赢得竞争优势的策略

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如何赢得会展业的竞争优势?

作者：孙玲

来源：《中国报道》2012年第03期

2008年8月8日，举世瞩目的奥运会在北京举行，坐落在北京奥林匹克公园中心内，紧邻鸟巢和水立方的国家会议中心成为世界的焦点。作为目前亚洲最大的会议中心，国家会议中心从奥运场馆成功转型，实现了开业当年就开始盈利的良好业绩，这与会议中心在设计之初的功能和市场定位，以及具体运营管理中的发展模式是分不开的。

为了探索国家会议中心的成功秘诀，为奥运场馆的赛后转型和整个国内会展业的发展提供经验，本刊特别专访了国家会议中心总经理刘海莹先生。

中国报道：国家会议中心是为2008年北京奥运会而建的场馆，在设计之初，是否考虑过赛后如何进行场馆的运营管理？

刘海莹：国家会议中心自开业以来，在经济效益和社会效益上取得了双丰收。2010第一个完整的经营年度，国家会议中心就实现了盈利，这是其他奥运场馆不可想象的。

现在，国内大型的会议有15%～20%都有举办展览的需求，并且对场地空间也提出了较高的要求。国家会议中心在最初设计时，就在功能定位和市场定位上充分考虑了经营的需要，为其日后的经营管理奠定了良好的基础。 龙源期刊网

建设初期，国家会议中心的管理团队对市场进行了充分的调研，提出了会议+展览的设计方案。一层的展厅有2.2万平方米，这意味着在北京举办的展览会中，有85%都能在这里举办。目前，专用展览区的面积扩展到4万平方米，会议场所也能同时举办展览，这是领导在设计之初高瞻远瞩的结果。在国内，大概只有国家会议中心能满足既举办大型会议同时兼办高端展览的需求。

中国报道：目前，会展业的竞争非常激烈。其中，价格竞争成为许多会展中心一项主要的经营策略。对此，您有什么看法？

刘海莹：低价竞争不是国家会议中心采取的策略。我们有3个主要的经营项目：会议、展览、餐饮，每一项都有自己的市场定位。对于会议，我们将其定位为“高档、大型会议的理想殿堂”，吸引了一大批高端的客户群。对于展览，我们定位为“高端、中小型精品展览的最佳场所”，淘汰了一些不符合展览标准的项目，形成了我们独有的展览风格。对于餐饮，我们定位为“独一无二的餐饮供应能力”，可以保障10000人同时用餐。在这种高端的定位下，我们从来没有用低价去竞争，时间一长，市场也就逐渐认可了国家会议中心的这种定位。优质的服务能力，不仅给客户带来最佳的体验，也体现了客户的价值，塑造了其自身的形象。

２００９年３月　第２６卷第１期　三明学院学报　ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＳＡＮＭＩＮＧ　ＵＮＩＶＥＲＳｒＩＹ　Ｍａｒ．２０ｏ９　Ｖｏ１．２６　Ｎ０．１　

汽车大规模定制的竞争优势及其实施策略　

程德通　

（三明学院经济管理系，福建－－４　３６５００４）　

摘要：分析了汽车大规模生产模式下按库存推动生产的弊端，从竞争战略的角度比较了汽车大规模定制生产与大规模　生产、完全定制生产的不同特征，阐述了汽车制造企业实施大规模定制所具有的竞争优势，探讨了汽车制造企业实施大规　模定制的策略。　关键词：汽车制造企业；大规模定制；竞争优势　中图分类号：Ｆ４２６．４７１　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７３－４３４３（２００９）０１－００３７—０４　

Ｔｈｅ　Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　Ａｄｖａｎｔａｇｅｓ　ａｎｄ　ｔｈｅ　Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｒｙ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　

Ｍａｓｓ　Ｃｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎ　ｏｆ　Ａｕｔｏｍｏｂｉｌｅ　

ＣＨＥＮ　Ｄｅ—－ｔｏｎｇ　

（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，Ｓａｎｒａｉｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｓｏ，￣－ｎｉｎｇ　３６５００４，￣ｉａｎ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅ　ａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｄｉｓａｄｖａｎｔａｇｅｓ　ｏｆｔｈｅａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｎｌａｓｓ　ｃｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｗｈｉｃｈｉｓｂｕｉｌｔｔｏ　ｓｔｏｃｋ，ａｎｄ　ａｌｓｏ　ｃｏｍｐａｒｅｓ　ｔｈｅ　ｄｉｆｅｒｅｎｔ　ｃｈａｒａｃｔｅｒｓ　ａｍｏｎｇ　ｔｈｅ　ａｕｔｏｍｏｂｉｌｅ　ｍａｓｓ　ｃｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎ　ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｔｈｅ　ａｕｔｏｍｏｂｉｌｅ　ｍａｓｓ　ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙ　ｃｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎ　ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ａｓｐｅｃｔ　ｏｆｔｈｅ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ　ｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｉｔ　ｄｅｓｃｒｉｂｅｓ　ｔｈｅ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅｓ　ｗｈｉｃｈ　ｔｈｅ　ａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ　ｃａｉ／ｙｏｕｔｔｈｅｍａｓｓ　ｃｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｄｉｓｃｕｓｓｅｓｉｔｓ　ｓｔｒａｔｅｇｙ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙ；ｍａｓｓ　ｃｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎ；ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅｓ　

什么是企业竞争优势

所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。

企业竞争优势的类型

20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：

（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；

（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；

（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；

（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；

（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

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供应链对企业竞争优势的影响[2]

供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1．成本优势。

供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。

（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。

（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。

一、中国企业物流的运作现状

1、物流研究缺乏综合性

我国物流理论研究的两大领域———物资流通和交通系统，不论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月，我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式发布。对于适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。

2、企业物流的管理手段落后

在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

3、企业缺乏“第三利润源”的理念

20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

4、企业缺乏协同竞争的理念

在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。