PMP 项目管理 笔记八 事业环境因素与组织过程资产

PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。

1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。

1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。

第一章1.2 项目要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

◆独特的产品、服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

◆临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

◆项目驱动变更。

项目驱动组织进行变更。

有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。

◆项目创造商业价值。

项目特点1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：◆项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；◆项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：◆在新产品开发、产品升级或提高产量时；◆在改进运营或产品开发流程时；◆在产品生命周期结束阶段；◆在每个收尾阶段。

1.2.4 指南的组成部分1.2.4.1 项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

它为项目管理提供了一个基本框架。

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目生命周期可以是预测型或适应型。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目可以分解为不同的阶段或子组件。

阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。

PMP项目运行环境和项目经理项目运行环境项目运行环境概述项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。

这些影响主要来源于事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）。

事业环境因素源于项目外部的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。

组织过程资产源于组织内部，可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或者这些的组合。

事业环境因素事业环境因素是能影响项目单项目团队无法控制的任何外部环境因素。

项目团队无法控制、无法回避,又不能忽视的任何因素,都是环境因素。

组织内部的事业环境因素：组织文化、结构和治理设施和资源的地理分布基础设施信息技术软件资源可用性员工能力组织外部事业环境因素:市场条件社会文化影响于问题法律限制商业数据库学术研究政府或行业标准财务考虑因素物理环境要素组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南和知识库，用于帮助项目成功。

资产是能够在未来带来效益的任何东西。

在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。

组织过程资产可分为两类：•过程、政策和程序组织用于执行项目工作的流程与程序,包括:启动和规划、执行和监控、收尾•组织知识库组织用来存取信息的知识库，包括：配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理知识库、测量指标数据库、以往项目的项目档案组织系统组织系统概述运行项目时需要应对自增结构和治理框架带来的制约因素。

为了有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内部职责、终责和职权分配的情况。

这有助于项目经理高效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。

系统因素包括：管理要素、治理框架、组织结构模型。

组织作为一个系统，是由一系列相互关联的组件所构成的复杂整体。

事业环境因素组织过程资产pmp是指项⽬团队不能控制的，将对项⽬产⽣影响、限制或指令作⽤的各种条件。

这些条件可能来⾃于组织的内部和（或）外部。

事业环境因素是很多项⽬管理过程，尤其是⼤多数规划过程的输⼊。

这些因素可能会提⾼或限制项⽬管理的灵活性，并可能对项⽬结果产⽣积极或消极的影响。

从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。

有效开展项⽬，就必须考虑这些因素。

仔细阅读过PMBOK的学友就会发现，事业环境因素因其和组织过程资产在内容和细节上有很多重叠之处，所以⾮常容易记混。

在考试的过程上，尤其是情景题中，经常会出现⼀类考试题⽬，项⽬正在做规划，参考了⼀个因素，问这个是事业环境因素还是组织过程资产，如果对两者区分的不够清楚就有可能回答错误。

事业环境因素，⼜可以分为外部事业环境因素和内部事业环境因素。

我们⾸先来探讨组织内部事业环境因素：以下是组织内部的事业环境因素：1、组织⽂化、结构和治理。

例如包括愿景、使命、价值观、信念、⽂化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和⾏为规范。

2、设施和资源的地理分布。

例如包括⼯⼚位置、虚拟团队、共享系统和云计算。

3、基础设施。

例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可⽤性和功能。

4、信息技术软件。

例如包括进度计划软件⼯具、配置管理系统、进⼊其他在线⾃动化系统的⽹络界⾯和⼯作授权系统。

5、资源可⽤性。

例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。

6、员⼯能⼒。

例如包括现有⼈⼒资源的专业知识、技能、能⼒和特定知识。

⼤家可以发现在组织过程资产中，也会出现⼤量数据库，程序，和政策。

不过不难理解，在组织内容事业环境因素中包括基础设施和组织的固定资产。

这都是组织的材料和设备资源。

⽽种类信息化的系统实际上是有服务器设备，⽹络交换设备、安全设备、操作系统和各种正版授权的数据库系统和应⽤软件组成的，⽆论是硬件还是软件是组织购买或开发完成的，已经属于公司的固定资产，所以不难理解在项⽬管理过程中的种类“系统”，实际上都属于事业环境因素。

