项目研发流程内容 PPT

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研发管理流程规范教材PPT(共 38张)

研发管理流程规范
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组；输出资料：产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发需求、产品市场情况
产品基本信息、产品规格分析、产品方案建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的节点。假定这些阶段和节点的选择是明智的，那么遵循产品开发流程就是一种保证最终产品质量的方式。

研发项目管理(IPD流程管理)

资源分配与调度困难
挑战
资源分配与调度不合理可能导致资源浪费、效率低下和项目进度延误。
解决方案
制定详细的资源计划和调度方案，合理分配人力资源、物资资源和资金资源。同时，加强资源监控和管理，及时调整资源分配和调度安排。
IPD流程管理案例研
06
究
案例一：某手机厂商IPD流程应用实践
01
背景介绍
解决方案
优化产品开发流程，采用敏捷开发、快速应用开发等高效开发方法。同时，加强项目进度监控和管理，及时调整资源分配和计划安排。
技术风险难以控制
挑战
技术风险的不确定性可能导致项目失败或延期。
解决方案
加强技术预研和评估，充分了解和掌握相关技术领域的发展动态。同时，建立风险应对机制，制定风险应对计划和预案，及时处理和化解技术风险。
结构化研发流程
IPD流程管理采用结构化的研发流程，以确保产品开发的规范化和标准化。
通过结构化研发流程，可以避免项目过程中的混乱和无序，确保项目按计划进行，并提高产品的质量和可靠性。
在IPD流程中，各个阶段的任务和活动需要明确规定，并按照一定的顺序进行。
IPD流程管理阶段
03
概念阶段
定义项目目标和范围
客户需求变更频繁
挑战
客户需求的不稳定性导致产品开发过程中频繁变更需求，影响项目进度和成本。
解决方案
在项目初期充分了解客户需求，明确产品规格和功能要求，签订明确的合同或协议。同时，加强与客户的沟通，及时反馈项目进展情况，共同协商解决变更问题。
产品开发周期过长
挑战
产品开发周期过长可能导致错过市场机会、增加成本和降低竞争力。
系统测试和验收测试

研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件

目录
11
一．IPD简介二．结构化端到端的流程介绍三．变更管理四．产品开发流程各阶段关键活动介绍五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划开发验证发布
生命周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素跨部门团队管理执行结构化流程 6 个阶段一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程）
作用：管理层识别和设置各阶段关键步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委实现长期战略整体管理整体战略与跨产品线主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB）投资回报的最大化。的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）

IPD研发流程经验分享课件

2023/12/30
17
7.1 单板开发流程框架
2023/12/30
18
7.2 单板开发与周边流程
2023/12/30
19
7.3 整机开发流程框架
2023/12/30
20
8 生命周期阶段研发面临的问题
客户的抱怨；
• 数量多，补丁发布频繁，补丁质量差。管理乱，承诺的计划不能兑现。实施无规划和管理，配套资料无法及时获取
1 IPD-R&D流程简介
• TR：Technology Review
2023/12/30
1
1.1 IPD-R&D在IPD中的角色
开发解决方案和管理生命周期
开发产品/平台和管理生命周期开发合作产品/解决方案和管理生命周期开发服务产品和管理生命周期
IPD-R&D
需求管理
基础支撑
2023/12/30
2023/12/30
22
2
1.2 PDU中关键角色
• PDU：Product Development Unit
2023/12/30
3
2 版本开发流程
2023/12/30
4
2.1计划先行/开工会
版本基线局点
里程碑
迭代一迭代二迭代三迭代四 BBIT SDV1 SDV2 SDV3 发布代码路径开发 SDV1
SDV2
任务分配、CI、资源协调、度量指标。。。
DE
上一迭代问题单沟通、任务
定位、回归
认领
开发、上迭代遗留问题处理、一线问题单处理、其他模块沟通。。。
TE
测试用例设计、上一迭代问题单回归
任务认领
自动化指标跟踪设计、安全用例、缺陷分析、进度预

