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人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理一）人力资源规划□ 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
□ 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
□ 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
□ 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
□ 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发□ 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□ 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量□工作分析□ 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
□ 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
□ 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□ 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法□ 工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置□ 员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
一、掌握基本旳知识1.一般来说, 人力资源从业人员至少要拥有学士学历, 要想在一种大公司里成为人力资源经理, 并且想在该行业成为专业人员, 至少需要MBA或人力资源研究生。
2.人力资源从业人员需要具有一定自然学科或者社会学科知识, 其他有关旳学识涉及公共事业管理、心理学、政治学、经济学、记录学等, 平时工作中要学习一下金融、劳资关系、教育学和教育技术等课程。
3、有关经验: 例如从事管理、技术或销售等方面旳经验。
4、必须具有旳学问或知识：人力资源管理、组织行为学、行为心理学、管理学、商务谈判、公司战略等基础学科, 并且掌握有关旳生产、营销、财务、法律等知识。
二、要具有旳基本技能1.要有独到旳眼光和判断力2.有良好旳沟通能力和协调能力3、较强旳口头体现和写作能力;——相对于其他部门, 人力资源部也许是最喜欢做“表面文章”旳部门了。
公司旳经理办公会、全体职工大会等需要人力资源部做纪要, 公司文化需要人力资源部撰文论述、解说, 就更不用说其专业工作自身了。
多种各样旳公文文体要熟悉, 如告知、告示、请示、表扬信等, 就是发布招聘信息都要字斟句酌, 来不得半点马虎。
因此也可以说文笔就是人力资源人员旳一种面子, 没有他就等于去掉了遮羞布。
4.理解并认同不同旳公司文化——能适应不同文化和不同教育背景旳人协作5.良好旳电脑操作技能——电脑操作技能是目前管理人员必须旳岗位技能之一。
6.能迅速旳转变思路, 适应角色转换——例如从管理人员到法律顾问或者谈判代表。
7、较强旳专业技能——从技术层面上来分析, 人力资源管理是一种较具有挑战性工作旳岗位。
虽然社会上还存在着较大旳误区, 觉得人力资源只但是是做杂活旳, 但是仍然不旳不承认, 像工作分析、岗位设计、培训、薪酬、绩效考核、素质测评等领域, 没有先进旳科学手段作依托, 只是单纯地凭借想固然旳见解, 是无法做出准备合理旳设计方案旳。
虽然勉强提出了规划目旳, 也是不切合公司实际, 也不会符合公司整体发展战略旳。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制一、人力资源规划(一)人力资源规划的概念人力资源规划的概念有广义和狭义之分：广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指对人力资源需求和供给的预测，促使供需达到平衡，实质上是各类人员补充计划。
从规划的期限分为长期规划(5年以上)、短期计划(1年及以内)和中期计划(1至5年)。
(二)人力资源规划的内容1．战略规划：是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是核心，是全局性规划。
2．组织规划：是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构的绘制，组织调查、诊断和评价，组织的设计与调整，组织机构的设置等。
3．制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等，是总规划目标实现的重要保证。
4．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员总额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5．费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括预算、核算、审核、结算以及人力资源费用控制等。
(三)人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划服从于企业总体发展战略规划，在企业规划中起决定作用。
(四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系企业工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排。
人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
二、企业组织机构的概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
整个企业组织机构可分为两个层次。
第一个层次是经营体制，是整个企业组织机构可分为两个层次。
由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织。
人力资源管理分六大模块详细内容人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
人力资源管理分六大模块基本知识点人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5‘薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
