xx集团公司考核指标体系

企业集团绩效指标体系上海集团前言1.本指标体系内容：1.1与集团战略相关的，旨在提高本公司核心竞争力的关键绩效指标（KPI）。

1.2与公司年度经营计划相关的，旨在确保公司计划任务实现的常用一般绩效指标系列。

1.3与员工工作能力表现相关的，旨在促进员工能力发展的关键能力评价指标系列。

1.4与员工工作过程行为表现相关的，旨在保障员工行为符合公司要求的行为评价指标系列。

1.5作为KPI和计划任务指标的量化指标补充，设立了总体质量评价指标。

2．本指标体系的应用原则2.1根据公司发展阶段和不同的工作重心选用合适指标。

2.2根据不同的考核性质，选用不同的指标。

2.3根据不同的岗位性质选用不同指标。

2.4根据考核成本（获取数据难度）选用指标的数量和类型。

2.5选用指标时要兼顾公司长期利益与当前利益。

3．说明本指标体系不能穷尽所有，须在实践中发展完善。

在选用指标和评价标准时，对于本体系中尚未列入的指标和标准需要全体员工努力创新，不断丰富本体系内容。

第一部分：KPI系列指标1-1财务类指标1-3产品和技术指标1-4管理与发展类指标1、KPI指标是评价公司实现长期战略目标能力的量化指标，具体指标不因具体工作中心的调整而变化，目标逐年提高，在信息系统中必须能全部反映。

根据客观数据评分。

2、指标选用不必过多，以免增加考核成本。

各岗位、各单位由考核人与被考核人根据当期工作重点选用相应指标。

3、绩效目标根据公司战略和经营计划选定。

如公司无具体目标，由考核人制订报上级决策机构批准。

4、得分率指该项权重的得分率。

目标管理卡/目标责任书或考核表中该项权重乘以得分率即为该项得分。

5、期间指考核期间，月/季/年期间根据考核项目性质和绩效反映周期选用，在短期绩效数据不能及时获得的项目或数据获得成本较高的项目可以不做月/季考核。

第二部分：计划任务系列指标2-2市场类指标2-5计划任务指标使用说明1、计划任务指标是评价阶段性目标实现程度的量化指标，部分指标因具体工作中心的调整进行增减、修改，在信息系统中部分反映，更多的结合具体工作计划内容提供记录数据反馈。

**集团有限公司绩效考核指标体系手册***管理咨询制作年月日目录一、原料部绩效考核指标原料部经理绩效考核指标1、原料部经理KPI指标表2、原理部经理能力/态度要求列表原料部经理助理绩效考核指标1、原理部经理助理KPI指标表2、原料部经理助理能力/态度要求列表原料部进出口业务岗位绩效考核指标1、原料部进出口业务岗位KPI指标表2、原料部进出口业务岗位能力/态度要求列表二、技术中心绩效考核指标技术中心研究所所长绩效考核指标1、技术中心研究所所长KPI指标表2、技术中心研究所所长能力/态度要求列表技术中心研究员绩效考核指标(研究) 1、技术中心研究员KPI指标表2、技术中心研究员能力/态度要求列表技术中心研究员绩效考核指标(应用) 1、技术中心研究员KPI指标表2、技术中心研究员能力/态度要求列表三、品管部绩效考核指标品管部经理绩效考核指标1、品管部经理KPI指标表2、品管部经理KPI指标计算方法说明表指标一：季度工作评价指标二：季度配方工作报告评价指标三：季度品质管理工作报告评价3、品管部经理能力/态度要求列表品管部副经理绩效考核指标1、品管部副经理KPI指标表2、品管部副经理能力/态度要求列表品管部工程师绩效考核指标（干玉琼）1、品管部工程师KPI指标表（干玉琼）2、品管部工程师能力/态度要求列表品管部工程师绩效考核指标（刘耀敏）1、品管部工程师KPI指标表（刘耀敏）2、品管部工程师能力/态度要求列表品管部工程师绩效考核指标（刘春）1、品管部工程师KPI指标表2、品管部能力/态度要求列表品管部文员绩效考核指标1、品管部文员KPI指标表2、品管部文员能力/态度要求列表四、生产部绩效考核指标生产部经理绩效考核指标1、生产部经理KPI指标表2、生产部经理能力/态度要求列表生产部工程师（土建）绩效考核指标1、生产部工程师（土建）KPI指标表2、生产部工程师能力/态度要求列表生产部工程师（生产管理）绩效考核指标1、生产部工程师（生产管理）KPI指标表2、生产部工程师（生产管理）能力/态度要求列表生产部工程师（设备工艺）绩效考核指标1、生产部工程师（设备工艺）KPI指标表3、生产部工程师（设备工艺）能力/态度要求列表生产部工程师（结构）绩效考核指标1、生产部工程师（结构）KPI指标表2、生产部工程师（结构）能力/态度要求列表五、市场部绩效考核指标市场部经理绩效考核指标1、市场部经理KPI指标表2、市场部经理能力/态度要求列表市场部内务主任绩效考核指标1、市场部内务主任KPI指标表2、市场部内务主任能力/态度要求列表市场部文员绩效考核指标1、市场部文员KPI指标表2、市场部文员能力/态度要求列表市场部副经理绩效考核指标1、市场部副经理KPI指标表2、市场部副经理能力/态度要求列表市场部技术服务绩效考核指标1、市场部技术服务KPI指标表2、市场部技术服务能力/态度要求列表六、广告宣传部绩效考核指标广告宣传部负责人绩效考核指标1、广告宣传部负责人KPI指标表2、广告宣传部负责人能力/态度要求列表广告宣传部工程师绩效考核指标1、广告宣传部工程师KPI指标表。