研发流程及控制程序PPT课件

加强跨部门协作
强化研发部门与其他部门（如市场、销售、客服等）之间的沟通和协作，确保产品或技术符合市场需求和客户期望。
引入敏捷开发方法
采用敏捷开发方法可以更灵活地响应需求变更，提高开发速度和质量。
引入先进的研发工具和技术
采用先进的研发工具和技术可以提高研发效率和质量，如自动化测试工具、持续集成/持续部署（CI/CD）等。
后续研发计划
根据试验结果和评审意见，制定后续的研发计划和方向，为产品的持续改进和创新提供有力支持。
05
研发控制与风险管理
进度控制与质量保障
制定详细的项目计划
质量保障措施
明确项目目标、任务、时间表和里程碑，确保项目按计划进行。
建立严格的质量标准和检验流程，确保产品符合质量要求，减少返工和浪费。
成果转化策略
制定灵活多样的成果转化策略，包括技术转让、合作开发、作价入股等，推动研发成果向实际应用和产业化转化。
持续改进与创新驱动发展
持续改进
建立研发成果持续改进机制，针对实际应用中出现的问题和不足，不断优化和完善研发成果，提高成果的实用性和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维和创新实践，探索新的研发方向和技术路线，推动企业实现技术升级和转型升级。同时，加强与高校、科研机构等的合作与交流，引入外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
研发流程及控制程序ppt课件
目
CONTENCT
录
• 研发流程概述 • 研发立项与规划 • 研发设计与开发 • 研发试验与评审 • 研发控制与风险管理 • 研发成果评价与转化
01
研发流程概述
研发流程的定义与重要性
研发流程定义
研发流程是指企业在进行产品或技术研发时，从项目立项、需求分析、设计、开发、测试到产品发布等一系列活动的规范和流程。

药品研发流程及内容_PPT幻灯片

药品的概念：药品，是指用于预防、治疗、诊断人的疾病，有目的地
调节人的生理机能并规定有适应症或者功能主治、用法和用量的物质，包括中药材、中药饮片、中成药、化学原料药及其制剂、抗生素、生化药品、放射性药品、血清、疫苗、血液制品和诊断药品等。
《中华人民共和国药品管理法》第一百零二条
1
药品注册的定义：药品注册，是指国家食品药品监督管理局根据药品注
注册申请生产批件
IV期及PMS 临床研究
Pre-Clinical Research IND CT
NDA
7
Pre-clinical Reserch：
探索性R&D API研发
制剂处方研发生产工艺研究及放大
分析方法的开发
急性毒性长期毒性
药效药理药代、药动
8
研发部组织架构
9
新药研发项目生命周期：
88prepreclinicalclinicalresearchresearchindindctct信息信息信息信息调研调研iiiiiiii期期iiiiiiii期期临床研究临床研究注册申请注册申请注册申请注册申请临床批件临床批件iviv期及期及pmspmsiviv期及期及pmspms临床研究临床研究注册申请注册申请注册申请注册申请生产批件生产批件药理毒理药理毒理药理毒理药理毒理研究研究药学研究药学研究ndandapreclinicalreserch
册申请人的申请，依照法定程序，对拟上市销售药品的安全性、有效性、质量可控性等进行审查，并决定是否同意其申请的审批过程。
《药品注册管理办法》第三条
2
药品生命周期：
药品研发技术转移工业生产产品终止
3
6
新药研发过程：
信息调研

