3658-英特尔危机战略模式：为什么偏执狂能够生存？
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起底杜国楹
起底杜国楹一、偏执狂？刚刚进入新世纪时，美国英特尔公司的创始人之一安迪·格鲁夫写了一本书《只有偏执狂才能生存》。
据传老杜很早就拜读过此书。
在人类社会的每一次重大战略转移点到来时，只有那些真正理解并且做到专注与独特的人，才能真正创造出机会，把握住机遇，赢得生存的主动权。
安迪.格鲁夫除了再次阐释与论证新经济时代摩尔定律的经典性外，同时也创造性提出了：在新经济时代，都将以“10倍速因素”的变化来改变竞争格局。
以及，影响企业六大因素（竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则）的变量，其中只要一个变量产生“10倍速因素”的突变，该产业规则就将重新改写，竞争的优劣也将彻底改变。
在安迪·格鲁夫策划写此书的时候，在遥远的中国，一个初中化学老师告别了讲台，开始了创业生涯，他就是杜国楹。
1973年，杜国楹出生于河南省周口市西华县，一个普通的农民家庭。
1992年，从师范学校毕业后，从事教师工作。
两年后他辞去教师工作开始创业。
他下海创业的第一个产业，就是那个时代下无人不知的“背背佳”。
无论从何种角度看，背背佳都是一个抓住了“痛点”的好产品。
同时，当红超女的强势广告攻击，一下子冲毁了大部分家长的心理防线，直到今天都依然热销不衰。
那时候的杜国楹，也许根本不知道“专注”与“独特”，至于“摩尔定律”、“10倍速因素”更不可能知晓，但他用坚持、坚韧做到了这一切。
从杜国楹下海的那一刻，中国少了一个初中化学教师，但是，商界多了一个偏执狂。
偏执是极端、霸道的体现。
从乔布斯对每一款苹果产品造型的极致苛求，到乔治亚罗对每一款轿车外型的追求完美，欣赏艺术与实用主义艺术在偏执狂手里得以融合。
乔布斯的一生都在这个陷阱里，最终用生命跳出了陷阱，却还是落上了几许“有争议”的尘埃。
不得不说，偏执让杜国楹特别会做广告，无论历史上的哪个产品广告，都是广告圈盛赞的作品。
无论是品牌与代言人选择的巧妙与契合度，还是广告画面的美感、艺术性，均为上品之作。
intel企业文化
只有偏执狂才能生存——intel企业文化1968 年，罗伯特•诺伊斯（Robert Noyce）、戈登•摩尔（Gordon Moore）和安迪•格鲁夫（Andy Grove）在硅谷共同创立了英特尔公司。
20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。
80年代，英特尔芯片制造工艺发行成为世界上最高效、最尖端的工艺。
90年代，它在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元，成为《财富》杂志全美最受推崇的10家企业之一。
1999年该公司营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元，在《财富》杂志评选出的全球最大500家企业排行中排名第121位。
英特尔坚守“创新”理念，以使人们的生活更加丰富精彩、更便于“管理”。
我们与合作伙伴一道，为推动技术向前发展而不懈努力，使整个世界发生了日新月异的变化。
英特尔是一家根据产业和市场趋势变化而不断自我调整的公司，不间断地为行业注入新鲜活力。
英特尔通过激发合作伙伴的灵感来帮助他们开发创新的产品和服务，联合产业合作伙伴支持全新产品的研发，推动行业标准的制定，并由此更迅速地共同交付具备更多优势的、更出色的解决方案。
intel愿景英特尔.超越未来™ ——超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。
我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。
英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。
intel的使命1、成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。
惧者生存
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惧 者 生 存
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Only The Paranoid Survive
英特尔公司前任总裁葛洛夫的生存思想 一 九 九 九 年 六 月 十 四 日
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前
言
每一个人都有自己的人生哲学，并受到这种哲学的主宰， 企业也是一样，一个成功的企业家首先是卓越的经营哲 学专家。以英特尔公司董事长葛洛夫为首的当代西方著 名的企业家长期以来受到中国人的关注，但却忽视了这 种事业成功背后的哲学思想的底蕴
痛苦是思想者的标签， 痛苦是思想者的标签，惧者是真正的智 者和勇者
• 著名的哲学家苏格拉底有一句名言：“这个世界有两种 人：一种是快乐的猪，一种是痛苦的人。” • 创维集团董事长黄宏生谈到：“看一个人能否成功，我 唯一的评判标准是：他能否以健康的心态感受生存和事 业的痛苦，因为痛苦是思想者的标签。” • 惧者生存是对市场竞争的“无情、凶险、难测和多难” 的勇敢正视，惧者是真正的勇者和智者