目录第一章人力资源规划 1第二章招聘与配置 5第三章培训与开发 9第四章绩效管理 12第五章薪酬管理 15第六章劳动关系管理 17第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。
8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范和工作说明书的区别（简答）12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。
1、学习能力。
人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。
2、创新能力。
“创新是管理的生命力”。
而我国一些企业，尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境，已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。
这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。
时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。
3、育人能力。
组织竞争能力来源于员工能力的开发，人力资源管理者要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。
4、影响力。
人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者，必须具备影响力。
这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的“利益代言人”，同时成为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响推动企业变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。
5、沟通能力。
管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。
作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。
6、协调能力。
只有协调才能取得行动的一致。
人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。
同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。
7、信息能力。
信息对人力资源管理十分关键，无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。
只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析，才能形成各项正确的人力资源管理决策。
人力资源管理分六大模块基本知识点人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5‘薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织理论:广义的组织理论（大组织理论)组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同)【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论）组织设计理论的内涵古典组织理论:行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔)组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素现代组织理论:权变管理理论为依据静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章-—-核心内容一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类(组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论:包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构设计(协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训…）厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则)专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则)我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比）集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一）稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）多维立体组织结构:又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制矩阵组织的进一步发展,矩阵制与事业部制的有机结合;三类:综合考虑产品（产品利润中心)、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心）应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业(钢铁企业、化工企业等)；人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算；赋予尽可能大的生产经营自主权；二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业;其资产是总公司资产的一部分,总公司对其债务负责子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业企业集团:以母子公司为主体,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体(卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）；结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层职能机构框图：依托型(又称依附型组织职能机构)、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构【能力要求】企业环境:复杂多变(分权）、稳定(集权)企业规模：组织结构的规模和负责性随着企业规模的扩大而增长分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业战