⼒。

5.经验领导者过去所⾯临的挑战越⼤，其⽬前的追随者愿意给你机会的可能性也就越⼤，虽然过往的经历不能确保其可信度，但却能够激励⼈们给你⼀个机会去证明⾃⼰的能⼒。

成功管理:善用“蝴蝶效应”的5大法则一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶扇动几下翅膀，就可能为美国德克萨斯引来一场龙卷风。

从员工管理的角度分析，“蝴蝶效应”表现在：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。

人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。

让员工充分发表意见，是管理中很重要的工作。

开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。

世界首富比尔.盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司在发展中存在的问题，甚至上司的缺点，员工都可以毫无保留地提出批评、建议或提案。

他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。

由此可见企业员工的真话无价，但是真话难得。

成功的管理者只有让员工说出他们的“真心话”，企业的各项管理才能做到有的放矢，才能避免主观武断而导致决策的失误。

那么，管理者如何让员工口吐真言呢？1、让员工知道：每个人都是重要的沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。

公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。

这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

在现实工作中，领导者越是能尊重员工的个人利益，员工就越是有主人翁的工作态度。

每个人来你的企业工作，都绝不仅仅是为了生存，他们都是有理想有抱负的人。

所以管理者要尽可能地让员工了解企业的全局，让他明白他在企业这个事业中扮演什么样的角色，企业的发展会给他带来什么。

最重要的是摒弃那种我养活了员工的高高在上的姿态。

毕竟，每个人都是在用自己的劳动赢得生存，先天就不存在谁高谁一头的事实。

瓦格纳法则名词解释瓦格纳法则是管理学中一个重要的管理原则。

它是指“心理革命”必须伴随着“观念革命”。

这一法则最初由德国著名的音乐家、剧作家瓦格纳(Wagner， 1780— 1813)提出，是他所设计的新的管理体制的基础，在当时德国的企业组织形式和生产技术条件下是有其现实意义的。

由于这种新的管理体制与传统的旧式的方法存在着很大的差异，因此，以他的名字来命名这种规律性的东西，就有了不言而喻的特殊意义。

现代管理心理学认为，“心理革命”是任何形式的管理都无法摆脱的客观存在。

但在旧体制下，没有发生“心理革命”的要求，因而也就没有什么问题。

瓦格纳法则的实质是，各类组织必须把现代心理学的最新研究成果，及时地运用到管理工作中去，使全体员工的思想、观念都能紧跟现代科学技术和经营管理的发展步伐，以适应日趋激烈的竞争环境的要求，从而建立起现代化的企业组织。

我们知道，如果某个组织的管理方式仍停留在传统管理阶段上，那么必将面临被淘汰的危险，因此，瓦格纳法则对现代管理是非常重要的。

(1)管理者必须实行全面控制。

从管理者来说，控制是他（她）进行管理的必要手段；同时控制也是协调与监督的必要手段。

控制主要包括两方面的内容：一方面是目标的控制，即对管理活动结果的控制。

控制工作不仅要检查活动的效率，更重要的是保证达到既定的效率目标。

另一方面是关系的控制，即协调与监督各个管理职能之间的相互联系，纠正出现的偏差，保证管理活动高效率地运转。

(2)控制必须力求彻底。

一个好的控制者，一定会采取许多具体措施来保证完成自己的控制目标，比如严格检查工作进展情况、确定先进典型、进行奖惩、制订标准或规范等等。

但是这些做法并不一定都是必要的，有时甚至还可能导致错误的结论。

因此，在对工作实施控制时，必须十分注意检查是否每一个过程和环节都得到了检查和控制，尤其要注意到影响整个系统功能的关键点和薄弱环节。

(3)精神瓦格纳人生态度可用三句话来概括：不怕失败，勇于追求，敢于胜利。

德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍（附:彼德？德鲁克先生成名的笨蛋法则”）0.4292018.10.16 18:30:38 字数 3692 阅读 1734德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍原创管理那点事彼得？德鲁克，管理学科开创者，被尊为大师中的大师”、现代管理学之父”，他的管理思想传播到130多个国家。