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没有制度可以保证企业不犯错误， 没有制度可以保证企业不犯错误，生机在于 激发员工的创造性
• 英特尔人力资源的管理模式的基本思想： • 没有制度可以保证企业不犯错误，但肯于倾听员工的建 议和呼声，有足够的睿智激发员工的创造性，至少可以 少犯错误。 • 大量的选拔并培育人才防止变革的突然袭击 • 高层管理人员无一不是从基层做起，从基层中选拔有培 养前途和发展潜力的员工给其机会和岗位
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只有偏执狂才能生存
只有偏执狂才能生存——读后感“只有偏执狂才能生存”。
这几乎已经成为英特尔首任CEO安迪·格鲁夫的一个商标，他在书中研究了各类企业的成败得失，总结了自己从事经营管理的经验教训，认为经营者，万不能满足于既有的成绩，而要时时警惕，处处留神，随时准备对企业的剧变即刻做出反应，否则即使你已经取得了成功，也会很快地遭到淘汰。
在本书中，格鲁夫阐述了“战略转折点理论”、“10倍速变化理论”和“只有偏执狂才能生存”等论断。
这些观点主要有两个实践来源。
第一个来源，也是最重要的来源，是他在英特尔公司的多年管理经验。
他善于观察，也经历过许多战略转折，对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。
第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。
他借助学生们的视角，回顾了自己和他人的一些经验。
第一个实践来源是亲身处理变化的经验，第二个实践来源则与它互补，是外到内的分析。
最精彩的当然是格鲁夫的现身说法。
这里举两个例子：其一，某次会议上，因为一名迟到员工，格鲁夫竞用棒球棍狠狠地砸在会议桌上，以示不满。
其二，为了促进员工的工作效率与内部竞争，格鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法，收到了强烈的效果。
在长期紧张的竞争状态中，公司的收入从1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿，增长了13倍之多。
在全球微处理器领域内，英特尔的市场份额达到85％，每年返还给投资者的回报率平均在44％以上。
这些都是在激烈的内部竞争的状态下取得的。
有员工抱怨说：“工作压力如此巨大，竞争如此激烈，人们同事之间简直不敢互相帮助。
”另一些遭遇则可以写进黑色幽默小说。
比如，在英特尔公司担任科研工作的一名单身父亲，下班回家刚吃过饭，就把两个小孩摁上床，只为了自己能够早点赶回公司加班。
当然，一本好书的优秀不止于字面上。
它带来的启发和深思是深远的，读书，读好书，读这样的好书，对我们正可谓是开卷有益吧。
书籍里面尤其是面临变数时的处理方法。
案例一：英特尔公司的两次战略转型
案例一：英特尔公司的两次战略转型“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。
”说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔•盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前CEO安德鲁•格罗夫。
在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。
因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。
”一．英特尔公司的第一次战略转型——从存储芯片到微处理器英特尔是存储芯片的开发者。
在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。
然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。
格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。
”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：1．与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；2．与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；3．退出市场，寻找新的商机。
格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。
因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。
这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。
“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。
英特尔在死亡的低谷中徘徊。
有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。