公司考核指标体系第一部分、高层考核指标总经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：营销副总经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：运作副总经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：总工程师考核指标考核维度：任务绩效考核人：总经理秘书考核指标考核维度：任务绩效考核人：营销副总经理助理考核指标考核维度：任务绩效考核人：运作副总经理助理考核指标考核维度：任务绩效考核人：第二部分营销部门营销规划部营销规划部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：市场营销员考核指标考核维度：任务绩效考核人：渠道管理员考核指标考核维度：任务绩效考核人：销售部销售部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：销售部部长助理考核指标考核维度：任务绩效考核人：销售导购岗位考核指标考核维度：任务绩效考核人：门市经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：门市业务员考核指标考核维度：任务绩效考核人：售后服务部售后服务部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：售后服务部部长助理考核指标考核维度：任务绩效考核人：客户服务中心管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：售后服务部安装班长考核指标考核维度：任务绩效考核人：售后服务部安装组长考核指标考核维度：任务绩效考核人：工程销售部工程销售部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：工程销售业务员考核指标考核维度：任务绩效考核人：国际业务部国际业务部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：国际业务部业务员考核指标考核维度：任务绩效考核人：第三部分、运作部门采购部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：原材料采购考核指标考核维度：任务绩效考核人：辅料采购考核指标考核维度：任务绩效考核人：生产部生产部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：生产部部长助理考核指标考核维度：任务绩效考核人：干燥车间主任考核指标考核维度：任务绩效考核人：四面刨车间主任考核指标考核维度：任务绩效考核人：带锯车间主任考核指标考核维度：任务绩效考核人：油漆车间主任考核指标考核维度：任务绩效考核人：包装车间主任考核指标考核维度：任务绩效考核人：仓储部仓储部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：原材料管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：成品库管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：辅料库管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：低值易耗品管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：第四部分、质量技术管理部门质量管理部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：质量主管考核指标考核人：考核维度：任务绩效审核主管考核指标考核维度：任务绩效考核人：指标项考评目的考核关键点/标准是否按时、1内审计划的制保质、保量完成内审计划任务，确保内审工作的有效实现定与细化计划完成率；审核工作完成的及时性，内审指标的制定质量管理体系2落实各部门质量管理体系与量化的有效性、全面性，审核的不符合的内部审核项在[ ]%以下质量工程师考核指标考核维度：任务绩效考核人：质量检验员考核指标考核维度：任务绩效考核人：研发部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：（否研发工程师考核指标考核维度：任务绩效考核人：[ ％工艺工程师考核指标考核维度：任务绩效考核人：第五部分、综合管理部门财务部部长考核指标考核维度：任务绩效考核人：财务会计岗位考核指标考核维度：任务绩效考核人：数成本会计考核指标考核维度：任务绩效考核人：预算审计岗位考核指标考核维度：任务绩效考核人：财务部出纳考核指标考核维度：任务绩效考核人：。

xx公司指标体系管理办法第一章总则第一条为规范公司指标体系管理工作，满足公司业务发展及经营管理的总体要求，推动公司内部管理协同和数据共享，特制定本办法。

第二条公司指标体系从企业战略出发，全面反映和监测公司的经营活动、综合绩效、核心资源及各领域业务开展情况，是落实战略和实施运营全过程管理的重要载体，是提升精益管理水平的重要抓手。

