激励的七大误区

激励员工，千万不要陷入这7大误区！员工激励是企业管理中的永恒话题！如何激发员工潜能，并让其产生最大的经济效益，一直是各个企业关注的焦点，同时也是很多企业头疼的问题。

每个企业都有自己激励员工的方法，但有效果的没有几家，这是因为踩了这几个坑：误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。

例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。

物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。

所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。

误区二：片面认为企业战略和员工行为的一致性与激励计划无关实践表明，企业的发展战略规划或愿景对员工的激励有限，但企业激励计划是否得当则会影响员工对企业的认知。

企业的激励计划与员工个人的行为及企业的战略发展都存在着密切联系，科学的激励计划有助于保持员工个人发展愿景和企业战略目标的一致性。

实质而言，激励计划制定的目的并非只是评估个人绩效，更深的目的在于促进员工产生良好的企业行为，保持与企业发展战略一致，从而促进企业发展目标的顺利实现。

从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。

误区三：激励方式过于单一当前的企业在激励方式上存在一个重要的误区，即激励方式的单一化和同质化。

事实上，企业应把人力资源管理看成是一种产品服务，而员工作为产品服务中的顾客群体，其需求、职位、心理态度各不相同，为此应采用差异化的柔性激励方式。

目前，很多企业激励形式过于单一，不但造成了激励效果的低下，还造成了物资的重复性浪费。

误区四：激励方式过于固定激励过程始终处于动态性的变化之中，其效果与激励环境、激励频率、激励需求有很大关系，激励环境的变化决定了激励方式也应随之改变。

走出激励的误区也许会出现这样的情况：你对对方进行了激励，可对方却无动于衷，甚至变得更无热情。

这时，你肯定陷入了误区-------激励的误区。

1 不随意树立典型创新求变是激励的垫脚石，然而，激励也最忌随意树立典型。

有时主管威力表示自己的魄力，未经深思熟虑，就慷然应允。

话说出口，就算明知不对，碍于情面，因而铸成更大的错误。

有魄力并非指信口胡说，有魄力是指慎重决定，也就要坚持到底。

所有决定之前，必须慎思明辨，这样才不会弄得自己下不了台。

如果主管喜欢任意破例，下属就会制造一些情况，让主管在不知不觉中落入圈套，兴奋时满口答应，事后后悔不已。

无论是否是主管，任何人都不可以随意树立典型，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。

求新求变，应该遵守合法程序。

2 单一奖励不可取首先，我们要弄清奖励的含义，它含有两重意义。

一是对贡献的物质酬劳，二是对贡献的精神鼓励。

在以前我们更多观注前者，所以以奖金、奖品为主。

这里的问题是，过分注意精神鼓励，在物质生活水平较低的普通群众这个层次里，往往不能收到很好的鼓励进取的作用。

可反过来，忽视精神奖励，过于注重物质酬劳，就容易造成贡献一分酬劳一分，贡献十分酬劳十分的对应关系。

时间一长，在人们心里，奖励就成了购买，奖金、奖品也就变味了，而这样，内涵于物质奖励之中的精神鼓励的意义也失去了。

就像现在一些单位出现的情况一样，一些人以奖金多少来确定贡献大小，多给多干，少给少干，不给不干，本来倒了过来，这就引出了一个问题，即贡献大小与奖励多少的对应性，奖励如果没有这样“差别境界”，就失去了它的作用。

这种对应试不能一一对等的，只能是方向意义上的对应；贡献大多奖，贡献小少奖。

但多奖或少奖多少，要以人的积极性为标准。

而不能以单纯的贡献值为标准。

二则，确定这种对应性的着眼点，主要是以物质激发精神，而不只是给予酬劳。

对精神不起作用或很少起作用的奖励，就失去了自身的意义。

综上所述把握贡献与奖励的关系十分重要，两者如何结合是领导艺术水平高低的表现。

企业给员工激励的误区第一篇：企业给员工激励的误区企业给员工激励的误区工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性，激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。

而激励的核心职能是如何提高员工的积极性。

但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，笔者就自己市场销售培训以及人力资源管理运作的经验总结如下。

误区一：重“金”轻情，实效不明毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。

然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。

但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

笔者有一位朋友是一个孤儿，进入一家公司以后从基层做起,经过努力成为该公司部门经理,该公司老总在他成为经理以后第一个中秋节那天晚上请他到自己家里吃了一顿团圆饭并且送了一份小礼物,而接下来的几个月，这位朋友所带团队的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。

一顿饭,一份小礼物不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。

对该经理发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。

误区二：无差异激励=没有激励通过对员工的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的员工树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体,一个团队本身就是一部分优秀,大部分平庸,因此，对员工激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。

某公司由于总业绩不菲，年终的时候老总基于团队全体成员考虑就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后大部分却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。

