戴尔挑战联想,寻呼机案例

戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。

戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。

在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。

进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。

与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。

2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。

戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。

2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。

戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。

从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。

2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。

戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。

表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。

只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。

计算机的巨人DELL的成功故事戴尔(Michael Dell)是美国财星500大企业中，有史以来最年轻的公司总裁。

他在1984年以一千美元创立戴尔公司。

十五年后，成为美国第一大、全球第二大的个人计算机公司及行销商，它的获利与成长更成为世界主要计算机厂商中的佼佼者。

公司股票上市以来，涨幅超过百分之三万六千。

一家公司在这么短的时间，创造如此不凡的成就，希望藉由探讨戴尔公司的成功关键，对大家有所启发与帮助。

一、热情、梦想与机会：戴尔从小就对可以计算东西的机器感到兴趣。

就读大学一年级时，已藉由将计算机组装升级的技术开启创业之门。

既使当时他还不知道计算机在未来的商机有多大？从事这个产业会遇到什么障碍？如何筹措资金？市埸成长速度有多快？只基于一个单纯旳想法：做出比IBM更好的计算机，并且借着直接销售来提供顾客更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。

戴尔能有今天的成就，不只是因为有能力；重要因素之一是，愿意以不同的角度看待事物，从不同的角度去发掘机会。

戴尔相信，机会来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。

从戴尔公司的经验证明，人可以发崛并掌握大家原本以为不存在的机会优势；想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，所需要的只是一个架构和一个梦想。

他相信，只要保有好奇心和决心，就具有看准时机和把握机会的能力。

二、区隔化：戴尔16岁时，就从一份以电话推销报纸的工作中，找出分辨准顾客的方法。

从不同的地方大量搜集顾客名单，然后加以区分，将行销工作系统化，结果创造出比他的老师更高的年收入。

在戴尔计算机公司迅速发展过程中，区隔化是一个成功的要素之一。

区隔化的概念是：当你面对一个庞大的市场时，只有一个作法→先把市场分散，然后各个击破。

大多数的公司是以产品为区隔单位，戴尔则是在产品区隔之外还加上顾客区隔。

他知道每一个顾客的个别需求和行为，决定了公司应该提供什么样的产品和服务，所以每一套系统都是根据顾客的个别要求而量身订制。

案例7：联想戴尔广告之争成——营销应善打擦边球前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。

广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。

很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。

”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。

事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。

此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。

无独有偶。

在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。

对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。

”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。

看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。

戴尔广告对错不是关键高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。

了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。

高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。

他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。

高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。

”上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。

戴尔和联想公司营销策略比较研究戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。

本文旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围，以期为相关企业提供借鉴与启示。

本文采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司营销策略的比较分析。

通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司的发展历程、产品特点及营销策略；结合具体案例，对两家公司的营销策略进行深入剖析；对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结优缺点及适用范围。

戴尔公司以直销模式著称，注重客户需求和用户体验，通过与客户建立直接，提供定制化产品和服务。

戴尔公司还注重品牌建设，通过与大型企业合作，提升品牌影响力。

在市场营销方面，戴尔公司以高效的供应链管理和完善的售后服务为优势，提高客户满意度。

然而，戴尔公司的营销策略也存在一定的问题。

直销模式可能限制了公司的发展空间，无法充分利用分销渠道。

戴尔公司在产品设计和创新能力方面有待提高，以应对日益激烈的市场竞争。

联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络著称。

联想公司注重市场调研，根据市场需求不断推出新品，满足不同消费者的需求。

联想公司还通过与分销商和零售商合作，建立庞大的销售网络，提高市场份额。

在品牌建设方面，联想公司通过赞助大型活动和与体育明星合作，提升品牌知名度。

然而，联想公司的营销策略也存在一定的问题。

过度的产品线扩张可能导致资源分散化，不利于产品质量的提升。

联想公司的分销网络虽然强大，但如何平衡与分销商的利益关系，是公司需要面对的重要问题。

通过对戴尔和联想公司营销策略的比较分析，我们可以得出以下两家公司在营销策略上各有所长，但同时也存在一定的问题。

戴尔公司以直销模式和定制化服务为优势，但可能限制了公司的发展空间，且在产品设计和创新能力方面有待提高。

联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络为优势，但过度的产品线扩张可能导致资源分散化，且如何平衡与分销商的利益关系是公司需要解决的重要问题。