第一章项目要素项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特的产品、服务或成果。

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

项目驱动变更。

项目驱动组织进行变更。

有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。

项目创造商业价值。

《项目特点项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。

|运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发流程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段。

指南的组成部分~项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

它为项目管理提供了一个基本框架。

这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

项目生命周期可以是预测型或适应型。

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目可以分解为不同的阶段或子组件。

阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。

阶段关口阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较|根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。

PMP项目管理常见考点汇总1、项目组合管理：通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目集管理：对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制。

2、项目成功的标准：i、实现项目目标ii、客户满意3、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：●对PMO所管的全部项目的共享资源进行管理；●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。

4、项目经理和PMO的角色差异：●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更●项目经理控制分配给本项目的资源，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源●项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、风险、测量指标和项目间的依赖关系进行管理5、运营干系人的需求记录在干系人登记册中，运营干系人的影响记录在风险管理计划中6、项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求、个人需求项目经理职责之一：管理干系人期望；另一项职责：平衡干系人之间的不同利益。

项目经理需具备以下能力：知识能力、实践能力、个人能力项目经理的个人态度、主要性格特征、领导力，决定项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。

7、组织文化是一种事业环境因素。

文化已成为决定项目成功的关键因素，尤其是跨国文化。

8、组织结构是一种事业环境因素。

9、组织过程资产分为2大类：i、流程与程序ii、共享知识库10、事业环境因素：不能控制。

包括：组织文化、结构和治理；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道。

11、干系人要全部识别、重点管理、尽早参与。

发起人对制定项目初步范围与项目章程起重要的作用；超出项目经理控制范围的事项，汇报给发起人。

教你快速记住事业环境因素和组织过程资产
很多初学项⽬管理的⼈，很容易将PMBOK中事业环境因素和组织过程资产混淆，这两个概念包含的内容较多，刚开始确实难以记住。

这⾥我给⼤家总结了⼀个表，将这两个概念及内容进⾏了归纳和对⽐，⽅便⼤家快速记忆和掌握。

见下表：
通过上表中列举的内容和特点、及典型例⼦的了解后，⼤家是不是⼤部分的基本已可以区分了呢？掌握了这些之后，有些即使你没见过，或没记住，也可以判断出来，⽐如：市场条件-项⽬团队不能控制，所以是环境因素。

再⽐如⼲系⼈风险承受⼒-不能控制，也是事业因素；验收标准-团队可先择或增补-组织资产、质量测量标准-可选择增补-组织资产，等等。

对于上表中少部分可能容易混淆的，我们可以通过将概念关联⼀些现实中的内容来辅助记忆，例如上表中最后⼀⾏列出的：
⼈事管理制度——联想到考勤制度，项⽬团队不可控制，是事业环境因素；
⼈⼒资源政策——联想到岗位职责，项⽬团队是可更新、补充的，所以是组织过程资产。

（这⾥请处⼥座或“爱挑刺”的童鞋们注意不要太纠结于概念，认为⼈事管理制度难道不包括⼈⼒资源政策之类吗，考试的时候肯定是按书上来的，记住即可）。

⼯作授权系统——可规定如何授权（委托）项⽬⼯作，项⽬团队不可控制，所以是事业环境因素；
批准⼯作授权程序——联想到⼯作程序、流程，项⽬团队可选择、更新，所以是组织过程资产。

这样⽐较分析后，是不是⽐较容易记住这两个概念了呢？。

信息项目管理师8大绩效域笔记
信息项目管理师（PMP）的八大绩效域是项目管理的核心内容，以下是这八大绩效域的笔记：
1. 项目范围管理：确定项目边界，定义项目、产品和服务的期望和要求，以及控制项目范围变更。

