房地产工程项目管理规定

房地产开发有限公司项目工程管理制度第一章总则一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理,切实做好项目工程的“四控”质量、进度、投资和安全控制、“两管”合同和信息管理、“一协调”组织协调工作,特制定本制度.二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理.三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门.第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划或项目开发方案,工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作.一、设计单位的确定：1、根据政府规划国土部门对开发项目规划设计实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位根据项目需要可以酌情增加设计单位.工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函,邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选,由董事长初审,股东最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理项目设计合同事宜.二、施工单位的确定：1、参照政府建设主管部门对工程项目施工实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选,项目土建总包单位由董事长初审,股东最终确定,分包施工单位由董事长最终确定即可.2、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理项目建设工程施工合同事宜.三、监理单位的确定：1、根据政府建设主管部门对工程项目建设监理实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选,再由董事长初审,股东最终确定项目工程监理单位.2、根据公司合同管理制度的有关规定和经股东最终确定审定的项目工程监理委托方式,工程管理部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理项目工程建设监理合同事宜.四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况,提前做好沟通与协调工作.第三章项目工程设计管理一、申领项目规划设计要点：1、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案,由营销服务部和工程管理部分别于五个工作日内对其初审后报董事长审核,股东最终确认,并于三个工作日内对此作出审批意见.2、工程管理部将其中经股东审批同意的规划设计方案图报送政府规划国土部门审查.二、项目设计委托书的编制与审批：1、根据政府规划国土部门批准的项目规划设计要点和经股东批准的开发项目可行性研究报告由营销服务部编制的内容,由工程管理部经理组织编写项目设计委托书初稿后分别送营销服务部和财务部分别初审.2、项目设计委托书的内容应包括设计范围、设计内容和设计要求等.其中,设计要求须明确项目限额、功能设置、平面布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等.3、营销服务部和财务部分别于两个工作日内对项目设计委托书初稿提出初审意见,返工程管理部于两个工作日内修订后报总经理、董事长审核,股东最终确认.4、工程管理部根据股东作出的审批意见于三个工作日内予以修正后提交给设计单位.5、对于规模较大的开发项目,经项目公司总经理同意,工程管理部可邀请有关专业人士对项目设计委托书提出专业咨询意见.三、设计审查：设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设计审查和施工图设计审查.设计审查由总经理、董事长审核,股东最终确认,工程管理部为主要审核部门,监理单位、营销服务部和财务部为参与审核部门.一规划设计审查1、根据本章第一条第一款的规定,工程管理部须分别于七个工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审查.2、审查时,须重点审查建筑红线退用地红线、建筑覆盖率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要点的要求,整体方案是否符合公司设计委托意图.3、工程管理部根据批准的审查意见,通知设计单位进行项目方案设计.二方案设计审查１、设计单位提交开发项目方案设计图后,由工程管理部、财务部、营销服务部、监理单位于五个工作日内分别进行审查.而后,工程管理部于两个工作日内将审查意见汇总形成方案设计审查意见书如审查过程中出现反复,每次审查后均应形成方案设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.２、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意方案设计审查意见书的意见于三个工作日内提交给设计单位.３、工程管理部视审查意见情况,如与设计单位提交的设计方案图歧义较大时,必须要求设计单位重出设计方案图.４、经总经理、董事长及股东最终审批同意的方案设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部门审查.5、方案设计图待政府规划国土、消防管理、民防管理等职能部门分别审查后,由工程管理部将经总经理、董事长及股东审批同意的方案设计审查意见书和规划国土、消防管理、民防管理等部门的审查意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程初步设计.三初步设计审查1、设计单位提交项目工程初步设计图后,由工程管理部、营销服务部、监理单位和财务部分别于七个工作日内进行审查.审查要求为：1各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；2是否符合政府规划国土部门方案设计审查意见书和消防管理部门建筑方案消防设计审查意见书及民防管理部门建筑方案民防设计审查意见书的要求；3设计范围是否与项目设计委托书一致,是否符合方案设计审查意见书要求,设计深度是否符合国家有关规定；4主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优化选择；5是否满足物业管理功能设置的要求；6设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见,于三个工作日内汇总整理成初步设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意的初步设计审查意见书于三个工作日内提交给设计单位.4、经总经理、董事长及股东最终审批同意的初步设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理部门必要时等部门分别审查.5、工程管理部将我司审批同意的初步设计审查意见书及规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门审查意见如有等职能部门的意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程施工图设计.四施工图设计审查1、设计单位提交项目工程施工图后,由工程管理部、监理单位、财务部、营销服务部于十个工作日内分别进行审查.审查要求为：1设计范围是否与项目设计委托书一致,设计深度是否符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求,是否满足施工要求；2是否符合初步设计审查意见书和规划国土部门、消防管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；3其它方面：1结构设计是否安全、合理、经济与可实施；2设备选型是否具有良好的性能价格比；3主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；4设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成施工图设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部按总经理、董事长及股东批复意见办理,如批复意见要求重新出施工图时,必须尽快要求设计单位根据施工图设计审查意见书重出施工图.4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时,工程管理部须将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专业审图机构等部门审查.五在设计审查过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情况,积极做好与设计单位的沟通协调工作.六在各个设计审查阶段中,如果相关部门因审核图纸量大、问题较多,从而可能超出上述规定的审核时间时,相关部门须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门,以便工程管理部在不影响整个开发项目总体计划的前提下,对图纸审核工作的时间安排作出相应的调整.第四章设计交底和图纸会审一、项目工程施工图经总经理、董事长及股东最终审批通过后,工程管理部应要求设计单位提交一式八份施工图纸给公司.工程行政文员将其中两份存档工程管理部、财务部、营销服务部均可借阅,同时下发施工单位五份、监理单位一份.二、项目工程开工前,工程管理部应主动要求施工单位、监理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续,申领建设工程施工许可证.三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好会议记录标准文本由施工单位提供.会议记录完后,须由施工单位将记录稿提交给工程管理部和设计、监理、施工等单位代表共同签字认可,并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发给工程有关各方.四、工程管理部经理和总监理工程师须督促设计单位根据图纸会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单.五、工程管理部经理和总监理工程师须督促施工单位技术负责人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单外的图纸修改内容及时反映到施工图上,以便指导施工和绘制竣工图纸.第五章施工组织设计和施工技术方案审查一、施工组织设计审查1、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织设计一式叁份.