略目标：企业战略目作用和反作用组织结构；战略决定组织结构信息沟通根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门一、组织结构设计的程序为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置将各个部门组合起来，形成特定的组织结构根据环境的变化不断调整组织结构包括广义的职能制组织结构模式（直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组））；优点：明确性、高度稳定性以工作和任务为中心缺点：只了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来适用范围：企业规模较小、外部环境变化不大时包括事业部制和模拟分权制等模式优点：稳定性、适应性二、部门结构不同模式的选择以成果为中心缺点：设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强，实际工作中很难真正做到以成果为中心适用范围:企业规模很大、产品种类复杂、分布区域很广,企业不同组成部分各方面有紧密联系时它是将其他组织设计原则加以综合应用以关系为中心缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差适用范围:特别巨大的企业或项目,如某些跨国公司第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略（钱德勒教授）企业战略与组织结构的关系发展初期:增大数量战略(简单的结构或形式）发展期：扩大地区战略（形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构）企业不同发展阶段发展后期：纵向整合战略（选择事业部制结构）成熟期:多种经营战略（矩阵结构或经营单位结构)（应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应调整)【能力要求】组织结构调查（工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图，包括业务程序、业务岗位、信息传递、第3 页沧州广电信公司2024-10-24岗位责任制）组织结构分析（内外环境变化、决定企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别）组织结构诊断组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者的能力、决策的性质）组织关系分析（利益相关者、要求别人的配合和服务、提供何种协作和服务）企业组织结构变革的征兆（经营业绩下降、本身病症的显露、员工士气低落）改良式变革（常用方式，符合企业实际需要,局部变革，阻力较小）企业组织结构变革的程序实施结构变革企业组织结构变革的方式爆破式变革（如两家企业合并、职能制结构改为事业部制结构等）计划式变革（如企业组织结构的整合,这种方式比较理想)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划排除组织结构变革的阻力大力推行与组织变革相适应的人员培训计划（采取的措施）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才企业组织结构评价(分析变革后的组织结构、考察变革的效果和存在的问题、信息反馈、修正方案）第一步:总体目标指导下进行结构分化企业结构整合的依据解决结构分化时出现的分散倾向和相互协调的要求（整分合原理）第二步:对已作的职能分工进行有效的整合新建企业的结构整合:通过结构分析图表来进行，是否合理需经过实践的检验企业组织结构的整合各部门间经常出现冲突（最常用的、计划式变革）存在过多的委员会现有企业的结构整合高层管理部门屡屡充当下属的裁判和调解者(不协调的表现)组织结构失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调拟定目标阶段（“整”的阶段)规划阶段（通过各种程序重新建立目标、改变组织成员的某些行为达到整体目标）企业结构整合的过程互动阶段（执行规划的阶段）控制阶段(有效控制，保证目标和规划的最终实现)企业组织结构变革应遵循的原则:先进合理、科学适用、精简效率从企业实际情况出发，选择最优方案企业组织结构变革应用实例实施过程中,应进行必要的跟踪调查，及时评价、反馈问题和意见,及时做出调整新的组织结构确立后，需要一个过渡期(磨合—微调-适应，再磨合—再微调—再适应）【注意事项】1、避免出现“心血来潮"、“朝令夕改"的现象2、先试点，再推广，避免“限期完成”的运动方式3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】1 人员配备计划(员工在企业内部合理流动、岗位再设计）狭义人力资源规划 2 人员补充计划（对企业中、长期内空缺职位的弥补，与晋升计划相结合）（企业人员规划)3 人员晋升计划（由晋升条件、晋升比率、晋升时间组成,最直接作用是激励员工）赫兹伯格双因素（保健因素、激励因素）理论，责任和权限都属于工作的激励因素一、企业人力资源规划的内容对员工激励巨大（五年以上的计划可称为规划）除了狭义中的人力配备、补充、晋升计划外，还包括以下：1 人员培训开发计划(受训人员的数量、培训的目标、方式方法、内容、费用预算等）2 员工薪酬激励计划（保证人工成本与经营状况的恰当比例、充分发挥薪酬的激励功能)广义人力资源规划（泛指各种类型人力 3 员工职业生涯规划(把员工个人职业发展与组织需要相结合）资源规划）4 其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)满足企业总体战略发展的需求促进企业人力资源管理的开展(人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据）二、企业人力资源规划的作用协调人力资源管理的各项计划（人员规划是企业制定各种人事决策的依据和基础）提高企业人力资源的利用效率（控制人员结构、避免人工成本过高）使组织和个人发展目标相一致（人本管理理论，既注重生产效益，又兼顾员工个人的利益和发展）经济形势（萧条———减少、繁荣—--增加)1 经济环境：宏观上、对人力资源需求影响较大劳动力市场的供求关系（获得人才的成本、难易程度)2 人口环境:社会或本地区人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征,劳动力年龄因素外部环境3 科技环境：使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或处于动态的不平衡状态）4 文化法律等社会因素:东部--—-—痛快地与企业签订契约关系;西部—-—-传统的较为稳定的终身雇佣制度社会文化间接影响，影响人员活动的法律因素有劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍、住房制度、社会保障制度等第5 