DELL案例分析系别：经管系专业：11级物流管理（1）班姓名：刘傲霜联系方式：183********DELL公司简介1984年迈克尔·戴尔创立了戴尔公司。

戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。

公司创立基于一个前所未有的理念——直销，用最高效的解决方案满足客户的需求。

多年来，戴尔致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球首选的IT整体解决方案及服务供应商。

戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

每天，戴尔向全球180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品。

创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络。

2007年，戴尔又推出了思想风暴网站，人们分享创意，并评出他们喜欢的创意。

迄今为止，戴尔已采纳了其中400多个创意。

作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

同时戴尔是全球最大的医疗IT服务供应商。

戴尔在全球90个国家拥有逾43000名服务相关人员，60个技术支持中心和7个全球指挥中心，致力于运用IT技术实现其业务目标。

戴尔提供包括现场技术专家、实时响应和热线电话支持等在内的多种服务方式，戴尔的服务满意度被企业级IT用户评为业界第一。

戴尔是全球最大的大型企业和美国公共机构PC供应商。

95%的“全球财富五百强”企业都与戴尔建立了业务合作关系。

戴尔也是全球最大的iSCSI存储解决方案提供商，美国最大的x86服务器提供商。

产品类别面向家庭或小型企业的个人电脑、面向家庭或小型企业的笔记本电脑、企业级台式机、企业级笔记本电脑、服务器、Dell I EMC 存储解决方案、工作站、交换机、掌上电脑、戴尔品牌投影等。

案例七：戴尔“邮件*”品牌：戴尔危机性质：舆论危机危机指数：4.5案例描述：2005年5⽉29⽇某财经⽇报获得的⼀组电⼦邮件显⽰，为了争取订单，DELL公司的销售⼈员使⽤了很不光彩的⼿段。

在邮件中，戴尔公司的销售⼈员称，“要知道，联想公司是⼀家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个⼈电脑业务。

尽管美国政府已经批准了联想的收购，⼤家必须明⽩⼀点，现在客户们每买IBM⼀美元的产品，都是直接⽀持和资助了中国政府。

”5⽉30⽇该报以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，将戴尔幕后⿊⼿之事捅出来。

随后，戴尔（中国）表⽰，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售⼈员的信息，以更进⼀步的调查；戴尔⼀向要求员⼯以诚信取胜，戴尔公司的⽴场肯定不⿎励员⼯的这种⾏为。

５⽉３１⽇下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的⾼度重视，并作了四点正式声明。

６⽉１⽇，戴尔通过公关公司表⽰：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。

8⽉1⽇出访中国的戴尔公司总裁兼⾸席执⾏官凯⽂•罗林斯正式就此公开道歉，表⽰已对该“⾏为不端”的员⼯进⾏了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。

案例点评：戴尔在此次危机处理中乏善可陈跟其在中国市场⼀贯的公关处理⽐较相象。

缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。

同时也缺乏承担责任的态度。

推卸说这是员⼯的个⼈⾏为，不是公司的⼀个推销⼿段。

但前提条件别忘了，在职的员⼯的⼯作⾏为，当然是企业⾏为的⼀种具化！很明显，戴尔员⼯此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进公开道歉，⼀纸声明并不能说明问题。

但是DELL 公司“踢⽪球”的操作⼿段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关⾏为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢⽪球”的危机管理战略，但显然与事⽆补。