优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。

最终导致优秀的员工不断流失,最终损害了整个团队误区三：捡了芝麻，丢了西瓜1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。

激励的几个误区泽亚管理咨询通过实际调研发现，企业在激励的认识上不够，普遍存在以下几个误区：误区一、只重结果，不重过程一些老板往往只注重员工的业绩，比如是否完成了工作，是否按照标准去执行，但是对于员工的工作态度，内心想法，有无积极性等都不太关注，在制度化管理的基础之上忽视激励，变得太死板。

也就是说，在管理过程中，不能只重结果，还需要关注过程，在过程的关注中既帮到了员工，又让员工达到了工作业绩，达到了双赢的效果。

误区二、把奖励当成激励在某项目中，总经办主任说出激励不就是奖励的话，让老师实在另眼相看，激励并不是这位主任所说的这样发发奖金、送个红包、买件礼品这么简单。

在激励过程中，不能只片面的考虑正面的奖励措施，忽视约束和惩罚措施。

当然，在约束和惩罚的执行上，需要有共同的认知，并坚持下去。

,误区三、重物质、轻精神当你给某些管理人员奖励的时候，我们相信他的工作成绩是有目共睹的，这个时候，不能单单给到他物质上的奖励，如果只是一味奉行物质至上的原则是大错特错。

因为一味重视物质奖励，那么极容易刺激某些人的“物欲”，不利于培养企业的荣誉感，甚至会引起人们的抵触情绪。

误区四、大锅饭式的激励干好干坏一个样，干多干少一个样，到月底大家照拿工资，这种现象不是没有，我在国内某著名通讯设备公司进行管理变革时，就发现内部的管理模式和80年代的国有企业差不多，都是按照职称、级别发工资与奖金，虽然成立了绩效考核，但是没有发挥任何作用。

工作之间的考评都是由部门与部门之间相互评分决定，导致管理人员根本没有积极性，企业的效益也越来越差。

对于激励，钱是一项重要的激励资源，一项不可或缺物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的，只有通过有效的物质激励和精神激励，才能真正调动员工的积极性。

改变企业的力量不在于外部，而是在于我们员工身上，只有调动了员工的积极性，发挥他们的能量，才能真正改变企业。

激励的误区激励是一种能够激发一个人积极进取、奋发向前的力量。

在工作、学业或生活中，我们经常需要被激励来克服困难、达到目标。

然而，有时我们在激励自己或他人时，容易陷入误区，从而适得其反。

本文将探讨一些激励的误区，并提供正确的激励方式。

第一个误区是仅仅通过奖励来激励。

许多人认为，只要给予物质奖励或表扬，就能够激发一个人的积极性和动力。

然而，研究表明，奖励并不总是有效的激励方式。

当一个人仅仅追求奖励时，他可能会变得不负责任、只追求眼前利益，而忽视了长远目标。

此外，当奖励变得越来越高，人们往往会产生适应性，原先的奖励效果逐渐减弱。

因此，我们在激励自己或他人时，不能仅仅依赖于物质奖励，还需要考虑其他因素，如自我实现、成就感和社会认可等。

第二个误区是唯我独尊地激励。

有时我们在给别人激励时，往往只关注自己的观点和利益，忽视了对方的需求和价值。

这样的激励方式往往会导致对方的抗拒和反感，从而起到适得其反的效果。

正确的激励方式应该是站在对方的立场上思考和理解他们的需求，从而给予合适的激励。

只有真正尊重对方，才能建立积极的激励关系，促使其积极进取。

第三个误区是过度压力的激励。

有些人认为，通过给予压力和催促，可以激发一个人的潜能和动力。

然而，过度压力往往会产生负面影响。

当一个人承受过大的压力时，可能会陷入焦虑、压力过大而无法应对的状态，导致负面情绪的产生。

此外，过度压力还会导致身体和心理健康问题。

因此，我们在激励自己或他人时，应该注意适度压力，避免过分追求目标而忽视了个体的身心健康。

第四个误区是过分依赖外界的激励。

有些人认为，只有在外界给予激励时，才能够积极进取。

然而，这种过分依赖外界的激励方式是不稳定的。

当外界的激励消失或减弱时，可能会让人产生动力不足的感觉。

正确的激励方式应该是建立内驱力，通过内在的兴趣和追求来激励自己。

只有建立了内在动力，才能够持久地激励自己并取得成功。

第五个误区是不考虑个体差异。

每个人都有不同的性格、背景和经验，因此对激励方式的需求也是不同的。

员工激励的三大误区
建立合理、有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。

国内企业越来越重视管理激励，但在对激励的认识上还存在着一些误区：
误区一：激励就是奖励。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，其中的部分行为并不是企业所希望的。