施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计.1施工单位将项目工程施工组织总设计提交监理单位后,由监理单位总监或总监代表于三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计提交后,由监理单位总监或总监代表三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、施工组织设计审查的内容包括：施工现场总平面布置、施工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施等.3、经工程管理部工程副总经理及总经理审批同意的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计,由工程行政文员将其返回施工单位及监理单位,要求其在两个工作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后,再返回工程管理部,由工程行政文员将施工组织总设计报工程副总经理及总经理审定盖公司章、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报工程副总经理审定盖工程部章.4、经审定同意的施工组织设计指施工组织总设计及单位工程、分部分项工程施工组织设计,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的施工组织设计有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.二、施工技术方案审查1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验的工程项目,监理单位应要求施工单位提交施工技术方案一式两份,由监理单位总监或总监代表及时组织本单位各专业工程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面,对其审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方案,在公司组织审查的基础上,工程管理部在经申请并获工程副总经理同意后可邀请有关专家对其进行技术论证.3、工程管理部经审批同意的施工技术方案,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一,如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.第六章项目工程管理一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支付、竣工结算等重要事项,结合相关权限,工程管理部门和财务部门以及总经室、股东等行使审核、批准和决断权限,并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能.二、工程管理部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作,同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责.三、按监理合同的约定,征得工程管理部同意和批准,监理单位有权发布开工令、停工令和复工令,但应当事先向工程管理部报告.如在紧急情况下未能事先报告时,则应在24小时内向工程管理部作出书面报告.1、项目工程开工令发出的前提条件：1按项目工程施工合同约定的施工条件包括临建设施搭设、场地三通一平等已经得到满足；2根据有关法规,应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备；3施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和工程管理部审核并报总经理批准.2、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,可签发工程暂停令：1建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；2为了保证工程质量而需要进行停工处理；3施工出现了安全隐患,总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；4发生了必须暂时停止施工的紧急事件；5承包人未经许可擅自施工,或拒绝项目监理机构管理.3、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,并根据不同情况签发复工令.1由于建设单位原因,或其他非承包人原因导致工程暂停时,项目监理机构应如实记录所发生的实际情况.总监理工程师应在施工暂停原因消失,具备复工条件时,在征得建设单位同意后及时签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.2由于承包人原因导致工程暂停,在具备恢复施工条件时,项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料,在征得建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.3总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.4、上述条件得到满足后,工程管理部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商开工事宜.5、经请示公司工程副总经理或总经理同意并确定开工日期后,由工程管理部经理知会监理单位项目总监,并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程开工令、工程暂停令和复工令.4、项目工程开工令、工程暂停令和复工令一式三份,工程管理部、施工单位、监理单位各留存一份.5、项目工程开工令、工程暂停令和复工令须作为项目工程正式开工和计算工期的依据,以便备查.四、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须认真执行各地市建设相关条例和项目工程施工、监理合同,重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制.一工程质量控制1、审查施工单位施工组织设计中工程质量保证体系的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时,必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件.3、所有按有关规定要求必须送检的材料,在其使用前需由已办理见证卡的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机取样和见证送检,经最终检验合格后方允许使用.否则,项目监理成员须填制不合格工程材料清退通知书按监理公司提供的标准文本执行,以下简称材料清退通知书勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场.清场后,工程管理部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同在材料清退通知书上签字确认.材料清退通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.4、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量,发现问题时应及时向施工单位签发监理通知书或工程限期整改通知书按监理公司提供的标准文本执行,要求其限时改正；发现重大问题时,工程管理部经理须立即报告工程副总经理及总经理.监理通知书或工程限期整改通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.5、凡属隐蔽工程,须要求施工单位提前12小时通知项目监理成员及工程管理部相关专业工程师重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程副总经理参加组织隐蔽验收.1项目监理成员及工程管理部专业工程师在收到施工单位验收通知后,无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽,其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；2经验收不合格的隐蔽工程,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收,直至合格.否则,不允许其进入下一道工序施工.6、工程管理部相关专业工程师或监理工程师,如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑,可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露,以检测或观察、评定其质量情况.如确实存在质量问题,项目监理成员应按签发监理通知书或工程限期整改通知书的办法办理管理方式同上述,并要求施工单位更换合格工程材料或返工,工程管理部经理同时须将有关情况报告工程副总经理.7、工程质量事故的处理1如施工中发生工程质量事故,监理单位总监应将事故状况及时向工程管理部经理汇报.后者视事故严重程度决定是否口头或书面向总经理汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令.2监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究,写出调查报告必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证,并会同工程管理部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工程管理部经理汇报,再由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审定后,返回施工单位执行.3项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处理工程质量事故.4事故处理完毕,监理工程师应及时组织验收.验收合格并经工程管理部经理和工程副总经理批准后,方允许施工单位进入下一道工序的施工.同时,工程管理部应组织编写工程质量事故处理报告报总经理备案.二工程进度控制1、审查施工单位施工组织设计中工程进度保证措施的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、每周工程例会上,监理单位总监要求施工单位提交上周施工任务完成情况和下周施工计划.对计划未完成部分,应分析原因,制定补救措施并跟踪落实.3、每月末,由监理单位召集施工单位、工程管理部有关人员对工程月进度计划执行情况进行小结,形成会议纪要.会后,由项目监理成员督促施工单位贯彻执行.4、非施工单位原因导致的工程进度滞后,经施工单位提出并获监理单位和我司确认后,工程管理部经理应会同施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整,并报工程副总经理审核批准影响总工期延长的调整须报总经理批准,并依据工程变更及工程签证管理制度之相关内容执行后,再由项目监理成员及工程管理部相关专业工程师督促施工单位按调整后的施工进度计划执行.5、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程师应及时报工程管理部,共同商定采取进一步措施.。

