团队人员的五种分类

一、一般情况下，团队成员主要分为以下五种类型：（1）勤恳实干型这种类型的成员非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题。

同时具有有很好的自控力和纪律性。

对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。

对这种类型成员的管理策略可利用其可靠、高效率及处理具体工作的能力，根据团队需要来安排其工作，适当鼓励其提高自身的创新能力。

（2）引导协调型这种类型的成员能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。

他们代表成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力。

在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中能妥善运用。

对这种类型成员的管理策略应运用其冷静、自信和控制能力，领导一个具有各种技能和个性特征的群体，协调各种错综复杂的关系，同时注重提高其业务能力，防止其出现自私心理。

（3）信息传播型这种类型的成员经常表现出高度热情，是一个反应敏捷、性格外向的类型。

他们的强项是与人交往，在交往的过程中获取信息。

信息者对外界环境十分敏感，一般最早感受到变化。

对这种类型成员的管理策略应合理运用其善于交际的能力及对外界情报的敏感性，为团队提供有效地信息支撑。

（4）监督决策型这种类型的成员严肃、谨慎、理智、冷血质，不会过分热情，也不易情绪化。

他们与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎。

监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨慎决策。

对这种类型成员的管理策略要利用其善于分析和评价，善于权衡利弊的能力为团队决策提供风险评估。

（5）核心凝聚型这种类型的成员是团队中最积极的成员，他们善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活，很容易把自己同化到团队中。

凝聚者对任何人都没有威胁，是团队中比较受欢迎的人。

他善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。

但是在危机时刻可能优柔寡断，不太愿意承担压力。

办公室人员考核细则模版一、办公室各岗位工作人员实行月百分制考核的办法。

二、考核由部门内评价和部门经理考评两部分组成，作为兑现当月绩效工资的依据。

三、考核满分为____分，由部门经理根据各岗位人员当月工作表现，对照本部门考核细则，采取满分扣减的办法予以考核。

考核过程采取定期检查和不定期抽查相结合的办法进行。

四、考核过程中须对相应加、减分事项进行记录，于每月末向部门员工公开考核结果。

五、月考核按考核得分每____分相当于____元兑现当月考绩工资，每一季度月均考核得分将与本人工资挂钩(具体办法按照《____结构工资制方案》执行)。

六、考核工作由部门经理负责，比照质检部门抽检结果执行。

办公室人员考核细则模版（二）一、引言办公室是任何组织或企业中至关重要的部门之一，办公室人员的工作表现直接影响到整个组织的运转效率和业务发展。

为了确保办公室人员的工作质量和效率，制定一套科学、公正、全面的考核细则是必要的。

本文将介绍一套办公室人员考核细则模版，旨在帮助组织或企业建立起有效的考核制度，以提高办公室人员的整体工作能力和绩效水平。

二、考核指标1. 工作质量1.1 准确性：办公室人员在处理各类工作任务时，能否准确无误地完成。

1.2 细致性：办公室人员在处理工作任务时，是否细心并注重细节。

1.3 时间管理：办公室人员在处理工作任务时，是否能够合理安排时间，高效完成任务。

2. 工作效率2.1 完成任务的速度：办公室人员完成各类工作任务所花费的时间。

2.2 工作量：办公室人员每日、每周或每月完成的工作任务量。

3. 团队合作3.1 沟通能力：办公室人员与同事的沟通协调能力，包括口头和书面沟通。

3.2 协作能力：办公室人员与团队中其他成员的合作能力和配合程度。

3.3 同事关系：办公室人员与其他同事之间的关系是否融洽和友好。

4. 自我提升4.1 学习能力：办公室人员对新知识的学习能力和应用能力。

4.2 提升自身技能：办公室人员通过培训、自学等方式提升自身工作技能的能力。

个人与团队治理考核知识要点第一单元自我一.目标考虑1.头脑风暴法(K26)头脑风暴法是一种普遍应用的考虑工具和方法，头脑风暴法分为个人头脑风暴法与团队头脑风暴法。