经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。

1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

联想思维案例在当今快速发展的社会中，创新和创造力被认为是非常重要的素质。

而联想思维作为一种特殊的思维方式，正逐渐受到人们的关注和重视。

联想思维是指通过将不同的事物或概念联系起来，产生新的想法和解决问题的方法。

下面，我们将通过几个案例来探讨联想思维在实际中的应用。

案例一，苹果公司的成功。

苹果公司作为全球知名的科技公司，其成功离不开创始人乔布斯的联想思维。

乔布斯在设计苹果产品时，常常将科技和艺术相结合，将不同领域的元素融入产品设计之中。

比如，苹果手机的设计灵感来源于索尼的Walkman和宾利的汽车等。

通过将不同领域的元素进行联想，苹果公司成功地打造出了一系列颠覆性的产品，赢得了全球用户的青睐。

案例二，谷歌的创新。

谷歌作为全球最大的互联网公司之一，其创新能力也与联想思维密不可分。

谷歌在产品设计和服务提供上，常常运用联想思维来解决问题。

比如，谷歌地图的诞生就是基于联想思维的产物。

谷歌团队将卫星导航技术与地图信息相结合，通过联想思维，成功地打造出了一款颠覆传统导航方式的产品，为用户提供了更便捷的出行体验。

案例三，亚马逊的创业之路。

亚马逊作为全球最大的电商平台之一，其创始人贝索斯也是一个充满联想思维的创业者。

贝索斯在创办亚马逊时，就运用了联想思维来发现商机。

他将书籍销售与互联网相结合，通过联想思维，将亚马逊打造成了一个全球最大的电商平台。

而后，亚马逊又将云计算服务与电商相结合，成功打造出了亚马逊云服务，成为全球最大的云计算服务提供商之一。

通过以上案例可以看出，联想思维在商业创新中发挥着重要作用。

通过将不同领域的元素进行联想，可以帮助企业发现商机、创造新产品，提升竞争力。

因此，我们在工作和生活中，也应该注重培养联想思维，不断拓展思维边界，发现更多的可能性。

只有不断地进行联想思维，才能在激烈的竞争中脱颖而出，实现个人和企业的持续发展。

戴尔公司市场营销案例分析戴尔公司是一家全球知名的科技公司，专注于开发、制造和销售电脑和相关产品。

该公司在战略市场营销方面取得了巨大的成功。

本文将对戴尔公司的市场营销案例进行分析，探讨其成功的原因。

首先，戴尔公司成功的一个关键因素是其独特的直销模式。

与其他计算机制造商采用传统的供应链模式不同，戴尔公司通过与客户直接联系，接受定制订单并按需制造产品。

顾客可以在官方网站或电话上直接与戴尔公司沟通，定制自己所需的计算机配置。

这种直销模式不仅减少了中间环节，降低了成本，还能够及时了解客户需求并提供个性化的产品和服务。

戴尔公司的直销模式使其能够在市场上保持竞争优势。

其次，戴尔公司注重顾客关系管理。

戴尔公司充分利用信息技术，建立了一套完善的客户关系管理系统，能够记录和跟踪顾客的购买记录、偏好和反馈等信息。

通过分析这些数据，戴尔公司能够更好地了解顾客需求，提供符合顾客期望的产品和服务。

此外，戴尔公司还通过鼓励顾客参与社区讨论和提供意见反馈，积极与顾客互动，增加了顾客的忠诚度和满意度。

这种注重顾客关系管理的策略有助于戴尔公司建立良好的品牌形象，并为公司的长期发展奠定了基础。

另外，戴尔公司在市场推广方面也有很大的成功。

戴尔公司通过广告、促销活动和赞助等方式，积极宣传自己的产品和品牌。

例如，在大学校园中，戴尔公司经常举办活动，向学生展示自己的最新产品和技术。

此外，戴尔公司还与体育赛事和娱乐活动进行合作和赞助，提高了品牌知名度和认可度。

通过这些市场推广活动，戴尔公司能够将产品和品牌形象与顾客联系起来，进一步提升销售和市场份额。

总的来说，戴尔公司的市场营销案例展示了一个成功的科技公司如何通过独特的直销模式、注重顾客关系管理和积极的市场推广活动，取得了市场上的领先地位。

这些策略的成功充分体现了戴尔公司对市场需求的准确把握，以及对顾客需求的充分满足。

随着科技行业的不断发展，戴尔公司将继续在市场营销方面保持创新和领先，为顾客提供更好的产品和服务。

案例积累1.戴尔公司：怎样留住人才？戴尔公司日前又爆出高管辞职的消息：负责全球HR工作的最高长官、高级副总裁保罗•麦金农（Paul McKinnon）将在3月中离职。

此前，戴尔公司已经发生一系列高级管理人才辞职事件。

其中，大多数高管都投奔到戴尔的竞争对手联想的怀抱。

2005年10月，戴尔中国区总裁符大榜从戴尔辞职，半年后出任神舟电脑公司总裁。

2005年12月，戴尔的高级副总裁阿梅里奥出乎人们意料地加盟联想，出任联想集团的全球CEO。

2006年8月，前戴尔中国总裁麦大伟（David D. Miller），前戴尔日本家用及商用销售业务总监艾马诺（Sotaro Amano），前戴尔公司副总裁戴维•斯克穆克(David Schmoock)，前戴尔公司副总裁、负责亚太及日本地区服务业务的克里斯托夫•艾斯丘（Christopher J. Askew），先后投奔联想，分别被联想任命为亚太地区负责人、日本公司总裁、集团高级副总裁（领导联想新成立的卓越中心的工作）、集团副总裁（负责联想全球服务业务）。

2006年9月，戴尔公司副总裁盖利•史密斯（Gerry P. Smith）正式宣布加入联想，成为联想集团高级副总裁，负责联想在全球的供应链管理。

今年2月，戴尔公司全球采购主管友兰达•康耶丝（Yolanda Conyers）正式出任联想副总裁，负责文化整合与多元化。

如果说，符大榜、阿梅里奥、麦大伟、斯克穆克、艾斯丘、史密斯等人的离职，还只是说明戴尔公司在亚太区的人才管理上出现问题的话，那么麦金农的离职则是具有很浓厚的指标意义。