第三条公司指标体系是公司所有指标根据不同的需求，按照一定的类别和层次组成的有序集合。

公司各专业部门、单位制定的指标体系均是公司指标体系的子集，是公司指标体系的具体应用。

第四条公司指标体系管理采用“统一管理、分工负责、分级展开、分类应用”模式。

公司统一建立指标库，对指标进行统一管理，确保指标的完整性、唯一性和权威性；各部门按照职责分工，依托信息化支撑，负责指标的日常管理，包括数据生成和维护，确保数据可信可用；相关部门和单位根据需要合理共享指标，分级展开和分类应用指标体系，开展业务管理和评价。

第六条本管理办法适用于公司总部及各分公司。

第七条术语与定义（一）指标定义：是能表征一项或多项经营活动中业务现象的指示器。

指标一般由指标名称和指标数值两部分组成。

指标名称及其涵义体现了指标质的规定性和量的规定性两个方面的特点。

指标名称说明所反映现象数量特征的性质和内容。

指标数值反映了指标在不同时间、地点、条件下的数量值，包括规划值、计划值、完成值、预测值等类型。

指标可按其说明总体内容的不同，可分为数量指标和质量指标。

1.数量指标：反映总体外延规模的指标，数量指标中绝大多数都是基础指标。

2.质量指标：反映总体内部数量关系和总体单位水平的指标，任何质量指标最终都通过数量指标计算形成。

（二）公司指标：周期性应用于公司各业务领域，能够直接表征公司各业务部门和单位工作成效的指示器。

（三）战略指标：基于企业战略要求的价值定位，体现企业未来发展方向，衡量战略目标完成情况的指标。

（四）管理指标：以公司战略目标为引导，基于公司业务框架，衡量各级业务及业务事项管理绩效的指标。

对集团年度考核指标绩效全面梳理首先，在确定年度考核指标时，集团公司需要考虑到公司的战略目标和发展规划，以及行业的特点和发展趋势。

另外，因为各个部门之间的关联较大，所以年度考核指标需要体现整体协同和部门间协作的特点。

一、业务绩效考核在集团公司的年度考核指标中，业务绩效是最重要的考核内容之一。

业务绩效指标一般包括营业收入增长率、利润增长率、市场份额增长率、客户满意度等。

营业收入增长率反映了公司的市场竞争力和盈利能力，是衡量公司经营业绩的重要指标。

利润增长率则是反映了公司的经营效益和管理水平，是投资者关注的核心指标。

市场份额增长率和客户满意度则反映了公司的市场地位和用户口碑。

二、管理效益考核在集团公司的年度考核指标中，管理效益是评价公司管理水平和运营效率的重要内容。

管理效益指标一般包括资金运作效率、人力资源利用效率、成本控制效率等。

资金运作效率指标主要包括资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等指标，能够直观地反映公司资金使用的效率。

人力资源利用效率主要包括人均产值、人均利润等指标，能够全面反映公司员工的工作状态和效率水平。

成本控制效率主要包括成本率、费用率等指标，能够有效地反映公司的成本控制能力和运营效率。

三、员工绩效考核在集团公司的年度考核指标中，员工绩效是评价员工工作表现和个人贡献的重要内容。

员工绩效指标一般包括岗位责任和工作目标的达成情况、团队协作和业务创新能力、个人职业素养和综合能力等。

岗位责任和工作目标的达成情况是评价员工工作业绩的关键指标，团队协作和业务创新能力是评价员工团队协作和个人创新能力的重要指标，个人职业素养和综合能力是评价员工个人素质和工作综合能力的重要标准。

综上所述，集团公司年度考核指标中的业务绩效、管理效益和员工绩效是公司整体经营状况和管理水平的重要反映。

因此，在对集团公司年度考核指标进行梳理时，需要考虑到公司的战略目标和发展规划，以及行业的特点和发展趋势，同时需要体现整体协同和部门间协作的特点。

XX集团国企改革三年行动年度考核指标及工作要求一、XX前置研究各级企业要根据集团有关文件要求，结合企业实际，修订印发“XX前置研究讨论重大经营管理事项清单”或包含XX 前置研究讨论重大经营管理事项在内的决策事项清单，对前置事项清单进行有针对性、操作性的量化和细化，体现不同层级、不同类型企业的特点，避免存在“上下一般粗”“一个模子套到底”等问题。

