第17章_管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯13版)

罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！1.1 解释为什么管理者对组织很重要。

管理者对组织很重要的原因有三个。

第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。

第二，管理者是组织完成任务的关键。

第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。

1.2 阐释谁是管理者，他们在何处工作。

管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。

非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。

在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。

在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。

管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。

组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。

现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

1.3 描述管理者的职能、角色和技能。

从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。

效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。

管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作）领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效）名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。

、技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。

人际关系技能对所有管理者都同等重要。

其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络，等等。

管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1、管理者的重要性：（1）在不确定复杂的时期组织更需要管理者的管理技能；（2）管理者是组织完成任务的关键；（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。

2、管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人3、管理者类型：（1）基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。

（2）中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者。

（3）高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。

4、组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。

5、组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员、6、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作、7、效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事"。

8、效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。

9、管理职能：（1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动；（2）组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做；（3）领导：管理者与别人一起红做，通过人来实现目标；（4）控制：监控活动以确保它们按计划完成。

10、明茨伯格的管理角色：（1）人际关系角色：涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者；（2）信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人；（3）决策制定角色：需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。

12、罗伯特·卡茨的管理技能：（1）技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。

（2）人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

（3）概念技能：管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。

罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

管理学(13版)罗宾斯考研知识点总结-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！解释为什么管理者对组织很重要。

管理者对组织很重要的原因有三个。

第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。

第二，管理者是组织完成任务的关键。

第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。

阐释谁是管理者，他们在何处工作。

管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。

非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。

在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。

在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。

管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。

组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。

现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

描述管理者的职能、角色和技能。

从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。

效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。

管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作）领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效）名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。

、技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。

罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。

管理学教案与讲义（2010年3月修订）三亚学院二○一○年三月三亚学院《管理学》课程教案首页课程编号02100004 课程名称管理学任课教师皮永华等职称所在学院管理学院总学时48 理论学时48 实践学时课程学分 3 课程性质专业基础课授课地点多媒体教室授课班级管理学院所有管理类专业班级学生人数课程地位与作用管理学是一门管理学科的基础课程，同时又是一门范围极广的综合性的学科。

本课程是为管理专业本科生开设的专业基础课，是管理类本科生的必修课程，在四年的学习中，起着引导学生入门及初步养成管理思维模式的作用。

课程总体目标该课程系统地讲述了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动。

它引导学员对与管理相关的文化、社会责任、道德以及全球化等行问题进探讨，使学员了解管理学的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，从而真正领悟管理的真谛。

选用教材、参考书目及多媒体课件教材[美]斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特，《管理学：原理与实践》，机械工业出版社，2010。

参考书1.《管理的实践》，彼得·德鲁克，机械工业出版社，2006年2. 《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，2005年。

3.《管理工作的本质》，亨利·明茨伯格，人民大学出版社，20124.《科学管理原理》，弗雷德里克·泰勒，北京理工大学出版社，20125.周三多，管理学（第二版），北京：高等教育出版社，2005多媒体自编课程总体设计章序内容学时理论学时实验学时第一章管理者与管理 3第二章管理环境 3第三章决策基础 4第四章计划工作的基础 4第五章组织结构与文化 4第六章人事与人力资源管理 2第七章变革与创新管理 2第八章个体行为基础 4第九章认识群体与管理工作团队 4第十章激励和奖励员工 4第十一章领导与信任 4第十二章沟通与人际交往技能 3第十三章控制的基础 4第十四章技术与运作管理 3 备注：选用教材及参考书须注明书名、出版社、出版年月等版本信息。

斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。

书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。

在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。

首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。

他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。

他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。

因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。

其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。

他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。

他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。

在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。

其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。

他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。

外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。

罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。

另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。

他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。

他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。

他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。

在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。

理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。

而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。

罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。

《罗宾斯管理学学习计划指导管理学第13版知识点》摘要：答计划工作包含定义组织目标制定全局战略以实现目标以及开发组广泛相关计划以整合和协调组织工作，学习计划指导二、什么管理者要制定计划，学习计划指导三、管理者如何制定计划罗宾斯管理学学习计划指导有哪些?学习上少不了是学习计划你有学习计划吗?以下是编分享给罗宾斯管理学学习计划指导希望可以到你!学习计划指导、什么是计划工作定义计划工作答计划工作包含定义组织目标制定全局战略以实现目标以及开发组广泛相关计划以整合和协调组织工作计划工作既关系到结(做什么)也关系到手段(怎么做)正式计划覆盖年甚至几年正式目标以面形式表达出并且组织成员所共享学习计划指导二、什么管理者要制定计划计划什么目?答管理者制定计划出四原因①计划指明了方向并对各种努力进行协调使它朝向共方向②计划可以降低不确定性减少环境变化冲击尽管计划不能消除变化但管理者可以通预测变化、考虑这些变化冲击和制定适当措施响应变化③计划可以减少活动重叠化和浪费④计划工作控制工作设立了标准3计划与组织绩效是什么关系?答首先般说正式计划工作通常带较高绩效较高产回报率以及其他积极财结其次计划工作质量以及实现计划适当措施通常要比计划工作身对绩效贡献更再次某些对正式计划工作研究表明正式计划并不必然地导致高绩效外部环境影响通常是更关键计划与绩效关系还受到计划结构影响般组织要改进它绩效至少要年期系统性正式计划工作学习计划指导三、管理者如何制定计划计划通常被称管理主要职能因它构成了所有其他职能基础计划工作包含了两重要要素计划和目标区分目标和计划答目标是体、群体和整组织期望产出目标各种管理策和行动提供了方向以及衡量标准计划是种件它规定了怎么实现目标以及通常描述了分配、进以及其他实现目标必要行动当管理者制定计划他们既要规定目标也要编制计划5目标有哪些不类型答财目标和战略目标是组织正式陈述目标描述目标另种方式是看其是真实目标还是陈述目标①陈述目标是组织向外界宣称和试图使各种利益相关者相信正式陈述这些容陈述充其量是模糊和更多地代表了管理当局公共关系技能而不是作组织实际上应当怎么做有义指导方针另外这些目标容很程上是由组织利益相关者想听到什么定②真实目标是组织真正追目标是公司终目可以通仔细地观察组织成员正做什么了行动是对目标定义6描述每种类型计划答⑴影响程①战略计划是应用整体组织计划其任建立组织全局目标和寻组织环境定位战略计划趋向覆盖较长期以及覆盖较宽领域还包括了目标构建②具体规定如何实现全局目标细节计划称运营计划运营计划要定义实现目标途径趋向覆盖较短期⑵长短①长期计划超3年期计划②短期计划年或短年期计划介二者计划既可以归长期计划也可以归短期计划⑶明确程①具体计划是清晰定义和没有任何释余地计划它具体地陈述了目标不存模糊性不存理上歧义缺是它所要清晰性和可预见性有些条件下并不具备②方向性计划是种具有灵活性计划它设立了般指导原则方向性计划提供了焦但是并不限定管理者某具体目标上采取某具体目标灵活性是方向性计划种特性但是这种灵活性必须与清晰性丧失进行适当权衡⑷使用频率①次性计划是指满足特定情况要而设计仅供次性使用计划②持续性计划是持续执行计划它重复进行活动提供了指南持续性计划包括政策、规则和程序7区别传统目标设定与目标管理答⑴传统目标设立程心议题是首先设立组织高层目标然将其逐层分每组织层次子目标存问题是如高层管理者规定组织目标宽泛如获得足够利润这种模糊目标向下分必须被规定得更加具体由组织目标规定得很模糊所以每层次上管理者制定具体目标是根据他们己对组织目标理甚至是偏见规定具体目标结可能导致目标失清晰性和致性⑵目标管理是管理系统雇员与他上司共制定具体绩效目标定期地评审实现目标进展程以及基进展程进行奖励①目标管理方法不是将目标仅仅作种控制方法而是把他们作激励雇员方法②目标管理包括四要素确定目标、参与策、明确期限和绩效反馈这种方法强调雇员实现他与上司共制定目标这会成对人努力种激励补充⑴手段目链味着上层目标或目与下层目标相系者成实现上层目标手段换言低层目标是实现它上层手段而上层目标又是实现更上层目标手段依次类推直到组织顶层补充⑵目标管理方法是否有效?对目标管理研究肯定了目标管理有助提高雇员绩效和组织生产率样调还发现高层管理当局参与和承诺是目标管理取得成功重要条件目标管理存问题①动态环境下可能失作用要常修订雇员没有足够实现目标很难对其努力作出恰当评价②雇员分关己目标而不考虑其他人目标对提高生产率不利③如只是被看做项年例行工作只是填写些表格那么显然雇员不会被激励实现这样目标8设计良目标具有哪些特征?答设计良目标特征①是以结而不是以行表述;因期望终结是任何目标重要要素②目标应该是可量和定量化;③具有清楚框架;没有约束目标实际上使组织更缺乏灵活性因你永远不能确定什么候算是达到了目标④具有挑战性但却是可达到;⑤设计良目标应该是以面形式表达;以面形式表达目标程迫使人们仔细地思考它而且写下目标是有形可见⑥设计良目标应该是与组织有关成员充分沟通;因使人们理目标是确保他们实现目标必要条件9管理者应当怎样设立目标?答目标设立五步骤①审视组织使命也就是组织目;②评估可获得;如没有相应无论你如何努力也是不可能实现目标③制定目标考虑相关因素;目标要反映希望结应该与组织使命和其他领域目标相协调;目标还应该是可量、具体、包含完成期限④写下你目标;以面形式陈述目标并且与相关人员充分沟通⑤评估结以判断目标是否达到如环境变了要对目标作出适当调整补充目或使命是了说明组织存根价值和义企业目应包含营理念和营目标两方面0权变因素怎么影响计划工作?答影响计划工作权变因素主要有三组织层次、环境不确定性程以及承诺长短①多数情况下较低层次管理者主要是制定运营性计划随着组织层次升高计划工作就越带有战略导向②当环境具有较高不确定性计划应当是具体但又是灵活管理者必须准备实施计划程修订计划甚至放弃原计划③当前计划越是影响到承诺和投入管理者设立计划结构就应当越长这里承诺概念味着计划应该扩展到足够长期限以满足这些承诺和投入实现补充计划工作方法开发计划传统方法是由高管理层正式计划部门辅助下制定计划计划是由上而下制定每组织层次上按照特定要进行裁减虽然这种方法有助使管理计划更完备、更具有系统性和协调性但是这种方法更多地关怎么开发计划而不是制定具有可实施性计划因只有当管理者认识到制定具有可操作性计划重要性它才是有效开发计划另种方法是吸收更多组织成员参与计划程计划编制不是逐级向下编制而是由不层次和不部门成员起按照特定要共编制当成员积极地参与计划工作他们会实际地感受到计划指导和协调方面作用对正式计划工作有哪些批评见?答①它可能对组织策和行动造成刚性;②不能根据动态环境制定计划;③正式计划不能代替直觉和创造性;④计划工作使管理者关焦放今天竞争而不是明天生存上;⑤正式计划工作强化了成功从而很可能导致失败动态环境下管理者如何有效地计划?答动态环境下有效计划工作味着计划既是具体又是灵活要准备环境变化情况下改变原有方向保持对环境变化警惕性这种变化可能影响到计划有效实施必要要作出调整还有即使环境存高不确定性也要持续地进行正式计划工作。

斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

第17章成为有效领导者17.1 知识结构导图【名师点拨】本章属于重点章节，需要熟悉领导者和领导的概念，重点掌握早期的领导理论和当代的领导权变理论，并了解当代领导观以及21世纪的领导问题。

复习时可列思维导图进行比较记忆。

17.2 考点难点归纳考点一：领导者和领导的概念★★★（1）领导者（leader）是指能够影响他人并拥有管理职权的人。

（2）领导（leadership）是指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事。

（3）管理者都应该是领导者，因为领导是管理的四大职能之一。

但领导者不一定是管理者，组织中常常会产生非正式的领导者。

考点二：早期的领导理论★★★1．领导特质理论（1）20世纪20年代和30年代的领导研究重点在于寻找领导者区别于非领导者的特质（特点），但始终没有成效。

实践证明，寻找始终与领导过程相关联的特质要比寻找领导者区别于非领导者的特质更为有效。

与有效领导相关的八种特质如下：①驱动力。

领导者表现出较高的努力程度。

他们具有较强的成功欲望，积极进取，精力充沛，对自己从事的工作坚持不懈，而且表现出较强的主观能动性。

②领导欲。

领导者乐于承担责任，他们具有很强的影响和领导他人的欲望。

③诚实与正直。

领导者通过诚实可靠和言行一致来与下属建立信任关系。

④自信。

下属们认为领导者不应该自我怀疑。

因此，领导者需要表现出自信来说服下属他们的目标和决策是正确的。

⑤智慧。

领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读大量的信息，而且他们还要能够创造愿景，解决问题，作出正确的决策。

⑥与工作相关的知识。

有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平。

渊博的知识可以让领导者作出明智的决策，并且理解这些决策的意义。

⑦外向性。

领导者是精力充沛、充满活力的人。

他们善于交际、坚定果断，很少沉默寡言或孤僻离群。

⑧自我内疚倾向。

内疚倾向之所以对领导效果有积极影响，是因为它会产生一种强烈的对他人负责的感觉。

（2）评价。

单纯依靠特质的解释忽略了领导者与团队成员的互动和情境因素，无法充分识别有效领导者。