试想，HR最高长官的一个主要职责，就是千方百计留住公司的人才，如果连他都辞职了，那么整个公司的人才管理，就不像迈克尔•戴尔本人所说的“我不会因为人才离开而睡不着觉”那么简单了。

有分析认为，戴尔大量高管流失，是因为直销商业模式陷入困境使高管人才失去信心所致。

戴尔公司的直销模式，其最大的优点是通过压缩供应链和业务流程以获得成本优势，从而在市场竞争中做到薄利多销，掌握市场的最大份额和主导权。

SWOT市场竞争策略分析--戴尔和联想等案例孙子兵法：知自知彼，百战不殆麦肯锡：以事实为基础菲利蒲.科特勒：探察前言：SWOT分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。

目录1、SWOT分析原理2、SWOT的意义2.1优势与劣势分析（SW）2.2机会与威胁分析（OT）3、SWOT分析的过程4、企业管理人员操作SWOT法步骤5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995）6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析：8、练习题：A广告公司的SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。

就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。

戴尔营销案例
戴尔是一家世界知名的电脑制造商，其营销案例可以说是非常成功。

以下是戴尔营销案例的主要内容：
戴尔的成功之处在于其独特的营销策略。

首先，戴尔采取了直销模式，直接与消费者进行交流和销售，绕过了中间商，提高了效率和降低了成本。

这使得戴尔能够提供良好的售前和售后服务，满足消费者的需求。

其次，戴尔注重市场细分，针对不同的消费群体推出相应的产品。

例如，对于企业客户，戴尔推出了定制化的产品和服务，以满足其特定需求。

戴尔还利用了互联网和社交媒体等新兴渠道进行广告宣传和销售推广。

戴尔的官方网站为消费者提供了方便快捷的选购渠道，同时还通过社交媒体平台与消费者进行互动和沟通。

这不仅提高了销售额，还增强了消费者对戴尔品牌的认知和忠诚度。

此外，戴尔还注重产品创新。

戴尔不断投入研发费用，推出了一系列领先行业的产品。

比如，戴尔推出的XPS系列笔记本
电脑在设计和性能上都赢得了业界的赞誉。

通过不断创新，戴尔巩固了其在市场中的地位，保持了竞争优势。

戴尔还以环境友好为主题进行营销宣传。

戴尔制定了可持续发展的战略，致力于减少对环境的影响。

戴尔通过回收旧电脑、节约能源和材料等措施来保护环境。

这不仅符合社会责任，还赢得了消费者的好感和支持。

综上所述，戴尔的营销案例展示了一个成功的品牌如何通过独
特的营销策略、创新的产品和服务以及环境友好的形象来吸引并保持消费者的忠诚度。

这些经验对其他企业在市场竞争中获取竞争优势和提升品牌影响力也有借鉴意义。

我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26%，利润增长50%。

尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。

与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。

联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。

1.联想的渠道成长的四个层次联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。

10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3-5年就会有大的改进。

联想渠道的成长史可以用下图来表示：①.在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

②.1994年-1998年，联想渠道达到第二层次。

在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。

以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。

在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40-50%的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。

③.1998年-2001年，联想渠道达到第三层次。

在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。

联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识;同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

DELL终于咬了联想的耳朵——从DELL的一封客户信说起方兴东
【期刊名称】《现代营销》
【年(卷),期】2005(000)007
【摘要】<正> 2005年3月有消息称联想将收购IBM 的 PC 业务部,5月1日"联想12.5亿美元完成 IBM PC 业务",新联想成立。

对于这个事件,众多媒体(当然包括博客中国和《营销学苑》)都从不同角度进行了报道和分析,表达了喜悦和忧思。

再来看一组数据:目前全球 PC 市场份额:戴尔占16.8%、惠普为15%、IBM为5.6%,联想集团为2.2%。

前十名全球PC 依次为:戴尔、惠普、IBM、富士通——西门子、东芝、宏基、NEC、联想、Gateway及苹果电脑。

(合并前排名)不难看出联想与 IBM 合并后对市场格局的影响,按照常理来说,对市场
【总页数】1页(P21-21)
【作者】方兴东
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.67
【相关文献】
1.数据挖掘技术在客户关系管理中的应用研究——基于DELL公司的案例分析 [J], 沈文俊;刘伟
2.DELL与联想成本管理方法的比较与思考 [J], 汤忞;黄凯
3.联想继HP、DELL再推Linux PC [J],
4.联想小胜DELL说明了什么 [J], 张里
5.联想打不过DELL? [J], 姜汝祥
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