在履行XX前置研究讨论程序时，严格按照前置事项清单要求，议事流程规范，运转衔接有效，确保聚焦“四个是否”把关到位，各治理主体权责边界清晰，不存在缺位、越位、错位，不存在“XX会是个筐，什么都往里装”等问题。

二、董事会配齐建强与外部董事占多数应建董事会的各级子企业，要及时实现外部董事占多数。

董事会应建范围内的企业，要建立完善外部董事人才库。

要建立健全所属企业董事会工作制度、加强对外部董事的履职支撑保障。

三、经理层成员任期制和契约化管理各级子企业要与经理层成员签订聘任协议和业绩合同，实现子企业数量和经理层成员的全覆盖。

各级企业要制定推行经理层成员任期制和契约化管理相关配套制度文件，如业绩考核、薪酬管理等方面的制度文件。

各级子企业要根据经理层成员年度、任期考核结果兑现薪酬、落实刚性退出。

各级子企业要根据《集团所属各级企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，修订完善本年度契约文本或签订补充文本。

四、三项制度改革与用工市场化各级企业，要根据《集团三项制度改革评估实施细则》，严格落实管理人员退出、员工市场化退出的管理要求，健全全员绩效考核制度体系，实现绩效考核全覆盖，合理分布考核结果，并与管理人员提拔、末等调整和不胜任退出，员工职级晋升与下调、薪酬调整及市场化退出等挂钩运用，刚性兑现。

五、董事会应建尽建与董事会向经理层授权各级企业要实现董事会应建尽建，建立应建企业日常管理机制，根据实际情况动态调整应建尽建范围，并按要求及时向集团备案；应建董事会的企业，要建立董事会向经理层授权的管理制度、董事会及董事履职评价管理机制和董事会年度工作报告机制；应建范围内符合条件的企业董事会根据授权管理制度，建立经理层向董事会报告的工作机制，形成董事会授权跟踪和监督动态调整机制，对行权效果进行评估。

XX集团改革三年行动考核方案为了贯彻落实国企改革三年行动方案中关于建立改革考核评估机制的部署要求，指导推动集团各级企业抓好改革三年行动的落实落地，制定本方案。

一、总体思路根据国企改革三年行动方案和国务院国资委的有关部署要求，对改革任务开展有针对性的考核，全面压实责任，层层传导压力，确保各级企业改革三年行动取得实效。

二、基本原则（一）坚持聚焦重点。

坚持目标导向、问题导向和结果导向，抓重点、补短板、强弱项，对关系集团全局性、基础性、根本性的重点工作给予更大权重，推动集团在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和管资本为主的国资监管体制上取得明显成效，在国有经济布局优化调整和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率方面取得明显成效。

（二）坚持分层分类。

结合国资委工作要求、集团重点工作和企业实际，针对总部职能部门、各级子企业、重要子企业等不同主体，开展差异化、精准化考核，提高考核的科学性、操作性和有效性。

（三）坚持科学考核。

按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，采取定性和定量相结合、定量为主的方式进行考核。

要明确改革三年行动方案提出的各项改革任务完成的具体标准，确保改革任务在集团各级企业全面落实，全面覆盖，层层穿透，横向到边，纵向到底，逐级压实责任、传导压力。

（四）坚持注重实效。

注重与日常工作相结合，在考核改革任务完成进度、数量的基础上，通过调研、抽查、督查等方式考核改革的实效性，坚决防止“纸面”改革、“数字”改革。

既要做好“规定动作”也要做好“自选动作”，鼓励各级企业积极探索更为灵活、更具创新性的改革举措，鼓励各级企业在改革实践中总结经验和模式，以典型示范引领改革持续深化。

三、考核主体及分工集团改革三年行动考核工作由集团深化改革办公室总体统筹，集团总部各职能部门共同参与。

（一）总部各职能部门负责研究提出本部门牵头的纳入考核的改革任务、考核指标及评分规则等，综合考虑各级企业、重要子企业的功能定位、行业属性、改革难度等因素，分别对各二级企业该项任务总体完成情况进行考核，同时通过日常了解、调研、抽查、督查等方式评估改革实效，并形成单项考核结果。