研发流程讲解PPT课件

市场部技术调研，编制《项目建议书》临床试用并出具报告生产部配合研发进行初样制造和样机自测质量部型式检验产品注册所有部门配合样机评审、型式检验、临床试用、产品注册
三、风险管理
风险管理流程图
四、技术文件归档
1、纸质文件归档
2、电子文件归档
四、技术文件归档
发起
向行政申请ECR/ECN号
填写ECR内容
研发部负责人组织对设计开发输入进行评审，确保设计开发的输入满足任务书的要求。
4、《设计开发输出清单》
指导生产、包装等活动的图样和文件，《设计开发输出清单》：产品图、注册产品标准、工艺配方、使用说明书、内外包装设计、外协外购件清单、风险管理报告等。
输入
输出
5、《设计开发评审报告》
评审目的：评价满足阶段设计开发要求及对应于内外部资源的适宜性、满足总体设计输入求的充分性及达到设定目标的程度；识别和预测可能产生问题的部位和不足，提出纠正措施，以确保最终设计满足顾客要求。
2、《设计开发计划书》
FAQ：1、计划书可以修改吗？随设计开发的进展，在适当时予以修改，执行《文件控制程序》。2、不同人员之间接口怎么管理？ a、重要的设计开发信息沟通，填写《设计开发信息联络单》； b、市场部负责与顾客的联系及信息沟通。
3、《设计开发输入清单》
内容：a) 根据预期用途，规定产品主要功能、性能和安全要求。这些要求主要来自顾客或市场的需求与期望，一般应包含在合同、订单或项目建议书中；b) 适用的法律、法规要求，对国家强制性标准一定要予以满足；c) 来源于以前类似设计的信息；d）设计开发所必需的其他要求，对确定产品的安全性和适用性至关重要的特性要求，包括安全、包装、运输、贮存、维护及环境等。e）风险管理的输出，如风险管理策划。

项目研发流程内容

输出
• 《产品立项审批表》
• 《流程配置表（产品立项阶段）》
• 《客户需求列表》
• 《项目估算表（量级估算）》
• 《技术预研报告》
• 《产品可行性分析报告》
• 《客户需求说明书》
A
7
产品立项阶段-职责介绍
产品经理拟定项目经理
发起产品立项申请（除3人月以下任务型项目和定制项目以外，其他产品类型都必选）产品及项目的命名规范协调各角色负责人指派角色代表，组建初始团队编制并组织评审产品可行性分析报告（新产品或第一位版本号升级，必选）编制并组织评审客户需求，包括客户需求列表、界面原型、客户需求说明书
包括:BUG修复、临时任务、零散需求
运维型项目项目从任务受理到完成的周期在1-3周；包括:BUG修复或紧急需求
A
5
产品立项准入条件：《产品规划书》已通过评审或产品经理收到新产品立项提议准出条件：产品立项申请审批通过、可行性分析报告评A审通过、客户需求说明书、 UE界面原型评审通过或产品立项6取消
A
10
项目立项阶段-职责介绍
组织WBS分解及项目预估算组织编制及评审项目立项报告（大型项目，必选）组建团队，发起项目立项申请，在devsuite系统中发起组织召开项目启动会拟定项目经理
产品经理
根据评审意见完善客户需求，界面原型、客户需求说明书参与评审项目立项报告参与项目启动会初始化《需求跟踪矩阵》，确保需求双向跟踪及回溯
参与项目预估算（估算UED相关工作量，初步排期）参与项目启动会 UED
A
测试代表
参与项目预估算参与评审《项目立项报告》参与项目启动会
开发代表
参与进行WBS分解及预估算参与评审《项目立项报告》参与项目启动会

《研发项目管理》经典ppt

•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 •需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 •双重报告制度引起矛盾和混乱 •渠道的增生会创造信息的阻塞 •责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 •由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种混乱与矛盾也不易处理和解决
25
三、项目组建矩阵式组织结构：应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作