房地产工程部项目管理制度第一章总则第一条为规范房地产工程部项目管理工作，提高项目管理效率和质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于房地产工程部所有项目的管理工作。

第三条项目管理应遵循“科学管理、规范作业、安全第一、质量为本、文明施工”的原则。

第四条房地产工程部项目管理委员会是项目管理的最高机构，负责制定项目管理规划和决策，统一指挥、协调、督导和检查项目管理工作。

第五条项目管理委员会由总经理担任主任，工程部各职能部门经理担任委员。

第二章项目管理计划第六条项目管理计划应根据项目的特点、目标和要求，综合考虑各方面因素制订，明确项目管理目标、任务和措施。

第七条项目管理计划应包括项目的整体概况、项目阶段划分、工期安排、工程量和质量标准、安全措施、费用预算等内容。

第八条项目管理计划应经项目管理委员会讨论通过后执行。

第九条项目管理计划应及时调整，适应项目管理实际情况的变化。

第三章项目管理实施第十条项目管理实施应按照项目管理计划的要求，明确各项工作任务、责任人和时间节点，并建立项目管理档案。

第十一条项目管理实施应加强与业主的沟通协调，提高项目管理的透明度和公信力。

第十二条项目管理实施应加强对工程进度、质量和安全的监督和检查，及时发现并解决问题。

第十三条项目管理实施应加强与相关单位和人员的协作配合，确保项目管理工作的有序进行。

第四章项目管理评估第十四条项目管理评估应定期进行，评估内容包括项目进度、质量、安全、经济等各方面。

第十五条项目管理评估应由独立的专业机构进行，评估结果应及时反馈到项目管理委员会。

第十六条项目管理评估结果应作为项目管理决策的重要参考依据。

第五章项目管理奖惩第十七条对项目管理工作成绩突出的单位和个人应给予奖励，并在公司内部宣传表扬。

第十八条对项目管理工作不力的单位和个人应给予相应的处罚，并追究责任。

第六章附则第十九条本制度由房地产工程部负责解释。

第二十条本制度自公布之日起施行。

以上就是本房地产工程部项目管理制度的全文内容，希望各位同仁遵守执行，确保项目管理工作的高效、优质推进。

第一章总则第1节项目运作过程管理1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅;2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务招商管理;3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作;项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作;4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调;股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作;5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制：发布业务运作必须遵循的管理规定；开发过程中的备案、核准和审批操作；报备资料综合分析；例行的现场检查等;6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查;7 在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理;工程进度严重拖延,且原因分析不清楚,或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；发生严重质量,安全事故；项目成本标准预备费使用将超过70%；对工程质量有重大影响的新材料,新工艺应用；发生严重顾客投诉,或媒体的大量负面报导；完成例行检查约半年一次；股份公司领导指示,或股份公司其他相关业务部门提出建议;8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后,项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商商务,销售、成本等方面工作进行系统总结和评价,详细回顾和分析项目开发过程的得失,并提出必要的改进建议,经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心,股份公司主管领导审阅;第2节项目运作要素管理1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证,是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作,股份公司各业务归口部门应承担其管理责任,确保项目开发的顺利进行,实现股份公司效益的最大化;2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要,不断地进行补充和完善;项目运作要素管理工作包括,但不限于：项目经验目标管理；项目计划管理；项目成本管理；招标采购管理；经济合同管理;3 各项目公司运作要素管理基础业务工作必须遵循股份公司发布的管理规定,股份公司尚未发布管理规定的业务工作,由项目公司自行制定和执行,股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查;4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素,包括：该项业务管理的目的和基本原则；该项业务的范围界定；责任、权限和工作关系主管部门、参与部门；业务操作的方法和要求；执行规定操作应形成的记录形式;5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：审查项目公司基础业务管理制度；在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；必要时对项目公司现场的监督检查;第3节项目管理的审批时限股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合,所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应;1 项目管理中心对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜,只要符合相关制度要求且文件内容齐全,项目管理中心将及时予以办理,并在以下规定的时限内完成审批工作：需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜,该部门应在2个工作日内完成审批；对于需项目管理中心多个部门审批的事宜,由经办部门牵头,需在3个工作日内完成审批；对于项目管理中心经办,且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜,由项目中心经办部门牵头并跟踪,需在5个工作日内完成审批；对于需会议研究后办理事项,在3个工作日内完成,最多不超过6个工作日,需提报总裁会审批事项审批时间另行决定；紧急或特殊情况需特殊处理的事项,可根据实际情况需要特殊处理;2 特别说明股份公司各部室及项目公司除特殊业务外,须使用OA系统审批或上报相关文件；项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公,并要求在上报审批文件时,应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件,避免上报非制度要求审批文件；股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批,原则当日文件当日完成审批;第4节权责界面图例说明为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介,2010版制度采用权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定;其中,图例如下：第二章项目发展管理第2章项目发展管理1 总则为有效规避项目开发风险,保证项目开发的效益和效率,所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策;股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门,对于项目发展工作进行统筹管理;发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作;项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门,新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标,并以此作为考核的依据之一;项目发展工作中涉及的部门和项目公司,应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作;权责界面2 