团队头脑风暴法是一种利用聪慧考虑和解决咨询题的团队创新思维方法。

头脑风暴法的步骤分为两个独立时期：第一时期是提出方式：尽可能地多提一些方式，让思想自由翱翔，不怕有荒唐方式产生，不作判定、批判或考虑。

第二时期是批判、评估对各种方式进行进一步的筛选。

2.电子头脑风暴法电子头脑风暴法：利用网络计算机让大伙儿进行思想性交流。

优点：平等性，匿名性，更多的人员参与，同步性。

缺点：效率受规模限制，社会互动减少，权威的损失，缺乏赞许。

二.自我认知自我认知是情感智能框架中的一个方面，也确实是根基了解自己的情感，要紧包括：情感自我认知、正确的自我评估、自信等。

一般通过测试，视个人情况而定，只要合理即可。

1.情商：又称为情绪智力，要紧是情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。

情商是操纵自我情绪的方式，是对自己和他人情感的自觉和理解，也是人与人交流中需要重视的方面。

2.反思与反响增强自我认知能力的方式最要紧的有两种：一是反思：反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验或教训。

二是反响：获得他人的反响。

3.自我评估4.SWOT分析法SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够比立客瞧而正确地分析和研究一个组织现实情况的方法，或者用来对自己进行全面的评估。

SWOT分析法：S—优势W－劣势O－时机T—威胁SWOT分析法分为两局部，第一局部为SW，要紧用来分析内部条件或因素，发现优势和劣势。

第二局部为OT，要紧用来分析外部条件，发现时机和威胁。

SWOT分析法的优点在于考虑咨询题全面，是一种系统思维，而且能够把对咨询题的“诊断〞和“处理〞紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

获得经验〔实践和具体做些情况〕应用〔用理论化的成果指导行动〕KOLB学习周期的四个时期反思〔进行经验考虑〕理论化〔从经验中总结规律、得出结论、总结经验教训〕(见P29)正式的托付培训正式学习研讨会开放式或远程学习工程示范、演示(K1)工作瞧摩要——在一旁瞧瞧不人的工作非正式学习岗位轮换——与他人交换岗位并彼此担当对方的实际工作练习志指导——在任务或工程中进行一对一的指导和支持“工作伙伴〞——与有经验的同事或专家一起通过瞧瞧、提咨询和试验进行学习〔见P35〕目标具有一定的变化性，确实是根基讲在人一辈子的不同时期有不同的目标，目标受生活环境和四面条件的碍事。

会展文案(大型活动人员管理方案)一、前言。

大型活动就像一场热闹的大戏，而咱们的工作人员呢，就是这出戏的幕后英雄。

这英雄多了，要是没个好的管理办法，那就容易乱成一锅粥。

所以，咱们得有个靠谱的人员管理方案，让这出大戏顺利上演！二、人员分类与职责。

# （一）活动筹备组。

1. 策划人员。

这些可是活动的大脑啊。

他们得像超级创意魔法师一样，想出活动的各种酷炫点子，从活动主题、流程到互动环节，都得在他们的小脑袋里转个遍。

而且还要考虑预算、场地限制等各种现实问题，就像在走钢丝的同时还要耍杂技。

2. 宣传人员。

宣传人员就是活动的大喇叭。

他们要通过各种渠道，像社交媒体、传统媒体、线下海报等，把活动的消息传得满世界都是。

得会写吸引人的文案，还得跟各路媒体和合作伙伴打交道，就像交际花（这里是褒义哈）一样八面玲珑。

3. 后勤采购人员。

这是活动的物资大管家。

从活动现场的桌椅板凳、装饰品，到嘉宾和工作人员的吃喝拉撒用品，都得他们操心。

他们得像精明的小松鼠，在活动前就把所有的“坚果”（物资）都储备好，还得保证质量和数量。

# （二）活动执行组。

1. 现场导演。

现场导演就是活动当天的总指挥。

就像战场上的将军，要指挥所有人的行动，确保活动按照流程顺利进行。

如果出现突发情况，得像消防员一样迅速做出反应，把问题扑灭在萌芽状态。

2. 主持人。

主持人是活动的灵魂人物。

他们要像超级胶水一样，把活动的各个环节黏合在一起。

口才得好，形象也得佳，能调动现场气氛，还得随机应变，要是嘉宾说错话或者出现意外情况，得巧妙地圆过去，就像一个高明的魔术师。

3. 礼仪人员。

礼仪人员是活动的形象大使。

他们得像优雅的白天鹅一样，在活动现场引导嘉宾、传递物品，一举一动都要体现出活动的高端大气上档次。

他们的微笑得像春天的阳光一样温暖，给嘉宾留下美好的第一印象。

4. 技术支持人员。

这些是活动背后的技术大神。

如果活动有灯光、音响、视频播放等技术需求，他们得保证一切设备正常运转。

五类lg的分类依据LG（Lessons Learned）是指在项目或组织过程中，经过总结、归纳和分析项目或组织过程中的经验和教训，以便在今后的项目或组织中加以应用并改进。