因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。

误区二：同样的激励可以适用于任何人。

如何对企业中个人实施有效的激励？首先是以对人的认识为基础的。

从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效；高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果。

建立起激励制度后，因为没有辅以系统科学的评估标准，导致实施过程中的“平均主义”，会打击贡献大的员工的积极性。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。

其中，评估体系是激励的基础。

有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。

华恒智信人力资源顾问有限公司咨询师任艺。

激励的误区和方法误区一：激励就是奖励日前，很多经理简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。

因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。

对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。

误区二：同样的激励可以适用于任何人许多经理在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。

同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。

从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。

从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。

相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的需要。

误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。

某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，履终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。

企业实施激励措施的六大误区
误以为忠诚度等同于承诺。

要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。

误以为薪资是所有问题的答案。

优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。

误以为公司给的就是员工想要的。

不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。

公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工之间的不同。

误以为满意度等同于承诺。

实际上，公司应该与员工共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

时机不佳时便收手。

激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。

只做表面功夫。

如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享信息的方式，或者只有少部分的人积极投入，其它人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。

员工激励的误区1、我们知道，如果不懂得激励员工、激励下属，企业效率就不可能提升。

没有高效率，谈管理就是白谈。

但很多企业并不知道如何激励员工，如何激励下属，很多激励方案出来后，都坚持不了多久。

2、那么，我们激励员工要注意哪些误区呢？第一、只关注人，不关注事。

有些人也注重调动人，但是只关注人，没关注改变人的事情。

第二、只关注高层，不关注基层。

很多企业以为调动人、激励人就是层层来，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。

其实这样做的效果甚微。

第三、只关注结果，不关注过程。

有的企业在激励上采取的对策很简单：设一个目标，达到了就奖钱，达不到就扣钱，过程一概不问。

第四、只关注任务，不关注条件。

好像我们只要下一个任务，然后把钱摆在这里，员工自己就会准备条件。

然而，事实并不如此。

员工激励四大要点激励是调动员工积极性的有效手段，要做好很不容易，主要有以下四大要点：要点之一：激励要频繁进行。

激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。

这样员工就会处在亢奋状态，员工的积极性就起来了。

有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主角：员工的积极性调动起来了。

有的人对这种做法不以为然，认为这不是正常的管理。

有的人甚至认为，管理就是将程序编好了，然后大家照着去做。

这固然有道理，可是大家如果没有动力去照着做，程序编好了又有什么用？大家做起来还是做不好。

就好比有了高速公路，有了汽车，但我们能不能到达目的地，还要取决于有没有汽油。

要点之二：激励要讲PK。

激励要以PK形式进行，进行对比，分出好坏。

如果大家都一样好，要奖一起奖，还不如不奖；如果大家都一样差，要罚一起罚，也不如不罚。

PK一定要比出好坏或胜负来，人只要在PK场中，就一定有积极性。

即使他不想拿第一，但是他也一定不愿意被别人比下去；想赢的人或许不多，但想输的人一个都没有。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------激励的误区和方法激励的误区和方法误区一：激励就是奖励日前，很多经理简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。

因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。

对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。

误区二：同样的激励可以适用于任何人许多经理在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，一刀切地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。

1 / 8同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。

从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。

从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。

相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的需要。

误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。

（一页）
有名工人为了向主管表达不满，一天 他带了支粗头笔来上班，偷偷的将验收过 的衣服从包装区运转的皮带上拿下，写上 下流话，再偷偷地放回原处。衣服只有最 后到了顾客手中才能被发现，制衣厂收到 越来越多的顾客来信，他们购买的衣服发 现衣兜里有许多不堪入目的情话而大为愤 怒。
（二页）
启示
你可以通过惩罚让人 表面服从，却无法通过惩 罚让他们敬业，被领导训 得灰头土脸的员工，在这 种灰色情绪下工作，又怎 么能让员工做出好业绩呢？
（一页）
不可避免的造成公司 的人员流动性很大，包括 一些销售骨干，也纷纷跳 槽，经理对销售骨干极力 挽留，但却没有效果，但 经理也不以为然，仍照惯 例，派人到人才市场中去 招聘人来填补空缺。可到 了04年销售旺季时，供职 多年的陈大勇和公司大部 分销售人员集体辞职，造 成公司处于瘫痪状态。
（二页）
蕴含的道理
承诺不兑现和激励的分配不当， 分配不公，是激励工作的大忌。不 兑现不如不承诺，不如不分配，分 配不公一定要兑现承诺，言而有信， 分配得当，按效分配，才能真正起 到激励的作用，达到目的。
启 示
一、不要轻易许诺员工，诚信问题很重 要，一定要谨慎。 二、说到不如做到，说到就要有效果， 说到做到更要有效果；说到做不到会适得其 反。 三、许诺要明白清楚，工作中不可能不 许诺，许诺就是激励，但明白清楚，让接受 许诺的人一定要理解明白你的意思，才能达 到一致的目的。
（一页）
蒋少雄左思右想，终于鼓足勇气，向 总经理提出回原岗位工作，总经理知道原 因后，经商议提出了新的关于副总职位的 薪酬计算方法，尽管仍然不比蒋少雄原有 的收入，但相差不大，同时还可获得锻炼 的机会，于是决定继续留在副总的职位上。
（二页）
分析
这一事例可以看出，企业薪酬制度的 合适与否，至关重要。企业的薪酬制度应 达到三个目的： A、提供具有竞争力的薪酬，吸引人才； B、公平、合理的确定各岗位的相对价值； C、薪酬必须与工作绩效挂钩，奖励业绩。 员工关心薪资的差别高于关心薪资的 水平。