项目选址阶段股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息;对已有项目公司的城市,项目选址的前期工作由项目公司负责,股份公司发展部督促协调;项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道,定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门招商、规划和土地部门等,建立良好联系,寻找项目机会获取有价值的项目信息;对于向政府的项目发展推介和介绍,应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料;信息分析整理对于没有项目公司城市的项目信息,由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研,并按要求完成调查文件的分析整理工作;对于有项目公司城市的项目信息,首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析具体要求参见附表项目立项建议书发表1、项目市调信息表发表2、项目规划交底单发表3、项目阶段信息要点表发表4,并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等,汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁,由发展部和项目公司进行论证做出综合评价,上报股份公司审批;为加快项目沟通效率,项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息;对于项目公司上报的项目信息,股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议;项目信息评估和股份公司发展部立项股份公司发展部及时对项目信息分析整理,上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会,对所获得的项目信息进行分析评估,填批项目立项建议书,获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目;项目推进对于通过股份公司发展部立项的项目,发展部和项目公司应积极推进,进一步洽谈落实有关条件,发出投资意向函和考察邀请函,协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目,加深对万达的了解和信心,并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向;这一阶段需进一步明确项目的各方面条件,并取得政府或对方的正式报价和商务条件;3 评审可研阶段合同要点原则在通过股份公司发展部立项后,由发展部明确项目合同要点原则,积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致;问题清单调查和市政条件调查待项目合同原则条件已基本达成一致后,项目所涉及前期相关技术指标问题,由发展部和项目公司落实操作手册问题清单;由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”,主要对问题清单落实情况加以说明,由分管副总裁签署后,作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件,对于逐步深化落实的情况,在每个阶段可予以更新;转让项目尽职调查审计对于转让项目,在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计,股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加,必要时可以聘请专业机构;前期规划设计条件交底在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后,发展部报经股份公司分管发展副总裁同意,股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计;在进行项目规划方案设计前,股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底,介绍说明有关项目情况并移交资料文件,交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁;设计条件和资料发生变化或更新的,发展部应及时与商业规划研究院更新和交底;交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批→分管发展副总裁审批→规划院;在进行项目规划设计前,规划院应进行项目现场考察和调研,发展部协调配合;规划设计成果交底股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果图纸和指标,应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部,以作为项目评估和谈判的依据;设计成果发生更新的,商业规划研究院应及时与发展部交底;当规划指标发展变化调整后,商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部,股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考;项目前期规划方案汇报根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意,项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报;发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排,提前做好计划和相关准备工作;商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作;项目经济测算立项通过后,由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单,由分管发展副总裁签批后,交成本部进行测算,由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长;经济测算流程：吗,发展部提出测算内联单→分管发展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总裁签批→提交分管发展副总裁、总裁、董事长;商管公司意见根据需要项目要征询主力店商家选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给商管公司,商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策;酒店公司意见根据需要项目要征询酒店选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底,酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策;项目公司意见根据需要项目要征求销售指标意见的,由项目管理中心营销部组织人力进行现场调研,并在十日内给出书面意见给股份公司领导,以供领导决策;项目可研报告当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后,由股份公司发展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告,其中股份公司商业规划研究院负责规划指标,股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价预测,股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算,其它部门积极配合;对于招拍挂项目,应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目,应在签订正式项目合同前,完成项目可研报告;4 合同谈判阶段股份公司发展部根据股份公司决策指示,协调组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作,其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议;项目有关合同协议文稿含意向书、框架协议等由股份公司法律事务部和发展部负责起草,向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准;项目合同协议或框架协议的签订,经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司如需要、商管系统如需要等部门会签意见后报分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准;各部门会签意见要求在一周内完成;会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长项目合同存档项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档案室存档交底,其中财务部和档案室留存合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档;5 