根据分类方法的不同，可将LG分为以下五类：1.经验型LG经验型LG指从过去的项目或组织中，总结和提炼出的经验和教训。

这种LG的特点是经验丰富、切实可行、具有实际操作性，可以为今后的项目或组织提供宝贵的指导和支持。

经验型LG的生成方式包括会议记录、观察记录、工作日志等。

2.分析型LG分析型LG是通过对过去项目或组织中的问题进行分析和研究，总结出的教训和启示。

这种类型的LG具有理论性和普适性，其目的是帮助项目或组织更好地理解和应对问题，提高自身的整体素质和管理水平。

生成分析型LG需要搜集和整理数据，进行分析和研究，得出相应的结论和建议。

3.效益型LG效益型LG指的是从过往项目或组织中，获得的商业效益和收益，例如节省成本、提高效率、增加销售额等。

这种LG通常由财务人员或投资者进行分析和评估，其目的是了解当前项目或组织的投资价值和商业价值，为今后的决策提供依据。

4.沟通型LG沟通型LG通常由团队成员共享其经验和教训，以便促进团队之间的交流和互动，提高团队的协作和组织效率。

这类LG通常由领导或管理人员策划和组织，以确保团队成员在各自的工作中，能够更好地学习和借鉴过去的经验和教训。

5.战略型LG战略型LG是指以长期发展和实现目标为导向，在整个组织中进行总结、分析和归纳，以获取全局性的教训和启示。

这种LG通常由高层管理人员或企业顾问进行总结和归纳，以指导组织的长期发展和战略规划。

战略型LG的生成需要整合和分析组织内外的信息和数据，提取出重要信息，以指导未来战略和决策。

总之，LG是项目管理和组织管理中不可或缺的一部分，具有重要的意义和价值。

通过对不同类型的LG进行分析和归纳，可以帮助我们更好地总结经验和教训，提升组织和项目的管理水平，推动组织和项目的持续发展。

HR群体的能力可以按照不同的维度进行划分，以下是一些可能的分类：
1. 专业技能能力：这是HR群体最基本的能力，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的专业技
能。