页沧州广电信公司2024-10-24三、企业人力资源规划的环境1 企业的行业特征：企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式2 企业的发展战略：制定企业人员规划要保证企业人力资源符合企业战略目标的要求内部环境3 企业文化：好的、适合的企业文化有利于人员规划的制定4 企业人力资源管理系统:包括人力资源的数量、质量和结构,也包括战略、培训、薪酬激励等功能模块确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划的核心问题）与内外环境相适应的原则（对人员规划的基本要求之一)四、制定企业人力规划的基本原则与战略目标相适应的原则(人员规划的首要前提是服从企业整体发展战略的需要)保持适度流动性的原则(保持适度的人员流动，可使企业的人力资源得到有效的利用)【能力要求】1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息（企业自身因素：产品结构、消费者结构、市场占有率、生产销售状况、技术装备的先进程度；外部因素：经营环境、社会、政治、经济、法律环境)2 确定人员规划期限（了解现有人力资源状况，确定补充所需人员的数量、质量、结构和时间)3 对企业未来人力资源供求进行预测（定性和定量相结合，以定量为主的方法；是人员规划最困难、最重要的环节)一、制定企业人力资源规划的基本程序(核心部分包括：人力资源需求预测、4 制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种调整的政策措施人力资源供给预测、供需综合平衡）参照P28图1-8 5 人员规划的评价与修正（动态的开放系统；对过程及结果进行监督、评估；应当反应内部目标或外部目标的变化;应有适当的弹性；考虑与其他经营计划的相关性)1 人员配置计划:每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法（根据企业战略，结合工作说明书和人力资源盘点的情况来编制）2 人员需求计划（最困难、最重要）:所需岗位名称、所需人员数量、所需人员的素质(参考人员配置计划）3 人员供给计划:人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划（是人员需求计划的对策性计划）二、企业各类人员计划的编制 4 人员培训计划:培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核(培训的两种类型:职前培训、岗位技能培训）（参照P29图1-9)5 人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他与人力资源开发利用有关的费用(人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本,提高投入产出比）6 人力资源政策调整计划：明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围7 对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识要求】1 预测:是计划的基础；基本原理是通过定性、定量方法对数据进行分析，发现各种因素间的相互影响的规律性2 人力资源需求预测:依据是公司发展规划和年度预算；基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来；注意需求与净需(核心和前提）求的区别3 人力资源供给预测：包括组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给一、人力资源预测的内涵4 人力资源预测与人员规划的关系：人力资源预测是人员规划的一部分,是定量分析最多的部分①从组织的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构符合其特定的要求人员规划的含义②在实现组织目标的同时,也要满足个人利益③保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应1 企业人力资源需求预测（企业人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化）2 企业人力资源存量与增量预测（存量：自然消耗和自然流动；增量：新的需求）二、人力资源需求预测的内容3 企业人力资源结构预测4 企业特种人力资源预测（具有极强的针对性）①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求1 对组织方面的贡献②提高组织的竞争力三、人力资源预测的作用③是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础①是实施人力资源管理的重要依据2 对人力资源管理的贡献②有助于调动员工的积极性1 环境的不确定性2 企业内部的抵制四、人力资源预测的局限性3 预测的代价高昂4 知识水平的限制1 顾客需求的变化（市场需求)：决定企业规模2 生产需求(或企业总产值）:反映生产规模，也反映生产人员需求量3 劳动力成本趋势（工资状况）第7 页沧州广电信公司2024-10-244 劳动生产率的变化趋势5 追加培训的需求五、影响人力资源需求预测的一般因素 6 每个工种员工的移动情况7 旷工趋向（出勤率）8 政府的方针政策的影响9 工作小时的变化10 退休年龄的变化11 社会安全福利保障【能力要求】人力资源需求预测的程序总体经济发展预测系统1 构建人力资源需求预测系统人力资源总量与结构预测系统（参见P34图1—10) 人力资源预测模型与评估系统SWOT分析法2 预测环境与影响因素分析竞争五要素分析法（迈克尔·波特）：竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商一、准备阶段专门技能人员的分类：基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工3 岗位分类专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员经营管理人员的分类:战略管理、运营管理(包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源管理和物流管理)、市场运作、保障管理、社会化服务管理4 资料采集与初步处理:数据的采集-——调查表(查阅资料、实地调研)、数据的初步处理1 确定职务编制和人员配置（根据工作岗分析的结果）2 进行人力资源盘点(缺编、超编、是否符合职务资格要求)3 统计出现实人力资源需求量（与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果）二、预测阶段4 