2. 项目时间管理：定义并优化项目进度，确保按时完成项目任务。

3. 项目成本管理：确保项目在预算范围内完成，包括成本估算、预算和控制。

4. 项目质量管理：确保项目满足质量要求和标准，包括质量计划、质量保证和质量改进。

5. 人力资源管理：有效利用项目人力资源，包括组织规划、人员招聘和团队建设。

6. 项目沟通管理：确保项目信息及时、准确地传递给相关方，包括沟通规划、信息发布和绩效报告。

7. 项目风险管理：识别、分析和应对项目风险，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。

8. 项目采购管理：管理外部供应商，包括采购规划、供应商选择、合同管理和合同收尾。

以上信息仅供参考，如有需要，建议您查阅PMP相关书籍或咨询专业人士。

如何区分事业环境因素与组织过程资产1组织过程资产定义1.1PMBOK定义：执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。

1.2对定义的解释：1.2.1参与项目的组织内部的、有利于项目成功的一切非强制使用（项目团队可以选择使用）的因素。

1.2.2组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功，或者避免失败。

1.2.3组织过程资产包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

1.2.4资产是能够在未来带来价值或效益的任何东西。

1.2.5组织过程资产是组织中最重要的无形资产。

1.2.6关于组织过程资产，PM要在项目规划与执行期间充分利用，项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。

1.2.7项目团队应主动利用组织过程资产，促使项目成功、远离失败。

2组织过程资产分类：2.1主要包括：非强制性的计划、程序、政策、指南、模板、共享知识库。

2.2流程与程序：组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：2.2.1启动和规划2.2.1.1指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；2.2.1.2特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；2.2.1.3模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。

2.2.2执行和监控2.2.2.1变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；2.2.2.2财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）；2.2.2.3问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；2.2.2.4组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求）；2.2.2.5确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；2.2.2.6风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和影响矩阵；2.2.2.7标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

第二章项目运行环境
项目影响来源分类
事业环境因素：源于项目外部环境（可以来自组织内部或者外部），是项目团队不可控制的一些影响。

组织内部：文化、结构、治理，设施资源分布，员工能力等。

一般作为“输入”但采购部分可能作为“输出”。

团队建设也会影响事业环境因素（例如会议和培训可以提高团队能力）从而作为“输出”。

组织外部：市场条件，政府标准，物理环境，财务考虑等。

一般不能更新。

不是绝对不能更新。

组织过程资产：一定来源与组织内部。

执行组织的过程政策程序等对项目产生影响。

每个阶段都要有经验教训登记册。

PMO职能：
提出知识建议，知识传递，结束项目
对共享资源进行管理、发现最佳实践
培训经理职能；项目监控审计和模板遵守程度。

跨项目沟通进行协调
项目经理角色：
定义：组织委派领导团队实现项目目标的个人、沟通桥梁和纽带，提供指导和展示成功的愿景
能力：技术项目管理（实现成果的能力）+ 领导力（指导激励和带领团队）+ 战略和商务管理能力+ 人际交往能力
项目经理核心工作：
整合– 关键技能，不能授权，必须由项目经理完成
过程层面：启动，规划，执行，监控，收尾5大过程中（每个阶段都要经历）
认知层面：经验，见解，领导力和十大知识领域进行整合
背景层面：沟通规划时考虑时代背景等产生的影响
Q：有没有复杂性的整合？A: 项目本身有复杂性，但PMP中不要选择复杂型整合。

复杂性的维度：
过程行为不会造成复杂性。

导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。

项目运行环境的思维导图：2.1概述项目运行环境对项目的开展可能产生有利或不利的影响。

影响的主要来源是：事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA)，除此还有组织系统也对项目有重要的影响。

事业环境因素：企业内部和外部，主要是外部；组织过程资产：源于组织内部——过程/政策/程序&组织知识库；组织系统：内部人员的权力、影响力、利益、技能和政治能力。

2.2事业环境因素What：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的条件，是项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。