土地摘牌阶段项目合同协议签订后,有项目公司或已成立项目公司的,由项目公司负责协调督促政府或对方积极履行合同,实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续,确保顺利取得项目土地,发展部和法律事务部给予督促支持;对于没有项目公司的城市,由发展部负责上述工作;对于非招拍挂项目,股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移,得到政府和土地部门的批准和认可;对于招拍挂项目,需进行以下工作：5.3.1 挂牌规划指标和挂牌条件确认股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认,在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通,并报分管发展副总裁确认;5.3.2 挂牌公告和摘牌会签在取得正式项目挂牌文件后,由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签,针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同若有和项目可研报告进行评审会签,获得董事长批准后,方可参加土地摘牌;各部门会签意见要求在一周内完成;项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长5.3.3 摘牌准备批准参加摘牌的项目,项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真准备有关摘牌文件资料和资金,相关部门给予积极配合;项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档;土地出让合同在土地摘牌后,股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件,积极协调政府签订土地出让合同;土地出让合同签订前,发展部组织评审会签,要求在一周内完成,后上报分管发展副总裁、法律事务部总经理和股份公司总裁批准后签订;如果土地出让合同已在挂牌文件中公示并已经通过摘牌会签的,签订土地出让合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准;土地出让合同存档土地出让合同签订后,股份公司发展部或项目公司及时存档,并送法律事务部、财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底,其中项目公司留存土地出让合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档;6 交底跟踪阶段摘牌后或项目合同签订后信息通报摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目一个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息成交确认书通报投资部,三个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司如有酒店、商业管理公司、成本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门;摘牌后或项目合同签订后规划交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底;交底后项目规划的有关协调工作由商业规划研究院和项目公司负责;摘牌后或项目合同签订后项目交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时组织项目交底会,项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司若有酒店、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加;交底会上,股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单,移交后项目的有关管理和协调工作由项目管理中心和项目公司负责,发展部和法律事务部保持配合跟踪;交底会上发展部同时向其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展;对于前述已签订的项目合同和土地出让合同,在就有关合同资金进行支付时,股份公司发展部参与审批;若项目发展在某一阶段确认终止,发展部应在三日内由分管副总裁确认后,正式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部;7 附件项目立项建议书模板项目市调信息表模板规划交底单模板项目阶段信息要点表模板审批会签表模板项目立项建议书模板项目立项建议书项目市调信息表项目市调信息表项目地块名称所属城市日期：制表人：1、宏观经济和房地产市场指标2、周边三公里人口数量3、项目周边销售产品调查指项目用地周边1公里范围内的主要楼盘特点情况,产权70年的住宅公寓、写字楼、产权40或50年的SOHO 公寓,及底商和车位;若周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明必须注明本项目和调研项目的位置图,要求带距离比例尺;规划交底单模板规划交底单规划交底单模板规划交底单项目阶段信息要点表模板XX项目阶段信息要点表年月日审批会签表审批会签表适用于项目协议、挂牌文件、出让合同等会签日期：X年X月X日第三章项目设计管理第1节总则1.规划院是股份公司设计业务的归口管理部门;规划院与项目管理中心设计部、酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的管理工作;股份公司其它制度中与设计业务相关的条款与本章相矛盾的地方,以本章为准;2.项目设计管理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、实施、运营六个阶段;3.结合股份公司项目特征,项目可分为持有物业和销售物业;持有物业包括项目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等;销售物业指项目中室外步行街、销售的“蜡烛”、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼,小区配套设施学校、幼儿园、会所等,底商销售型酒吧街、商务酒店等;4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店股份公司制定酒店建设公司管控的酒店项目除外由规划院管控,酒店建设公司参与管控；销售物业由项目管理中心管控,规划院参与;以上各类管控分别按照“设计业务职责界面”规定的权责界面进行,执行相应的设计管理流程;销售物业中贴临大商业的室外步行街、“蜡烛”、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业,按照持有物业进行设计管控；商务酒店根据总图所处位置,由规划院和项目管理中心设计部便于管控的一方进行管控;5.规划院负责经办的设计业务发生的费用,没有项目公司的,暂由规划院负责,待项目公司成立后转拨；有项目公司的,由项目公司负责文件盖章,合同签订和费用支付,规划院负责发出付款通知;6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后,项目公司方可支付费用;7.设计管理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导向标识、弱电智能化;8.规划院的管理的六项专项设计应进行带单设计,并应控制不超出目标成本;9.本章中“项目设计管理操作手册”简称“操作手册”;第2节设计业务职责界面1.根据项目特征,股份公司对设计类业务各相关部门、管理界面、审批事项进行分工描述,制定此设计业务职责界面,详见设计业务职责界面表;2.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大功效”这三大项内容;1“功能布局”主要指总平面功能分区,大商业和酒店等重点管控项目的平面设计；2“面积指标”主要指项目各项面积指标；3“重大效果”主要指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向标识等外观设计效果,也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品。