统计出未来的人员流失状况（根据历史数据预测退休人员和可能离职人员）5 统计出未来人力资源需求量（根据发展战略规划预测需要增加的工作岗位与人员数量）6 得出企业整体的人力资源需求预测（现实人力资源需求量、未来人员流失状况、未来人力资源需求量进行汇总计算）二、编制人员需求计划计划期内员工补充需求量= 计划期内员工总需求量–报告期期末员工总数+ 计划期内自然减员员工总数必须增加的人员因自然减员（年老退休、退职、离休、辞职等）需补充的人员第二单元人力资源需求预测的技术路线的方法【知识要求】事物内部变量间的关系分为两类：函数关系和相关关系1 惯性原理：由A﹣预测A﹢人力资源需求预测的原理 2 相关性原理：已知B﹢、C﹢，由A=f（B,C）预测A﹢3 相似性原理：At=a·Bt【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线：参见P39图1—111 对象指标:总量需求预测指标、结构需求预测指标二、对象指标与依据指标2 依据指标:影响需求预测的变量因素，是进行定量分析的关键因素（生产技术水平、企业管理水平、组织机构…）1 经验预测法:利用现有资料和情报，根据有关人员经验，对人员需求加以预测（自下而上、自上而下）三、人力资源需求预测的定性方法 2 描述法：人力资源规划人员对未来有关因素的变化进行描述和假设(不适用于长期预测)3 德尔菲法: 一般采用问卷调查的方式，并通过多次重复，最终达成一致意见（专家评估法）分四轮进行、匿名问卷：①提出预测目标和要求;②简明扼要列出预测问题；③修改预测结果；④请专家提出意见和依据适合于对人力需求的长期趋势预测1 转换比率法：适于生产制造企业；假定劳动生产率是不变的;适合短期预测2 人员比率法:计算出历史上的关键业务指标的比例，根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；较大的局限性3 趋势外推法：时间序列法；只有一个自变量———时间变量；预测的可靠性，与资料和外推时间长短密切相关4 回归分析法:回归模型分析法、因果法;不考虑不同自变量之间的相互影响5 经济计量模型法：综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用四、人力资源需求预测的定量方法6 灰色预测模型法:本质也是经济计量模型法；7 生产模型法:道格拉斯生产函数;知道产出水平和资本总额,就可以知道人力资源需求量8 马尔可夫分析法：转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化W9 定员定额分析法:N = q·（ 1 + R ) 工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法第9 页沧州广电信公司2024-10-2410 计算机模拟法：最为复杂的一种方法【注意事项】1．转换比率法和数学模型法都适合于预测具有共同特征的员工的需求2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，因此需要用管理人员的主观判断进行修正第三单元企业人力资源的总量预测【知识要求】1．影响企业专门技能人员需求的参数2．影响专业技术人员需求的参数3．影响经营管理人员需求的参数【能力要求】1 趋势外推法（惯性原理)：定性分析→函数拟合（SPSS）→模型筛选2 回归分析法（相关性原理）：取得数据→绘制散点图→经过数据经验和相关分析进行回归分析一、人员总量需求预测3 运用灰色预测理论进行预测:人员总数作为预测基础数据→运用灰色系统模型和分析软件进行分析→推导员工总数的累加生成数→还原累加预测→得到预测数值4 利用模型进行预测：定性分析1 企业劳动定员定额分析计划定额工时总数×（1+废品率）按劳动效率定员:需求人数=二、专门技能人员总量预测2008×出勤率×作业率×定额完成率2 回归分析:①以产量产值等做自变量，以专门技能人员人数为因变量；②以管理人员人数、专业技术人员人数、员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归三、专业技术人员总量预测：以销售收入、科技支出、设备数量为自变量，以专业技术人员数量为因变量，建立回归预测模型四、企业经营管理人员总量预测：以员工总数、销售收入、信息化投入作为自变量,以经营管理人员为因变量，建立回归预测模型第四单元企业人力资源的结构预测【能力要求】1 相关分析:在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例的关系一、专门技能人员结构预测2 回归分析:以基本生产工人数为自变量，以装配工、维修工、检验工、辅助工人数为因变量建立四个一元线性回归方程二、经营管理人员结构预测：(管理人员数量与基层人员比例、人员分类结构、人员学历结构、人员年龄结构）以管理人员总数为自变量，以各类经营管理人员人数为因变量,利用SPSS做一元线性回归第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析【知识要求】企业人员供给包括内部供给和外部供给;预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测内部供给是企业人力资源供给的主要部分一、内部供给预测人力资源需求优先考虑内部人力资源供给内部人力资源供给量必须考虑的因素:内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡)、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）①地域性因素1 影响企业外部劳动力供给的因素②人口政策及人口现状③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好二、外部供给预测①大中专院校应届毕业生（供给较为确定,预测比较容易)②复员转业军人2 企业外部人力资源供给的主要渠道③失业人员、流动人员（预测比较困难)④其他组织在职人员【能力要求】1 对现有人力资源进行盘点2 分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计调整比例3 了解将来可能出现的人事调整状况一、企业人员供给预测的步骤 4 汇总上述数据，得出内部人力资源供给量的预测5 分析外部供给因素，得出外部人力资源供给预测6 将内外部供给预测汇总，得出人力资源供给预测技能清单（针对一般员工）：岗位适合度、技术等级和潜力1 人力资源信息库管理才能清单：管理幅度范围、管理的总瞀、下属职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前管理业绩二、内部供给预测的方法 2 管理人员接替模型（参见P65、66 图1—14、图1-15、表1-25）3 马尔可夫模型（是分析组织人员流动的典型矩阵模型）：通过人事变动规律推测未来人员供给情况（参见P68、69表1—27、1—28、1-29）第二单元企业人力资源供给与需求平衡【能力要求】。