这些技能能够帮助HR群体有效地管理员工，确保公司的运营和员工的发展。

2. 沟通协调能力：HR群体需要与各个部门和员工进行有效的沟通，以确保人力资源政策的顺利实施。

他
们需要具备良好的沟通技巧和协调能力，以解决各种问题和冲突。

3. 战略思维能力：HR群体需要具备战略思维能力，能够将人力资源管理工作与公司的战略目标相结合。

他们需要了解公司的业务和发展方向，以便制定出符合公司战略的人力资源计划。

4. 数据分析能力：HR群体需要具备数据分析能力，能够对员工数据、绩效数据等进行分析，以提供决策
支持。

他们需要掌握数据分析工具和方法，以便更好地理解员工的行为和需求。

5. 创新能力：HR群体需要具备创新能力，能够不断探索新的管理方法和手段，以适应不断变化的市场环
境。

他们需要具备创新思维和创新能力，以推动公司的持续发展。

6. 领导力：HR群体需要具备领导力，能够带领团队完成工作任务，并激励员工积极参与。

他们需要具备
领导力、决策力和管理能力，以推动团队的发展和进步。

总之，HR群体的能力是多方面的，包括专业技能、沟通协调、战略思维、数据分析、创新能力和领导力等。

这些能力的提升将有助于HR群体更好地为公司的发展做出贡献。

简述销售人力结构的主要形式销售人力结构是指一个销售团队的组织形式和人员分工。

一个优秀的销售人力结构能够帮助企业实现销售目标，提高销售效率和销售质量。

下面将介绍几种常见的销售人力结构形式。

1. 地区销售团队地区销售团队是指按照地理位置划分的销售团队。

这种结构通常适用于销售市场分布广泛的企业，每个地区都有一支独立的销售团队负责该地区的销售工作。

地区销售团队的优势在于能够更好地了解和适应当地市场的需求，提供更贴近客户的销售服务。

同时，地区销售团队也能够更好地协调和管理销售工作，提高销售效率。

2. 产品销售团队产品销售团队是指按照产品线划分的销售团队。

这种结构通常适用于产品种类较多的企业，每个产品线都有一支独立的销售团队负责该产品线的销售工作。

产品销售团队的优势在于能够更专注地推广和销售某一类产品，提高销售团队的专业性和产品知识。

同时，产品销售团队也能够更好地协调和管理销售工作，提高销售效率。

3. 客户销售团队客户销售团队是指按照客户类型划分的销售团队。

这种结构通常适用于客户群体庞大且分布广泛的企业，每个客户类型都有一支独立的销售团队负责该客户群体的销售工作。

客户销售团队的优势在于能够更好地了解和满足不同客户的需求，提供更个性化的销售服务。

同时，客户销售团队也能够更好地协调和管理销售工作，提高销售效率。

4. 渠道销售团队渠道销售团队是指按照销售渠道划分的销售团队。

这种结构通常适用于企业通过多种渠道销售产品的情况，每个销售渠道都有一支独立的销售团队负责该渠道的销售工作。

渠道销售团队的优势在于能够更好地管理和支持不同销售渠道的销售工作，提高销售团队的专业性和渠道管理能力。

同时，渠道销售团队也能够更好地协调和合作，提高销售效率和销售覆盖面。

5. 多级销售团队多级销售团队是指按照销售层级划分的销售团队。

这种结构通常适用于销售规模较大的企业，团队成员通过不同的销售层级进行管理和协作。

多级销售团队的优势在于能够更好地管理和培养销售人才，形成明确的晋升路径和激励机制。

团队建立的五种方法团队建立的方法有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。

角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型。

价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。

社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。

如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。

（一）组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。

其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。

团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。

当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。

在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。

1．形成团队的的内部结构框架团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。

在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。

（1）是否该组建这样的团队？深圳市中旭企业管理股份有限公司本文由中旭股份提供！（2）团队的任务是什么？（3）团队中应包括什么样的成员？（4）成的角色分配如何？（5）团队的规模要多大？（6）团队生存需要什么样的行为准则？2．建立团队与外界的初步联系主要包括：（1）建立起团队与组织的联系；（2）确立团队的权限；（3）建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；（4）建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。

经纪人团队的五种模式目前国内券商正在大力推广证券经纪人营销体系建设,尽管零零星星有券商一直在做这方面的工作,但均谈不上形成体系,离高绩效的经纪人团队的建设目标有许多差距。

因此,经纪人营销体系在国内仍然属于一个新的课题。

笔者研究众多国内外券商经纪人团队建设案例,结合国内券商实际情况,在此提出券商经营经纪人的五种参考模型,希望对券商有所启发。

此五种模型建立在营业部基础上,在券商总部,建议设立垂直的业务治理机构,即经纪业务总部实行事业部制,下设分工专业的市场营销部、客户服务部、经纪人培训部和综合治理部等。

参考模型之一:稳健金字塔型概念:经纪人为证券公司正式职员,设计此模型是考虑到营业部现有职员大都在企业工作多年,一般并无过错,但行业发生变化,必须使他们转型成为一线销售人员。

优势:能够较好地稳定人心,使职员能够保持归属感,能够将企业原有的价值理念和企业精神较好地展现给客户。

缺点:原有职员的依靠心理较为严峻,且长期养成的被动工作适应和惰性思维将阻碍营销改革成效。

参考模型之二:完全外挂型概念:一种全新的经营方式,类似于将业务进行有条件的外包,鼓舞建设工作室。

营业部和经纪人团队是以合作伙伴的形式共存。

优势:能够给经纪人团队更大的经营自主权利,使其主观能动性得到最大限度的发挥,政策方面则能够做到灵活多变,收放自如。

缺点:存在一定的道德风险和政策风险,风险管控工作要落到实处,才能够保证企业的品牌不受损害,客户的利益得到保证。

参考模型之三:星系运转型概念:适用于大型券商建设区域销售中心和服务中心。

在某些行政区域,例如同一个都市里有五、六家营业部,将现有的营业部统一调度,实行资源最优配置,使资源制造出最大价值,使用本模型比较合适。

优势:在统一声音和统一行动对外之余,还能够将各自为政的营业部较好统一起来,凸显品牌优势,其与区域治理中心职能类似,但没有行政色彩。

缺点:行政性的干扰将有可能导致模型运行不畅,人为的因素将决定模型运转正常与否。