【最新】《只有偏执狂才能生存》读后感
【最新】《只有偏执狂才能生存》读后感
>内容概要:本书是公认的商务必读书,同时也当之无愧的被誉为当代领导艺术的经典之作.安迪格鲁夫:英特尔公司创始人.董事会主席入选>杂志风云人物一个引领时代.震烁管理界的偏执型商业领袖
>读后感,来自卓越亚马逊网友:所谓的经典和畅销理论都是新瓶装旧酒,很多都是常识,只不过有人把它说出来,并当研究看待不论是> >什么的.相反安迪格鲁夫只是一个实践者,他在行为中将理论发挥得淋漓尽致.当英特尔遭遇日本竞争对手的侵袭时,无可避免的深入红海的血战中去.这导致了一个残酷的结果,利润的大幅降低,甚至是亏损.这时候格鲁夫开创了英特尔的蓝海全力进军微处理器.这也是英特尔的伟大转型
只有偏执狂才能生存的读后感,来自京东网的网友:在战略转折到来前保持警觉是最考验企业家的,但是有些人做不到,他们并没有接近客户.倾听中下层特别是一线人员的声音,所以灾难实然出现也就不可避免了.还有一点就是要学会放弃:如同Intel放弃存储器一样,做自己最擅长和有优势的东西（微处理器）.现实中一些企业往往抱着一大堆东西不放,缺少专注,结果什么都没有做好。
成功的悖论
成功的悖论英特尔从伟大到平庸的商业逻辑曾经从“死亡之谷”上升到“新的高度”、成为一代产业领袖的英特尔，为何再度奔向“死亡之谷”？一个对战略转折点有如此痛切的感受、回想起都感到后怕的公司，是如何丧失对新的战略转折点的敏感的？一个可以调动强大的资源打击对手而毫不留情的公司，怎么可能让对手在近年来屡屡得手、越来越显得只有招架之功而无还手之力？英特尔2006年的困境归根结底在于一个关于成功的悖论：如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。
持续地按一种路径追求卓越的曲线，恰恰是一条“追求”平庸的曲线。
无论从哪个意义上讲，2006年对英特尔来说都是一个重要的年份，重要到可以与1968年（公司成立）、1971年（发明微处理器）、1985年（主营业务转向微处理器，并推出386处理器）、1991年（启动“Intel Inside”品牌推广计划），1993年（推出“奔腾”处理器）相提并论。
但与前几个年份不同的是，2006年包含的更多的是凶兆而不是吉兆，虽然我们还不确切地知道这凶兆到底有多凶。
2006年新年伊始，英特尔以“万象更新”的姿态出现在公众面前。
公司的标识换了；那句著名的“Intel Inside”口号停止使用，取而代之的是一句含义模糊且至今没有官方解释的口号“Leap Ahead”（“超越未来”）；为英特尔立下汗马功劳的Pentium（奔腾）品牌也停止使用。
七个月后（7月20日），英特尔公布第二季度财报，其业绩与去年同期相比，总收入下降了13％，营业收入下降了60％，净收入则下跌了57％。
与此同时，英特尔高层大洗牌。
原三星电子的CMO、被称为“营销奇才”的金炳国高调进入英特尔任CMO，英特尔换标时他作为发言人慷慨陈词，但在此次高层洗牌中他被调换到家庭娱乐事业部任总经理。
另外，有1000名中层管理人员被裁掉。
这一切，在英特尔历史上都是罕见的。
英特尔历史上也有过一次类似的重大转型。
战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？
精心整理战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？
１９９４年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但这一年却出现了一个小危机，原因是一个数学教授发现，在作一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。
英特尔对此调查的结果是，这是由于芯片设计上存在一个小错误，使计算
什么是“十倍速规则”，按格鲁夫的说法，就是“产业出现了一种十倍速的驱动因素，这种因素将导致这个行业重新洗牌，导致正常竞争转变为超级竞争”。
比如一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是十倍速驱动因素，那个地区零售商之间的正常竞争就会进入“超级竞争”。
英特尔面临的“十倍速驱动因素”是什么呢？是ＰＣ消费化。
正是这一因素使针对
英特尔的游戏规则发生了改变：“IntelInside”已经是消费品牌，消费品牌意味着，你出了问题就不再是过去那样，只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了
就好，而是对品牌信心的危害，就将是成千上万消费者对你的投诉。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，
）”
动因素已经使所有中国公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了
“超级竞争状态”――在国际化规则下如何与跨国公司竞争，在ＷＴＯ规则下如何
实现管理方式与用人方式国际化。
在这种“超级竞争状态”中，我建议中国的企业家在三种方面考虑一下自己是不是也要成为“偏执狂”：
第一，关注战略转折点。
英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业下一步发展方向。