房地产建设项目工程管理流程及办法一、项目前期准备阶段：1.定义项目目标和范围：明确项目的规模、用途、功能以及预期的成果。

2.确定项目资源需求：包括人力资源、物资资源和财务资源等方面的需求。

3.调研市场和项目可行性研究：对市场需求进行调研和分析，评估项目的可行性和潜在风险。

4.寻找合适的项目合作伙伴：选择合适的设计团队、施工团队和监理团队等合作伙伴。

5.确定项目的预算和时间计划：制定项目的预算和时间计划，确保项目能够按时、按质按量完成。

二、设计阶段：1.编制项目设计方案：设计团队根据项目需求，制定符合规划、结构和施工要求的设计方案。

2.完善施工图纸和技术文件：设计团队根据设计方案，制定详细的施工图纸和技术文件，包括结构、电气、给排水等方面的设计。

3.设计评审和修订：将设计方案提交给相关部门进行评审，根据评审结果进行设计修订，确保设计符合相关标准和规范。

三、施工阶段：1.开展施工招投标：依据设计图纸和技术文件，向符合要求的承包商发出招标邀请，并进行招标评审，选择合适的承包商进入施工阶段。

2.签订合同和准备施工：与承包商签订施工合同，指定工程质量监督机构和安全生产管理机构，准备施工现场和施工材料。

3.施工管理和监督：监理团队对施工过程进行管理和监督，确保施工按照设计图纸和技术文件的要求进行，保证施工质量和进度。

4.安全生产和环境保护：制定并执行安全生产和环境保护措施，确保施工过程中的人员安全和环境保护。

四、竣工验收阶段：1.完成工程竣工报告：施工完成后，承包商编制工程竣工报告，包括工程总结、工程验收资料和工程竣工图等。

2.进行工程竣工验收：工程竣工验收由建设单位负责，验收人员对工程进行全面检查和测试，确保工程符合相关标准和规范。

3.签署工程竣工验收报告：验收人员根据验收结果签署工程竣工验收报告，确认工程质量合格，并将报告归档保存。

4.工程移交和投入使用：工程竣工验收合格后，建设单位将工程移交给使用单位，并办理相关手续，使工程正式投入使用。

房地产开发项目管理条例
1. 项目的规划与建设：规定了房地产开发项目的规划、选址和建设标准，包括项目规划、用地规划、建筑设计等。

要求开发商按照规定的标准进行项目建设，确保房屋质量和基础设施的完善。

2. 开发商的资质和责任：规定了房地产开发商应具备的资质条件，包括注册资金、开发经验等。

规定了开发商的责任和义务，包括对房地产开发项目的开发、销售、交付等环节的管理和监督。

3. 购房合同的签订与履行：规定了购房合同的签订和履行的相关事项，包括合同的内容、签订程序、变更和解除等。

要求开发商应按照购房合同的约定交付房屋，并提供相应的质量保证。

4. 客户资金的监管和使用：要求开发商应建立客户资金专项账户，对销售收入进行专款专用管理，并按照相关规定用途使用。

规定了购房者的资金支付方式和时间，保障购房者的合法权益。

5. 质量监督与维权：规定了房地产开发项目的质量监督机制，包括施工质量监督、验收认定、质量问题排查等。

规定购房者的维权途径和方式，鼓励购房者维护自身权益。

6. 监督和处罚机制：规定了房地产市场的监督机构及相关部门的职责和权限，对违反条例的开发商或个人进行处罚。

规定了违法违规行为的种类和相应的处罚措施。

以上是房地产开发项目管理条例的一些主要内容，具体实施还需根据国家和地方相关政策的规定。

房地产开发项目管理制度房地产开发项目管理制度是指为了保障项目的顺利进行，规范项目管理行为，提高项目管理效率，确保项目完成质量和进度目标而制定的一套管理制度。

该制度覆盖了项目的整个生命周期，包括前期规划、设计、施工、验收等各个阶段，旨在帮助开发商和相关管理人员有效组织和监督房地产开发项目的实施。