How to impact：提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

2.2.1组织内部的事业环境因素软件：组织文化、结构和治理信息技术软件资源可用性员工能力硬件：设施和资源的地理分布基础设施2.2.2组织外部的事业环境因素常见的外部环境分析方法是P(political)/E(environment)/S(social)/T(technique)，这里基本上遵循PEST框架：市场条件(E)社会和文化影响与问题(S)法律限制(P)商业数据库(E)学术研究(T)政府或行业标准(T)财务考虑因素(P/E)物理环境要素(S)2.3组织过程资产What：执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库。

包括：①过程、政策和程序；②组织知识库。

2.3.1过程、政策和程序不是项目工作的一部分，通常由PMO或职能部门更新。

需要根据项目需求进行裁剪。

①启动和规划②执行和监控③收尾2.3.2组织知识库在整个项目期间结合项目信息而更新。

①配置管理知识库②财务数据库③历史信息与经验教训知识库④问题与缺陷管理数据库⑤测量指标数据库⑥以往项目的项目档案2.4组织系统2.4.1概述What：①组件是项目或组织内部的可识别要素，提供了某种特定的功能或一组相关的功能；②系统是各种组件的集合；③组织系统是组织内多种因素的交互影响创造出的独特的系统。

PMP®考试章节知识点梳理：项目运行环境1．事业环境因素（1）事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

（2）事业环境因素是客观存在的，可能有帮助或障碍，项目经理必须遵守不可选的。

（3）组织内部事业环境因素包括：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件（包括工作授权系统）；资源可用性；员工能力。

（4）组织外部的事业环境因素包括：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素。

2．组织过程资产（1）组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

（2）组织过程资产是可累加的，对未来有帮助的，项目经理可选择使用或裁剪的。

（3）组织过程资产包括过程、政策和程序；组织知识库。

（4）过程、政策和程序包括：启动和规划（指南和标准、特定的组织标准、产品和项目生命周期、模板、预先批准的供应商清单和合同协议类型）；执行、监控（变更控制程序、跟踪矩阵、财务控制程序、问题与缺陷管理程序、资源分配管理、沟通要求、签发工作授权程序、绩效测量基准等）；收尾（收尾指南或要求）（5）组织知识库包括：配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、测量指标数据库、以往项目的项目档案。

3．组织系统（1）选择组织结构类型的判断依据：简单单一的项目选职能型；跨专业需要多部门合作选矩阵型组织；项目经理需要最大限度控制资源的选项目性组织。

（2）职能型、矩阵型和项目型组织的区别在于项目经理职权的大小。

（3）职能型组织：项目经理极少有批准权利，通常是兼职，起到协调员的作用，手中极少或无资源可用，项目预算是由职能经理做，是项目最不受重视的一种组织结构。

（4）弱矩阵型组织：项目经理有很低批准权力，通常是兼职，非指定工作角色扮演协调员，手中资源可用性低，预算由职能经理做，项目经理权力小于职能经理。

PMP 读书笔记第一章 引论1.0引论标准是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。

PMBOK 概述大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入、输出。

PMBOK 指南为管理单个项目提供指导。

1.1目的组织和/或项目管理团队负责为具体项目选择使用的知识。

而不是项目经理。

《项目管理协会道德与专业行为规范》描述工作者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务。

Responsibility 责任、Respect 尊重、Fairness 公平公正、Honesty 诚实。

1.2什么是项目1.2.1概念：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. 1.2.2项目结束的三种情况： 1） 项目目标达成2） 项目因不会或不能达到目标而终止 3） 项目需求不负存在1.2.3项目的特征：临时性Temporary 、独特性Unique 、不确定性Uncertainties 1.2.4项目可以创造：一种产品Product ，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品； 一种能力Capability ，能用来提供某种服务，如支持生产或配送的业务职能；一种成果Result ，如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会。

1.3什么是项目管理1.3.1概念：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. 1.3.2五大过程组和42个过程：启动initiating （2）、规划planning （20）、执行executing （8）、监控monitoring and controlling （10）、收尾closing （2）。

目录组织的运行环境 (1)事业环境因素 (1)组织过程资产 (1)组织治理框架 (2)管理要素 (2)组织结构类型 (3)职能型组织 (3)项目型组织 (5)矩阵型组织 (5)组织结构类型对比 (6)PMO（项目管理办公室） (6)组织的运行环境我们作为项目经理，需要瞻前顾后，我们需要了解影响和制约我们项目的各种外部和内部条件。