假若继任者的选择
的人都能安全到达彼岸。
”。
只有偏执狂才能生存
只有偏执狂才能生存。
——葛鲁夫当你坐在计算机旁工作或在网上冲浪，当你打开电视机欣赏节目，当你在川流不息的人群中拿起无绳电话，当你的VCD或DVD正在播放惊心动魄的hoolywood 电影. ......你可知道在这些和我们的生活和工作如此密切相关的产品中有多少IC（大规模集成电路）在默默的工作。
个人电脑、因特网、无绳电话、天气预报、模拟战争、空中预警、导弹卫星.... ...几乎所有的新名词都和IC密切相关。
IC工业的成就和未来正引起人类社会新的变革。
当比尔.盖茨在condex大会上为我们描绘如诗般的internet 生活；当intel和amd宣布里程碑式的1G处理器；你是否了解为致力于创造和改变人们生活方式的IC设计工程师是如何把我们的每一个梦想变成现实？笔者愿以一个普通设计人员的身份帮你撩开IC设计的神秘面纱。
1，项目和课题；（1）Herbert Kroemer说过这样的名言：“任何一种新的并具创造性的技术的应用原理总是，也一直都是，因为这种技术所创造的应用。
” 设计IC的唯一目的就是为了满足某种需求，譬如CPU和DRAM是为了计算机而存在；而80C51系列单片机就是因为很多的工控应用而蓬勃发展，而象mpeg1,mpeg2，m p3解码器这些专用电路更是目的明确。
因此IC设计项目总是和应用密切相关。
不要盯住无用的“新技术”而投入过份的精力。
早在voodoo之前Nviria公司就创造了曲面帖图技术，但这种技术太超前了，以致它现在都是不切实际的幻想。
然而任何IC开发计划又都必须具有前瞻性，只是这种前瞻性必须是也只能是：当芯片在制造厂流片成功时正是它所对应的技术即将或大量应用时。
（2）在IC设计行业，“时间就是金钱”是永远不变的铁律。
没有那个公司会做过时的IC，再傻的老板都不会在现在把开发mpeg1或10M以太网芯片做为自己的目标，因为技术和应用发展的方向正在淘汰他们，一切不和时宜和不具前瞻性的项目都不具吸引力。
只有偏执狂才能生存
只有偏执狂才能生存
作者：
来源：《中国连锁》2017年第10期
戈登·摩尔的《摩尔定律》如同自然法则般地统治了信息技术长达50年之久，不过这一规律正在失效。
对比之下，《只有偏执狂才能生存》的寿命很可能会一直延续下去。
因为安迪·格鲁夫展示了一种不必依附任何行业的精神特质，以及制造这种特质的族群——偏执狂。
书名中“ParanoidSurvive”一词的另一种翻译结果是——受迫害妄想症患者——这和安迪·格鲁夫的成长经历有关。
他出生犹太家庭，二战期间，父親被送往前线劳工营，母亲不得不带着安迪四处逃亡。
随着法西斯主义的失败，匈牙利在战后遭到了清算。
整个国家都笼罩在斯大林的高压统治之下。
1956年，安迪逃亡海外，随后辗转至美国。
32岁的时候，安迪与罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔一同参与创建了英特尔。
结果之后的每一天里，他都为英特尔随时可能倒闭而保持饥渴。
所以这本书还可以有另一个译名——《惶者生存》。
“你越成功，就有越多的人想抢走你的一部分生意，再抢走一部分，直到你一无所有。
”这句话充分展示了安迪·格鲁夫的受迫害妄想症特质。
对求生的极度渴望，锻造了英特尔史上最伟大的经营天才。
他对员工潜能的压榨、技术的狂热追求、毫不留情的管理风格，先后三次帮助英特尔走出死亡漩涡。
《只有偏执狂才能生存》解释了硅谷工程师文化的精髓，也缔造了硅谷。
它除了提醒人们消除对妄想狂的偏见之外，还让诸多商业领袖纷纷加入到这支队伍并备受尊崇。
伟大的乔布斯正是其中一员。
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英特尔危机战略模式:为什么偏执狂能够生存?――中国企业家如何向英特尔学习危机管理?姜汝祥，北京锡恩管理顾问公司总裁,北京大学经济社会学博士，美国哥伦比亚大学商学院归国，美国《财富》杂志签约专栏作家。
曾在国家计委,美国摩托罗拉公司和北京大学光华管理学院工作,2002年凭企业战略研究和管理咨询实践荣获“留学归国十大创业人物”,是中化,北汽福田,华北铝业等多家大型企业的高级顾问。
他的电子邮件是：jack@SARS让我们所有的人懂得了什么叫危机。
现在我们看得很清楚了，SARS本身并不是经济危机，但SARS却是一场可以影响到经济的危机。
SARS很快就结束了，回头想起来就像看了一场恐怖片，片子结束的时候所有的悬念随之结束。
然而我相信我们的企业家不会这么简单地看，他们知道可以影响企业的危机将永远存在，而这之中最大的危机，是漠视“危机”的危机。
虽然是事后诸葛亮，但从结果就是这么简单：大部分公司之所以“盛极而衰”，并不是由于技术不够高，产品不够好，或者资金不足够，而是由于它的管理层在“盛”的时候，过于迷信自己成功的经验，从而不相信已经出现的问题会导致存亡危机。
也就是说，管理层在成功过程中长期形成的默契，反而成为了公司僵化的源泉，每个人都是凭过去成功经验来应对出现的问题，甚至用来构建公司未来的战略。
不幸的是，这种“成功是失败之母”的悲剧，在无数优秀的公司重复上演。
当然，在这种悲剧的另一面，如何从危机中获得启示，进而重构公司新的发展战略，基本上是“后成功时期”持续成功的唯一通路。
一旦你能通过这一死亡之谷，你就获得了新的能力，世界上几乎所有的百年老店都是从此走过来的。