一、项目前期规划与准备阶段：1.项目可行性研究报告的编制，明确项目的可行性和可行性研究的主要内容，对于确保项目决策的合理性至关重要。

2.项目规划阶段，明确项目的目标和发展方向，制定项目开发计划和时间表，明确各个部门的职责和任务。

3.建立项目组织机构，明确项目的管理层和各专业团队，明确各个成员的职责和权限，确保项目管理的专业性和高效性。

二、项目设计与施工阶段：1.编制项目设计方案，明确项目的整体布局和建筑设计，确保符合相关法律法规和质量标准。

2.招标与投标阶段，制定招标文件和投标规则，确保公平竞争和选择优质供应商和施工团队。

3.施工合同管理，签订合同并明确合同的履行义务，确保双方权益。

4.工程进度管理，设定施工目标和进度，监督施工进度，及时调整和解决工程进度延误的问题。

5.质量控制管理，制定质量验收标准和流程，确保项目的质量达到国家标准和要求。

三、项目验收与交付阶段：1.编制项目验收方案，明确验收的内容和标准，确保项目的质量和功能性全部符合要求。

2.环保验收，严格按照国家环境保护要求进行环境验收，确保环境污染和损害得到有效控制。

3.安全验收，制定安全验收标准和要求，确保工地和建筑物的安全。

4.建立项目交付的相关制度和流程，确保项目顺利交付。

5.建立项目运行管理制度，对项目的运营和管理进行规范，确保项目的长期稳定和发展。

四、项目质量监督与维护：1.建立项目的质量监督体系，确保项目的质量得到有效监督和控制。

2.建立项目管理台账，记录项目的相关信息和变更情况，确保项目的数据准确和备份。

3.建立项目维护制度，对项目的日常维护、设备保养和损坏事故进行管理和处理，确保项目的良好运行状态。

房地产项目工程管理措施及实施细则随着现代城市化进程的不断加快，房地产项目已经成为了无法避免的话题，而在大型房地产项目中，工程管理是一个至关重要的环节，需要有效地制定和实施措施，以确保项目的顺利进行，保障业主权益，避免质量问题和工程安全隐患等。

以下是房地产项目工程管理措施及实施细则的相关内容，以期对从事此类工作的人员提供一些有益的经验和参考。

一、相关法律法规在承接房地产项目之前，工程管理者需要对项目所涉及的相关法律法规进行深入的研究，为项目的前期准备、建造过程、后期维护提供法律保障。

例如，在工程建设过程中需要遵守《建筑法》、《城市规划法》、《消防法》、《环境保护法》等法律法规，同时对建筑设计、土地出让、物业管理等相关合同也需要进行了解，确保工程建设的合法、合规。

二、项目前期工作房地产项目管理的第一步是前期工作，前期工作的好坏对于整个项目的进展及其后续的工作起着重要的作用。

在前期工作中，一般包括项目确定、可行性研究、规划设计、招标投标和土地规划等。

在这个阶段中，主要需要做到以下几点：1. 项目定位：明确项目的目标和定位，确保项目的建设满足市场需求。

2. 可行性研究：针对项目的各项指标进行可行性研究，确定项目的可行性及其建设的可行性。

3. 规划设计：结合市场需求和可行性研究的结果，对项目进行规划设计。

4. 招标投标：制定招标投标方案，发布招标文件，确定评标方法，完成招标投标的相关工作。

5. 土地规划：确定项目用地范围和土地规划，确定整个项目建设的总体规划。

三、施工设计阶段在项目立项之后，需要对工程设计进行细致的制定和实施。

在这个阶段中，工程管理人员需要了解工程设计原则、制定工程建设预算及合理的工程建设方案和合理的施工方案。

1. 工程设计原则在工程设计时，需要根据国家有关法律法规的规定，确保工程设计满足以下原则：（1）安全原则：遵守国家有关法律法规，对工程施工过程中的安全问题进行有效控制，确保施工安全。

