跨国并购

跨国并购的动因及其理论分析

2003年第 1期

中山大学 叶 勤

提要 跨国并购是企业并购跨越国界的发展，它正 日益成为世界直接投资的

重

要方式。跨国并购动因的研究，有助于加深对跨 国并购现象的理解和认识。

本文从多

个方面介绍了西方学者对跨国并购动因的研究成果，并进行了简要的评连。

在此基

础上总结 出跨 国并购是 多动 因推动 、综合平衡的结果。

关键词 跨国并购 动因 世界直接投资

^ n 世纪 8><#004699'>90年代以来，跨国并购

V一直是世界直接投资的主要

方式。据联合国2001年《世界投资

报告》，2000年跨国并购交易额占

世界直接投资交易额的 9O，O1％。

跨国并购的兴起引起了理论界的

广泛重视，且前，跨国公司直接投 资进入方式的研究仍然是跨 国公

司研究的前沿课题之一。其中，跨

国并购动因的研究显得尤其重要 ，

因为现象背后所孕育的动因是任

何理论研究所必须首先要解决的

问题。

跨国并购的动因是指跨国公

司实施并购行为的动机和目的。跨

国并购行 为面临不同的东道 国、行

业和且标公司，其具体动因也存在

较大的差别。因此，跨国并购是多

动因综合推动、动态平衡的结果。

理论 研究 的 目的在 于揭示 这 种 区

别背后的共性，以寻求更大范围地

推广 、运用。跨国并购是企业并购

跨越国界的发展 ，然而影响国内并

购的动因是否适用于跨国并购，却

还有待进一步地实证检验。近年

来，西方学者对跨国并购动因进行

了广泛的研究。概括起来 ，主要包

括以下 7个方面：目标公司价值低

估 、获取财务协同效应、适应国际

环境变迁 、获取市场势力、获得规 模经济性、传递或获取厂商优势，

以及获取速度经济性。

一

、 目标公司价值低

估

由于东道国股票市场低迷、汇

率下降引起 目标公司价值低估，是

推动跨国并购的一个重要动因。

Gonzalez，Vasconcellos和 Kish

等学者发表 《跨国并购：价值低估

上市公司跨国并购动因及风险防范分析

随着全球化进程的加速，越来越多的上市公司开始进行跨国并购。跨国并购的动因主要包括市场扩张、技术获得、资源获取、品牌增值等。跨国并购可以为公司带来更多的市场份额、专业化人才、高端技术等资源，从而提升公司的市场竞争力。然而，跨国并购也存在着诸多风险，其中主要包括文化差异、法律环境、承诺兑现等。为了降低风险，公司可以在并购前做好充分的尽职调查、谈判和准备工作，以及选择合适的并购模式，建立有效的跨国管理体系和风险管理机制。

一、动因

1.市场扩张。跨国并购是企业进行市场扩张的主要手段之一。通过跨国并购，企业可以在新市场上拓展业务，获得更多的客户和销售额，同时也可以避免国内市场的竞争压力。

2.技术获得。随着技术的不断进步，企业需要不断更新技术设备和知识储备，以保持竞争力。跨国并购可以为企业带来先进的技术和专业化人才，从而提升企业的技术实力。

3.资源获取。跨国并购可以为企业带来更多的资源，包括人力资源、原材料、资金等，从而提高企业的生产效率和竞争力。

4.品牌增值。跨国并购可以扩大企业规模和知名度，提高企业品牌价值和知名度，从而实现品牌增值。

二、风险防范

1.文化差异风险。由于不同国家和地区的文化差异，跨国并购容易出现沟通不畅、管理不当等问题。因此，在进行跨国并购前，企业必须了解目标公司的文化背景，建立跨国文化管理体系，提高文化适应能力。

2.法律环境风险。不同国家和地区的法律环境和制度存在差异，跨国并购可能会导致法律风险。因此，在进行跨国并购前，企业必须了解目标公司所在国家和地区的法律环境和制度，制定合法合规的并购方案和协议。

3.承诺兑现风险。企业在进行跨国并购时常常会出现在收购合同中并未明确的问题，例如未来业绩承诺等。在此情况下，收购方往往会面临承诺兑现的风险。因此，企业在进行跨国并购前，必须对目标公司的陈述和承诺进行尽职调查，确保其真实性和可行性。

战略为本，成在能力

—中国化工集团跨国并购之道

一 背景介绍 ：中国化工集团公司,是经国务院批准，在中国蓝星（集团）总公司（简称蓝星公司）、中国昊华化工（集团）总公司（简称昊华公司）等原化工部直属企业重组基础上新设的国有大型中央企业，于2004年5月9日正式挂牌运营，隶属国务院国资委管理。中国化工是世界500强企业，中国最大的基础化学的制造企业。

2006年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购，均获巨大成功。与一些中国企业国际化遭遇暗礁相比，中国化工国际化成功的逻辑在于：早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”

中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计，多层面、充分的战略准备，对不同层次战略时机的把握艺术，以及在交易前进行的文化融合等等。

二：战略定位、互补和准备

成立之初，中国化工的总体战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。此外，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。

三：中国化工2006年的三起跨国并购

中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。

跨国并购案例——吉利收购沃尔沃

1 在金融危机肆虐全球，欧美发达国家汽车市场大幅滑坡，知名跨国汽车品牌身陷囹圄的今天，坐拥全球最大汽车市场，享受了连续10 年高速增长的中国自主品牌，纷纷开始了海外收购的步伐。前有腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨博，后有比亚迪意欲吞并顶级豪华品牌迈巴赫，而这其中，吉利收购沃尔沃，是最引人注目的。

一、并购情况

1、并购历程

吉利从2002 年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年，李书福组织了包括富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、洛希尔银行等在内的项目团队，正式开始运作收购沃尔沃项目。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2008年12月4日，福特以60亿美金售沃尔沃，2009年2月5日，吉利购沃尔沃获发改委批准，2009年3月10日，吉利聘金融公司购沃尔沃，2009年11月27日，吉利公布收购沃尔沃轿车标准，2010年3月23日，吉利北京公司增资71亿，2010 年 3 月 28 日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以 18 亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司 100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。

2、收购清单

经过这么多年的努力，吉利收购沃尔沃主要体现在以下8个方面：

（1）1 个品牌：吉利将100% 拥有沃尔沃品牌。

（2）9 个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。

（3）3个车型平台：P1、P2和P24平台。P1平台生产紧凑型轿车包括S40、C30、C70、V50 系列车型。P2 平台生产大中型轿车，包括S60、XC90系列车型。P24平台是P2平台的升级版本， 生产S80、XC60、V70 系列车型。

（4）核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及识产权的所有权，并拥有大量知识产权的使用权，包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产权。