深入理解矩阵式团队管理

公司矩阵式组织管理模式论文一、矩阵式组织管理的分类及优缺点1.矩阵式管理模式的分类矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。

在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。

这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。

下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。

除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。

所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。

复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。

各组织结构形式有自己的适应范围。

职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。

适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。

而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。

最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。

2.矩阵式组织管理的优缺点矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。

矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。

用矩阵式绩效管理模式保证跨部门团队运作绩效管理是公司战略目标实现的工具，根据市场需求持续推出新产品是公司其中一项战略目标。

绩效管理是公司的指挥棒，KPI（关键绩效指标）设计到哪，员工就向那努力。

传统的绩效管理模式是关注纵向职能式指令的落地，它把公司的业务目标分解到各个职能体系，以期各体系能够自觉合作，来面向外部客户实现公司业务目标，但由于部门条块分割，各自为政，合作困难，影响了面向客户的业务运作效率。

LPDT是通过矩阵式模式建立了跨部门团队PDT，如图1所示。

图1 矩阵模式下的跨部门全员团队图矩阵模式不同于职能管理模式，矩阵模式是纵向职能建设和横向业务管理同时并存，纵向职能经理具有绩效管理权利是我们熟悉的，但横向的业务经理也是具有绩效管理权利，否则，项目团队成员还是只愿意听从职能经理的工作安排，团队将无法运作。

在矩阵式管理模式下，纵向职能经理负责能力建设，因此主要考核其能力建设成就，以及对公司研发项目的支持作用，如培养合格代表的数量、协助代表完成项目的程度等；横向业务经理是负责研发产品的市场成功，因此主要考核其产品的收入、利润、市场占有率、客户满意度等。

有些企业虽然设置了横向的项目经理，但没有给横向的项目经理绩效管理权利，也只是相当于项目协调人，不是真正的重度矩阵式项目管理模式。

PDT团队要承担新产品的市场成功，也就是财务目标成功。

为此，要为PDT 设置KPI和绩效目标。

如图2所示，是某电子通讯公司PDT之KPI。

图2 PDT之KPI由于在重度矩阵的公司中，纵向职责是培养能力，并且为横向的业务运作提供资源；横向的业务体系职责是对准市场，高效为客户服务，如PDT团队，就是向市场提供高质量、具有价格竞争优势的产品。

因此，在公司中，纵向和横向的绩效管理都要实施。

职能体系绩效管理关系如表1。

表1 职能体系考评关系表横向的业务团队绩效管理关系如表2.表2 业务体系考评关系表在绩效管理的第三环节绩效考核时，参与到PDT的核心成员，由LPDT和职能经理共同考核，LPDT考核其在项目中的绩效，职能经理考核其在职能体系能力建设方面所做的绩效，最后由职能经理汇总各个维度的绩效结果，给出最终的绩效结果。

矩阵型组织结构与实践研究随着时代的进步和社会的发展，企业管理模式也在不断地演变和创新。

其中，矩阵型组织结构成为了越来越多企业的选择，具有其独特的优点和适用场合。

本文将结合实践研究的案例，深入探讨矩阵型组织结构的特点、优点和应用。

一、矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是指，在企业内部，不同部门在某些项目上进行合作，形成了一种“矩阵”，这种结构可以更好的实现项目目标，最大限度地发挥各部门的专业能力。

首先，矩阵型组织结构具有两个基本维度。

一方面是功能维度，即企业内部各个部门或功能区域；另一方面是项目维度，即各种项目，根据项目需要集成不同的部门或功能区域。

这种设置方式，可以在保证经济效益基础上，最大限度地发挥每个员工的专业能力。

其次，矩阵型组织结构强调跨部门沟通和协作。

在这种结构中，不同部门之间合作开展项目的过程中，需要保持及时的沟通协调来实现项目目标。

同时，这也有利于企业形成协同工作的文化氛围，增强员工的团队精神和承担责任的意识。

再次，矩阵型组织结构的管理方式较为灵活。

在不同项目的开展过程中，矩阵型组织结构可以灵活地调配各项资源，以满足项目实际需要。

这种管理方式也可以调整部门内部的管理结构，以适应不同的项目任务与目标。

最后，矩阵型组织结构偏向平衡企业内部权力。

在这个结构中，员工具有更多的自主权和决策权，而不是单一的由上级下达指令。

这种平衡方式，有利于员工的自我发展和企业内部的动态平衡。

二、矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的初衷是为了更好地实现企业项目目标，而且在实际操作中，也有很多优势。

首先，该结构可以使企业最大限度地发挥各部门的专业能力。

这是因为在项目开展过程中，由不同部门的专业人士协同完成，针对不同的项目任务，每个员工都能够充分发挥自己的专业知识和技能。

这也有利于优化企业内部资源的分配和利用，最大化发挥企业的综合效益。

其次，该结构可以增强企业内部的沟通和协作。

尤其是在项目实施过程中，各部门之间需要紧密合作，共同协调解决问题，这有助于强化团队协作的文化和精神。

企业战略管理里矩阵的意义最近一些朋友问我，企业为什么要实施矩阵管理？我想从项目管理、绩效管理与知识管理三个方面来回答这个问题。

一，项目管理。

企业可以被看作是一个饥渴的生物体，而它的食物就是它所接洽的每一个项目。

每一个项目从市场中来，到企业中去，通过企业的作业，成为最终的作品，为市场和企业都带来了新鲜的营养。

在此期间，矩阵管理为每个“项目”提供了有效的“消化过程”，使得企业不会因“消化不良”而“缺乏营养”，也不会因“吃错喝高”而“上吐下泻”，这就是矩阵管理为企业的项目管理所带来的“理顺作用”。

二，绩效管理。

没有懒惰的员工，只有低效的管理。

绩效管理机制就像是企业的开胃药，让所有的“组织机能”都加快地运作起来。

然而，这味开胃药却需要一个“药引”——团队。

员工就像是企业中的“细胞”，而“细胞”只有形成“器脏”，即团队矩阵，组织才能有所作为，绩效管理机制才能施展作业。

因此，实施绩效管理机制有两大前提：第一，目标管理。

德鲁克曾说过，没有目标的机构，不能称之为组织。

然而目标管理，不是想当然，不是凭感觉，而是靠组织的战略性思维文化。

第二，团队管理。

团队化的实际操作包括团队构成、团队责任、团队合作、团队考核与团队学习。

这些战略性的组织安排都要产生于矩阵模式之上才会发生应有的功效。

三，知识管理。

知识管理是一个开始进入人力资源中层管理难度的、跨专业、跨行业的研究课题（由于涉及领域越发广泛，前两项与之相比只是人力资源的初级管理）。

知识管理，是建立学习型企业的过程，是个人发展与组织成长的途径，是激发企业凝聚力、形成企业文化的重要手段，是组织实现经久不衰神话的、变革管理的前提。

然而，实现这一切的前提，是人。

是以人为本的、健康的组织形态。

因此，作为一切中层次和高层次人力资源管理的基石，矩阵管理，从一开始就起着决定性的作用。

综上所述，矩阵管理是强健企业的生命力的基础，是加速企业“新陈代谢”的绩效管理与目标管理的硬件，是实现深层次组织发展的必要的前提。