现代房地产企业项目工程管理措施及实施细则一、管理措施1.完善项目工程管理组织结构：建立项目管理部门，明确部门职责和权限，配备专业的工程管理人员。

2.制定项目管理计划：根据项目的具体情况，制定详细的项目管理计划，包括工作任务、时间计划、资金预算等内容。

3.严格项目工程招投标制度：按照法定程序，公开招标，确保项目工程的质量和效益。

4.加强项目工程监督检查：设立专门的监督检查组织，加强对施工过程和质量的监管，确保项目按照计划进行，达到预期目标。

5.建立项目工程管理信息系统：利用现代信息技术手段，建立完善的项目工程管理信息系统，实现信息的共享和流通。

二、实施细则1.项目前期准备（1）项目可行性研究：进行项目的可行性研究，包括市场、技术、经济等方面的分析，评估项目的风险和收益。

（2）项目立项程序：按照规定程序，完成项目立项手续，包括项目可行性报告的编制和审批。

（4）项目团队组建：根据项目的需要，组建专业的项目团队，包括工程设计、施工监理和质量检验等人员。

2.项目实施阶段（1）施工过程管理：根据项目的施工计划，严格按照施工标准和工艺要求进行施工，确保施工质量。

（2）质量监管措施：建立质量监管制度，对施工过程进行全方位的质量监督和抽查，及时发现和解决质量问题。

（3）安全管理措施：建立安全管理制度，规范施工过程中的安全操作，做好安全防护措施，确保施工过程的安全。

（4）进度管理措施：制定施工进度计划，对施工进展进行监控和控制，确保项目能够按时完成。

（5）成本控制措施：建立成本控制制度，对项目的预算进行监测和控制，确保项目成本的控制在合理范围内。

3.项目竣工验收阶段（1）竣工验收程序：按照相关法律法规的规定，完成项目竣工验收手续，确保项目达到设计要求和使用标准。

（2）质量验收措施：对项目进行质量验收，包括验收报告的编制和审批，确保项目的质量符合要求。

（3）安全验收措施：对项目进行安全验收，包括安全验收报告的编制和审批，确保项目的安全达到要求。

房地产开发项目管理条例一、总则1.本条例旨在规范房地产开发项目的管理，确保开发项目的合规运营，促进房地产市场的健康发展。

2.房地产开发项目指的是经过规划、设计、施工等一系列工序后，形成的供居住、办公、商业等用途的房地产物业项目。

3.开发商是指在房地产开发项目中承担筹建、组织、施工、销售等各个环节的法人或自然人。

4.房地产开发项目应遵循国家的城市规划、土地利用规划等相关法规，保证项目符合当地的城市发展方向。

二、项目筹备阶段管理1.开发商在启动房地产开发项目前，应主动了解并获得相关地区的土地利用政策、规划等信息，并进行项目可行性研究。

2.项目可行性研究应包括市场调研、资金需求预测、项目投资回报率分析、法律法规风险评估等内容。

3.开发商应向相关部门提交项目立项申请，并按照要求提供项目相关资料及证明文件。

4.项目立项获得批准后，开发商应与相关部门签订开发合同，并约定项目开发的具体细则和责任。

三、项目建设阶段管理1.开发商在项目建设前，应制定详细的项目计划，包括设计、施工、材料采购、质量控制等各个环节的时间安排和预算。

2.开发商在项目建设期间应按照相关法规、规范及合同要求，组织施工及监管人员进行现场管理，确保施工质量和进度。

3.开发商应积极配合相关部门进行工程验收及竣工备案，确保项目符合国家标准和法规要求。

4.在项目建设过程中，如发现质量问题或安全隐患，开发商应及时采取措施进行整改，并向相关部门报告情况。

四、项目销售和交付阶段管理1.开发商应依法组织房地产销售活动，确保销售活动的公正、公平和透明。

2.开发商应向购房者提供真实、准确的房屋信息，包括房屋面积、结构、土地使用权等相关信息，避免虚假宣传。

3.在签订购房合同前，开发商应提供购房者有关合同条款及房屋质量标准的解释，确保购房者充分了解合同内容。

4.开发商在交付房屋时，应确保房屋的质量符合国家相关标准，并提供房屋质量保修服务。

五、项目运营和维护阶段管理1.开发商应按照相关要求，建立房地产项目运营管理机构，负责项目的运营和维护工作。

现场管理房地产项目现场管理制度一、总则为了提高房地产项目的施工质量、保障工程安全、实现施工进度，确保项目的顺利进行，特制定本现场管理制度。

二、组织机构1.项目部项目部是房地产项目的承建方，负责项目的施工组织和管理。

2.工程监理单位工程监理单位是独立于承建方和业主的第三方机构，负责对项目的施工进行监督和管理。

3.业主代表业主代表由业主委派，负责代表业主对项目进行监督和管理。

三、现场管理人员1.项目经理项目经理负责项目的全面管理和协调，包括施工组织、进度控制、质量管理等。

2.安全负责人安全负责人负责现场安全工作的组织和管理，包括安全检查、事故处理等。

3.质量负责人质量负责人负责现场质量管理工作，包括施工质量检查、质量控制等。

1.施工组织项目经理根据项目的实际情况，制定施工组织设计和施工方案，经批准后执行。

2.安全管理(1)制定施工安全计划书，明确安全责任、安全目标和安全措施。

(2)每日安全检查，及时发现和处理现场隐患。

(3)安全教育培训，提高现场人员的安全意识和操作技能。

(4)事故报告和处理，及时上报和处理发生的事故。

3.质量管理(1)制定施工质量控制计划，明确施工质量要求和检查标准。

(2)质量检查和验收，按照规定程序对施工质量进行检查和验收。

(3)不合格品控制，对发现的不合格品进行处理，确保施工质量符合要求。

(4)施工材料质量控制，对材料进行抽查和检验，确保施工材料的质量。

4.环境保护(1)按照国家和地方的环保法规要求进行施工，严禁乱倒乱排。

(2)采取措施降低施工对周边环境的影响，如噪音、污染等。

(3)对施工过程中产生的废弃物进行分类、收集和处理，确保环境的清洁和卫生。

5.施工进度管理(1)制定施工进度计划，明确各个工序的施工时间和任务。

(2)监督施工进度的执行情况，及时发现和处理施工延误的问题。

(3)与相关单位进行协调，确保施工进度的顺利进行。

6.文明施工(1)制定文明施工规范，明确施工人员的行为要求。