德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念一目标管理。

它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

那么，德鲁克管理思想有哪些精髓呢？这21条管理法则帮你解读。

一：管理者，就必须卓有成效1,管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。

2,卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

卓有成效是可以学会的。

3,技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。

二：管理要解决的问题有90%是共同的。

1,所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。

2,一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

3,问题就在我们的眼皮底下。

三：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事1,企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人2,员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式3, 企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者 四：只有想不到，没有做不到 1, 当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。

2, 一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。

3, 想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。

五：创新是生意人的保单。

1, 要进行系统化地创新，企业需要每 6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的 世界。

2, 创新的焦点是市场，不是产品。

3,当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是新颖且独特”。

六：做好向上管理1, 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

卡奈基28条成功黄金法则：第一章一个目标一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风1、你为什么是穷人，第一点就是你没有立下成为富人的目标2、你的人生核心目标是什么？杰出人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。

3、起跑领先一步，人生领先一大步：成功从选定目标开始4、贾金斯式的人永远不会成功为什么大多数人没有成功？真正能完成自己计划的人只有5%，大多数人不是将自己的目标舍弃，就是沦为缺乏行动的空想5、如果你想在35岁以前成功，你一定在25至30岁之间确立好你的人生目标6、每日、每月、每年都要问自己：我是否达到了自己定下的目标第二章：两个成功基点站好位置，调正心态，努力冲刺，35岁以前成功（一）人生定位1、人怕入错行：你的核心竞争力是什么？2、成功者找方法，失败者找借口3、从三百六十行中选择你的最爱人人都可以创业，但却不是人人都能创业成功4、寻找自己的黄金宝地（二）永恒的真理：心态决定命运，35岁以前的心态决定你一生的命运1、不满现状的人才能成为富翁2、敢于梦想，勇于梦想，这个世界永远属于追梦的人3、35岁以前不要怕，35岁以后不要悔4、出身贫民，并非一辈子是贫民，只要你永远保持那颗进取的心。

中国成功人士大多来自小地方5、做一个积极的思维者6、不要败给悲观的自己有的人比你富有一千倍，他们也会比你聪明一千倍么？不会，他们只是年轻时心气比你高一千倍。

人生的好多次失败，最后并不是败给别人，而是败给了悲观的自己。

7、成功者不过是爬起来比倒下去多一次8、宁可去碰壁，也不要在家里面壁克服你的失败、消极的心态（1）找个地方喝点酒（2）找个迪厅跳跳舞（3）找帮朋友侃侃山（4）积极行动起来第三章：三大技巧1、管理时间：你的时间在哪里，你的成就就在哪里。

把一小时看成60分钟的人，比看作一小时的人多60倍2、你不理财，财不理你3、自我管理，游刃有余（1）创业不怕本小，脑子一定要好（2）可以开家特色店（3）做别人不愿做的生意第四章：四项安身立命的理念35岁以前一定要形成个人风格1、做人优于做事做事失败可以重来，做人失败却不能重来（1）做人要讲义气（2）永不气馁2、豁达的男人有财运,豁达的女人有帮夫运35岁以前搞定婚姻生活3、忠诚的原则:35岁以前你还没有建立起忠诚美誉，这一缺点将要困扰你的一生4、把小事做细，但不要耍小聪明中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少第五章：五分运气比尔•盖茨说：人生是不公平的，习惯去接受它吧1、人生的确有很多运气的成人：谋事在人，成事在天：中国的古训说明各占一半2、机会时常意外地降临，但属于那些不应决不放弃的人3、抓住人生的每一次机会机会就像一只小鸟，如果你不抓住，它就会飞得无影无踪4、者早一步，愚者晚一步第六章：六项要求1、智慧（1）别人可你以拿走你的一切，但拿不走你的智慧（2）巧妙运用自己的智慧（3）智者与愚者的区别2、勇气（1）勇气的力量有时会让你成为“超人“（2）敢于放弃,敢于“舍得“3、培养自己的“领导才能、领袖气质“（1）激情感染别人（2）“三o七法则“实现领袖气质（3）拍板决断能力（4）人格魅力4、创造性：不要做循规蹈矩的人25-35岁是人生最有创造性的阶段,很多成功人士也都产生在这一阶段5、明智（1）知道自己的长处、短处，定向聚焦（2）尽量在自己的熟悉的领域努力6、持之以恒的行动力：在你选定行业坚持十年，你一定会成为大赢家第七章：七分学习1、知识改变命运2、35岁以前学会你行业中必要的一切知识a) 每天淘汰你自己b) 在商言商3、太相信的书人，只能成为打工仔4、思考、实践、再思考、再实践：第一章一个目标一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风1、你为什么是穷人，第一点就是你没有立下成为富人的目标2、你的人生核心目标是什么？杰出人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有无目标。

戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。

这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。

以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。

戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。

组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。

第二条原则：采用基于实际数据的决策。

戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。

组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。

第三条原则：建立连续改进的文化。

戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。

连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。

第四条原则：采用系统方法来管理和改进。

戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。

第五条原则：采用基于合作和互利的关系。

戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。

这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。

第六条原则：培养组织内外的学习和创新。

戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。

第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。

戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。

组织应该营造一个相互尊重和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。

第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。

戴明认为，管理者应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。

管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。

第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。

戴明认为，过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。

组织应该重新评估目标和考核体系，并确保其与实际表现和长期成功相关。

5S管理成功法则一、老板要支持没有老板的支持，最终什么事情都很难干成，推行现场5S管理更是如此。

因此，在推行5S管理之前应主动与老板充分沟通，争取老板及经营决策层的理解与支持。

老板的支持应该反应在具体的行动上，比如：面对全体员工公开承诺对推行5S工作的重视和支持，并表达成功的决心；老板亲自搞好自己办公室的5S管理；经常现场查看5S 的执行情况，看一看现场的5S管理看板；会议中对5S的执行效果进行点评；提出阶段性的目标要求；追究一个在5S推行过程中执行不力的人与事等等。

总之，领导的执行力是第一力，对全员都是最好的激励。

二、主管负责制推行5S管理，事先要对所有区域按部门归属进行划分，各区域按照谁使用谁负责的原则确定相关5S担当和责任人。

主管负责制的要点是，层层由下向上依次负责；避免越级指挥和多头领导；做细岗位责任制，制定部门职能说明书、职务说明书及岗位说明书，在说明书中明确指出5S管理职能及应该履行的责任。

通常情况下，企业中会设置专门5S管理监督检查机构，比如5S检查小组，一般由5S 专员、5S专家、IE工程师、行政人员、上级领导等组成，他们定期或不定期组织实施5S 检查，以推动5S改进。

这个组织在工作中特别需要注意的是与直线主管的配合问题。

检查小组可以实施检查，可以指出问题，提出建议，及监督其改善进度，但不可以越过直线主管直接指挥一线人员，因为这样做不仅不能解决问题，而且极易破坏一线的基本运行秩序。

直接指挥权必须交还给直线主管。

因为我们强调的是主管负责制，直线主管对其5S区域负有完全管理责任，区域内的所有资源理应由他来支配。

当然，对检查小组提出的问题和相关的改善要求，直线主管必须认真对待，应采取有效措施解决问题，及时报告5S改善进度。

推行5S的过程并不会一帆风顺，总有一部分落后分子，他们表面上服从，但内心抵制，行动迟缓，被动工作，成为推行5S工作的重要阻力之一。

作为主管必须注意工作方法。

1、避免管理方法过于生硬，比如，发现不良现象马上开发单。