英特尔的浮点危机：为什么小小的浮点会导致５亿美元的损失？●一个公司在面临战略转折点时，往往首先是情感性的“否认”，遇到挫败之后才会进入反省，在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。
只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
●世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。
所谓“偏执狂”逻辑就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。
１９９４年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。
英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在９０亿次除法运算中会出现一次错误。
９０亿次除法运算中会出现一次错误意味着什么？形象的比喻是平均每位使用空白程序的用户，会在使用该程序的７００年中遇到一次错误。
７００年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。
这种解释安抚了媒介和用户，这件事也好像就这样过了。
但接下来好事的ＣＮＮ制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如《奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证》的标题随处可见，一个月之后,IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
至此，英特尔创立已经２６年，一直以所谓“每１８个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词，英特尔的员工也以此为骄傲。
但在媒介对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中：英特尔在一夜之间就成为只为赚钱，“贪得无厌”的代名词，无数的用户打电话来质疑英特尔：你们的芯片到底是不是还有其它问题被隐瞒了？终于，一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。
而也正是认识到如此重大危害性，英特尔立即改变了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
在花掉英特尔近５亿美元之后，这场风波平息下来了，到此为止，这个故事也几乎就是一个完整的“危机案例”，就像四、五月份“SARS”对许多受冲击的企业一样，开始是不知所措，然后把危机渡过，然后是一切照旧。
然而英特尔并不这样看，危机过后，他们对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号（signal）？一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：导致了一个小浮点上升为５亿美元损失的重大因素有两个：一，“Intel Inside（内装英特尔）”策略改变了用户与英特尔的关系。
过去，计算机用户使用IBM计算机的时候，如果处理器出问题，并不会去找制造处理器的英特尔，而会直接找IBM，就像你的海尔空调的压缩机出了问题，你不会去找生产压缩机的厂家，而会去找海尔。
但“Intel Inside（内装英特尔）”策略改变了这一切。
这一策略使消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找计算机中的处理器制造商――英特尔，谁让你整天强调计算机装有你的处理器呢？强调的结果就是，从来没有面对终端消费者的英特尔，一天会接到２４０００个投诉电话。
导致了一个小浮点上升为５亿美元损失的另一个重大因素，是英特尔的产业地位。
英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商，这种地位意味着，英特尔作为供应商与生产商之间的关系，已经发生了本质的变化。
过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
IBM曾经非常强硬地拒绝将“Intel Inside”标在计算机上，“这就像你的脸上贴了一块膏药，我们怎么能接受？”，但英特尔威胁将停止对IBM供应芯片，转而大力支持IBM的对手康柏，IBM 就不得不就范。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，不再像许多今天的台湾芯片制造商一样，有很大生产规模但没人知道它是谁。
这样的结果是，针对英特尔的游戏规则已经改变：英特尔的“Intel Inside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，有了错误也只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好（过去一直是这样的）。
消费品牌意味着，你出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害，就将是成千上万消费者对你的投诉。