组织运行环境分为三个方面：事业环境因素和组织过程资产是一对孪生兄弟，组织系统是从另外一个维度去看待组织运行环境。

事业环境因素从企业内部来看，应该包含项目所在的企业的愿景、使命、价值观；还包含企业内部的软硬件条件，例如办公环境等。

从企业外部来看，应该包含法律、法规、标准、规范、市场、经济、自然环境；这些都是企业的事业环境因素，如下图所示：组织过程资产组织过程资产来自于历史遗留下来的经验教训等，是项目开展过程中涉及的一些流程、政策、程序、知识经验教训等，如下图所示：事业环境因素与组织过程资产的区别：举例：企业的PMIS项目管理信息系统是属于事业环境因素还是组织过程资产？答案：事业环境因素。

PMIS是大家都必须遵守的一个系统，它属于事业环境因素；但是它所记录的项目模板、过程数据及经验教训等内容则属于组织过程资产。

组织治理框架管理要素组织结构类型1、系统型（简单型）：初创团队，组织简单，沟通高效，小团队，一个人可能身兼数职。

2、职能型（集中式）：按照职能划分部分（初创团队发展壮大，必然要进行职能型划分）。

3、多部门（非集中）：部分划分更加复杂（出现分公司，区域公司等，规模进一步变大）。

4、弱矩阵：项目经理权力没有职能经理权力大。

5、平衡矩阵：项目经理权力和职能经理权力相当，这种组织机构隐患非常大。

6、强矩阵：项目经理对资源的掌握，对于考核激励的话语权更大，权力大于职能经理。

7、项目型：通常是根据项目设立公司，项目经理权力非常大，人员招聘、资源调配等都是项目经理。

8、虚拟组织：很多项目团队没有办法坐在一起办公，而通过互联网线上协作来实现组织的作用，这种虚拟组织沟通灵活方便，但是并不高效。

PMP 考试学问点汇总事业环境因素事业环境因素是指围绕工程或能影响工程成败的任何内外部环境因素。

这些因素来自任何或全部工程参与单位。

事业环境因素可能提高或限制工程治理的机敏性，并可能对工程结果产生乐观或消极影响。

它们是大多数规划过程的输入。

事业环境因素包括〔但不限于〕：➢组织文化、构造和流程；➢政府或行业标准〔如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准〕；➢根底设施〔如现有的设施和固定资产〕；➢现有人力资源状况〔如人员在设计、开发、法律、合同和选购等方面的技能、素养与学问〕；➢人事治理制度〔如人员聘请和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录〕；➢公司的工作授权系统；➢市场条件；➢干系人风险承受力；➢政治气氛；➢组织已有的沟通渠道；➢商业数据库〔如标准化的本钱估算数据、行业风险争辩资料和风险数据库〕；➢工程治理信息系统〔如自动化工具，包括进度打算软件、配置治理系统、信息收集与公布系统或进入其他在线自动系统的网络界面〕。

工程干系人工程干系人是乐观参与工程或其利益可能受工程实施或完成的乐观或消极影响的个人或组织〔如客户、发起人、执行组织或公众〕。

干系人也可能对工程及其可交付成果和工程团队成员施加影响。

为了明确工程的要求和全部相关方的期望，工程治理团队必需识别全部的内部和外部干系人。

此外，为了确保工程成功，工程经理必需针对工程要求来治理各种干系人对工程的影响。

发起人发起人是指以现金或其他形式，为工程供给财务资源的个人或团体。

早在工程刚开头构思时，发起人即为工程供给支持，包括游说更高层的治理人员，以获得组织的支持，并宣传工程将给组织带来的利益。

在整个工程选择过程中，发起人始终领导着工程，直到工程得到正式批准。

发起人对制定工程初步范围与章程也起着重要的作用。

对于那些超出工程经理把握范围的事项，将向上汇报给发起人。

发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的连续／不连续打算。