项目开发流程简介15页PPT

业务逻辑和需要实现的功能。制定计划，分配进度，按部就班的开发。
详细式样的理解
优点：判断能否按照进度完成及早发现式样问题对式样内的难易点做到心中有数，合理分配开
发时间
CD
按照式样书记述内容进行开发开发过程中需注意开发规约记述的内容
CDI(开发者)
Source Review 对自己编写的代码进行检查包括开发标准和业务逻辑正确性目的提高测试前的代码准确率减少测试环节出现的bug，提高生产效率开发者需要真实记录发现的bug，总结自己的薄弱环节，
截图开发者需要真实记录发现的bug，总结自己的薄弱环节，并
为管理者品质分析提供数据障害記録表(単テ)_programId（programNm）.xls
UT
截图的原因证明每个测试点认真测试不容易遗漏测试点通过截图容易发现与单体式样书预想结果不一致的地
方作为成果物，可以使客户更直观的看到我们是如何进
的薄弱环节，并为管理者品质分析提供数据
节，并为管理者品质分析提供数据 CDIチェックリスト(programId programNm）).xls CDIレビュー記録票（programId（programNm））.xls
UT
单体测试包括详细式样书的测试，单体式样书的测试和截图详细式样书：画面，控件，单体式样书未记录的内容单体式样书：业务逻辑，数据流入流出截图：对详细式样书和单体式样书中标注需要截图的测试点进行
项目开发流程中的六大步骤
开发标准的熟悉详细式样的理解 CD CDI(开发者) CDI(第三方) UT UTI
开发标准的熟悉
为什么要熟悉开发标准保证每本程序的一致性提高编码的效率提高代码可读性和维护性
开发标准的熟悉