而英特尔强大的行业地位意味着，像ＩＢＭ这样的生产商无时无刻不在希望你“出问题”，道理很简单“哪里有压迫，哪里就有反抗。
”所以一旦英特尔有问题，出现的结果就只会是“趁火打劫”，“墙倒众人推”，这就使任何危机存在着“恶化”的趋势：要么战胜危机，要么死亡。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔“忽略了但却正在发生的”重大转变的一种征兆。
这就像风在高空转，而你在地面丝毫没有感觉到一样，等到船倾斜了，你才感觉到，你所有的努力可能就将毫无帮助，等待你的将是毁灭。
你必须在船倾倒之前改变航向，而要获得正确的方向，前提是你必须感受到风的新方向及其强度。
浮点事件就是“新的风方与强度”向英特尔发出的信号。
接下来的问题是，英特尔怎么办？英特尔怎么办？１０倍速驱动因素下的偏执狂逻辑●一个公司在面临战略转折点时，首先是“否认”，然后才是反省，最后往往在失败后才不得不承认现实，才开始变革,只不过通常这时已经晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
●世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。
而“偏执狂”逻辑就是永远对这些安逸与变化保持警惕，永远不能松懈。
英特尔在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，并且通常是只有在遭受到损失或责难之后，才会意识到形势变了。
因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。
第二，导致英特尔出现“５亿损失”的新规则叫“十倍速规则”（10X Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“十倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点,都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。
一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。
比如一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是10倍速驱动因素，那个地区的零售商之间的正常竞争就进入了“超级竞争”。
当电子邮件出现，因特网就成为10倍速驱动因素，正常的信件业务就会转为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从ＩＢＭ通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机为个人服务的ＰＣ机，即ＰＣ消费化。
英特尔如何走过这一战略转折点？英特尔总裁格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑，悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面的事。
格鲁夫还发现，这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，当格鲁夫率领英特尔完成了历史性的大转折（退出存贮器业务，转而生产微处理器），他感慨万分：战略转折对“点”的强调是一个巨大的误区，战略转折不是一个立刻发生的“点”，而是一个艰难而漫长的过程，是一条伴随着个人情绪反应与利益得失的“线”。
所以，成功的公司离开自己过去熟悉的领域，去开创一个新的领域，首先带来的往往是经理层的某种失落。
就像一个直拍的乒乓球冠军，在直拍被取消的新规则下，就会存在某种心理失落。
这种失落会使管理层对待战略转折，首先大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。
只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”――一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品，程序，顾客，渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的至高点。
在这里时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。
这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。
这表明，世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。
遗憾的是，大部分成功的公司往往都不约而同地选择了“对静止世界的安逸与对变化的否认”。
IBM是计算机最早的领导者，整个七、八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入九十年代，IBM却突然发现，自己被个人PC 的新潮流抛弃了，IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。