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项目估算与策划
需求阶段总结，决策点
项目立项
开发
开发需求规格
整体方案选择、复用 /外购/外包分析
参与需求评审
提出运维需求
参与需求评审
分析测试需求
参与需求评审
测试运维
配置库初始化
建立需求基线
设计阶段
参与设计评审
开发阶段
测试阶段
验收阶段
产品发布协调
产品发布决策
产品验收
组织用户体验
设计阶段总结，决策点
什么是流程
什么是流程？ • 流程：从输入到输出的各项行动的。这些行动以确定的方式发生或执行，导致
特定结果的实现。强调事物进行中的次序或顺序的布置和
什么时间由谁做什么以及做成什么样？
7:20
7:25 7:30
7:40
7:45
7:50
研发方向正确、阶段目标清晰、项目过程可控、阶段输出明确
1
CMMI简介
可以互相讨论下，但要小声点
9
项目立项准入条件：产品立项申请审批通过并且客户需求说明书、UE界面原型（可选）评审通过
准出条件：项目立项决策通过或项目立项决策不通过，项目被取消
10Biblioteka 输出–《项目估算表（预估算）》 –《项目立项报告》 –《项目立项审批表》（在devsuite中发起） –《项目经理任命书》 –启动会PPT/启动会会议纪要 –《QA检查表》（在devsuite中开展） –《QA问题跟踪表》（在devsuite中开展）
Level 2：可管理级
1、基本的项目管理 2、必要的过程纪律 3、类似项目可以获得成功
Level 1：初始级
1、无序的 2、个人英雄主义 3、被动的管理
2
国泰安软件产品的三大主要开发模型
瀑布开发模型
适用条件：整体产品需求明确，需求变更概率较小，要求整体交付产品；
迭代开发模型适用条件：整体产品需求不明确需要逐步清晰，需要根据不断明晰的需求完善功能；
4
项目规模定义
项目规模
定义
大型项目项目从立项到发布的估算/计划工作量大于40人月
普通项目项目从立项到发布的估算/计划工作量在10-40人月之间（含40人月）
微型项目项目从立项到发布的估算/计划工作量在3-10人月之间（含10人月）任务型项目项目从任务受理到完成的估算/计划工作量小于3人月（含3人月）
13
需求&项目策划阶段-职责介绍
项目经理
组织开展项目流程配置组织编制、评审需求规格说明书组织开展WBS分解及确定性估算组织编制、评审计划书及日程表（正式评审）参与评审测试计划说明书
11
项目立项阶段-职责介绍
组织WBS分解及项目预估算组织编制及评审项目立项报告（大型项目，必选）组建团队，发起项目立项申请，在devsuite系统中发起组织召开项目启动会拟定项目经理
产品经理
根据评审意见完善客户需求，界面原型、客户需求说明书参与评审项目立项报告参与项目启动会初始化《需求跟踪矩阵》，确保需求双向跟踪及回溯
能力成熟度集成模型(Capability Maturity Model Integration) Level 5：优化管理级
1、量化反馈 2、先进的新思想、新技术 3、持续改进
Level 4：量化管理级
1、质量的度量 2、定量的理解与控制 3、客观的依据
Level 3：已定义级
1、组织级的标准软件过程 2、过程可见 3、所有项目可以获得成功
敏捷开发模型
适用条件：客户可以紧密配合项目团队甚至可以一起办公，及时给项目团队澄清需求和确认
需求；客户要求分批交付；项目团队成员默契度高并高度自组织且可以集中办公；
3
CM
研发瀑布型项目生命周期总体流程
立项需求阶段
产品立项
市场需求调研与分析
可行性分析论证
项目经理产品经理
自研项目立项定制项目立项
输出
• 《产品立项审批表》 • 《流程配置表（产品立项阶段）》 • 《客户需求列表》 • 《项目估算表（量级估算）》 • 《技术预研报告》 • 《产品可行性分析报告》 • 《客户需求说明书》
7
产品立项阶段-职责介绍
产品经理拟定项目经理
发起产品立项申请（除3人月以下任务型项目和定制项目以外，其他产品类型都必选）产品及项目的命名规范协调各角色负责人指派角色代表，组建初始团队编制并组织评审产品可行性分析报告（新产品或第一位版本号升级，必选）编制并组织评审客户需求，包括客户需求列表、界面原型、客户需求说明书
细化测试需求
编制和评审测试计划和测试用例
建立设计基线
建立测试版本
准入测试
执行集成与系统测试
建立产品版本
回归测试
建立产品版本、归档
QA
参与需求评审
QA辅导与监察
评审市场及客服资料
接受产品培训
验收测试
试运行报告
市场/客服/客户
EPG
过程改进推动、过程资产管理、公司级度量分析
培训管理
培训需求分析、培训计划、培训组织、培训档案、培训资产积累
参与项目预估算（估算UED相关工作量，初步排期）参与项目启动会 UED
测试代表
参与项目预估算参与评审《项目立项报告》参与项目启动会
开发代表
参与进行WBS分解及预估算参与评审《项目立项报告》参与项目启动会
13
12
需求阶段准入条件：客户需求说明书评审通过且项目立项决策通过
准出条件：《需求规格说明书》评审通过、《项目计划书》及其子计划评审通过
包括:BUG修复、临时任务、零散需求运维型项目项目从任务受理到完成的周期在1-3周；包括:BUG修复或紧急需求
5
产品立项准入条件：《产品规划书》已通过评审或产品经理收到新产品立项提议准出条件：产品立项申请审批通过、可行性分析报告评审通过、客户需求说明书、 UE界面原型评审通过或产品立项6取消
测试阶段总结，决策点
项目监控、风险管理、供应商管理、需求跟踪、变更管理
具体方案选择、复用/外购
/外包分析
系统设计与评审
程序实现、代码评审、单元测试
缺陷处理
准出测试
编制安装部署/ 运维资料
系统部署
提供产品培训
参与设计评审
运维验收测试
项目总结，决策点
项目结项缺陷处理
产品发布
试运行验收
参与客户需求列表评审，进行项目量级估算组织开展技术预研或技术可行性分析组织分析复用、外包或外购的情况，进行整体选择方案参与客户需求说明书及原型评审，跟进并确认客户需求评审问题的修订
开发、测试、UED 参与客户需求评审，包括客户需求列表、界面原型、客户需求说明书代表等初始团队成员
13
8
大家有疑问的，可以询问和交流