ห้องสมุดไป่ตู้
为员工提供实现 自我 的环境与机会 。企业可 以采用工作轮换 方式 ，内部公开招募 制度 ，让专业 人员接受 多方面 的锻 炼 ， 培养跨专业解决 问题 的能力 ，并发现最适合 自己发展 的工作
岗位 。另外 ，引入职务设计技术 ，为重要 的人才设计相关 的 具体工作任务 ，以 “ 扬其长 、避其短 ”，这也是提高专业人 员 的工作满 意程度 ，充分发挥 作用的重要方法 。 ２ ． ３重视 员工 的个体 成长和职业生涯设计 目前我 国的科技 型 中小企 业在 人才 开发 问题上存 在 一 在制定和实施激励政策 时，首先要通过对不 同类型人的分析 ， 定程度短视 ， “ 只使用 、不培训 ”， “ 只管理 、不开 发”是 将他们 的需要 整理 、归类 ，然后来制定相应 的激励政策 ，并 共 同的特 点。没有 以企业为主 导的培训 与开 发，将使 研究人 有针对性地进 行激励 ，这样 的激励措施才 能最有效 。但 同时 员 的知 识迅速老化 ，智力储备很快枯竭 。而在研 究人 员从优 也要注意控制激励 的成 本，必须分析激励 的支 出收益比，追 秀走 向平庸 的同时，企业也丧 失了发展后劲 ，最终无法摆 脱 求最大限度 的利益 。 被 市场 淘汰 的命 运。高新技术 的动态性 也决 定了科技 型企业 误区三：只要 建立 起激 励制度就能达到激励效果 应 该特 别重 视对 现有人才的培训和开发 ，使他们 的技术与知 些企业发现 ，在建立起激励制度后 ，员工不但没有受 识的更新速度 走在行业前列 ，以长期 保持企业 的人 才优势 ， 到激励 ，努力水平反而 下降了。这主要是 因为没有辅 以系统 进 而形成并保持企业的整体竞争优势 。 科学的评估标准。例如某 公司推 出 “ 年终奖 ”的计划 ，本意 若企业能重视员工职业生涯设计 ，充分 了解员工 的个人 是希望调动企业员工工作积极性 ， 但是却 因为没有辅 以系统 需求和职业发展意愿 ，为其提供适合其要求 的上升道路 ，使 科学的评估标准 ，最终导致 实施 过程中的 “ 平均主义 ”，打 员工的个人发展与企业 的可持续发展得 到最 佳的结合，员工 击了贡献大的员工的积极性 。激励应 当与企业 的一 系列 相关 才 有动力为企业尽心尽力地贡献 自己的力量 ，与组织结成长 体制相配合才 能发挥作用 。其中 ，评估 体系是激励 的基础 。 期合作 、荣辱与共的伙伴关系 。因此 ，企业应注重对 员工 的 有 了准确 的评估才能有针对性地进行激励 ，只有针 对性地进 人力资本投资 ，健全人才培养机制 ，为员工提供受教 育和不 行激励 ，激励效果才能更有效 。 断提高 自身技能 的学 习机会 ，从而 具备一种终身就业 的能 力。 ２对人力资本 的权利与地位进 行激励 ２ ． ４实行弹性工 作制 ，建设虚拟工作 团队 ２ ． １建立心灵契约 ，留住 人才 科技型 员工 更多从事 思维 性工作，固定 的工作场所和 工 科 技 型 中小 企 业 人 才 的流 动 意愿 较 强 ，适 当 的 人 才 流 动 作 时间对他们没有 多大的意义，而更喜欢独 自工作 的 自由和 是必要 的和必 需的，是技术扩散 的主要形式之一 ，对整个社 刺激 以及更具张力 的工作 安排 。因此 ，组织 中的工作 设计 应 会发展具有推动作用 。 但从微观来看 ， 过于频繁 的人才流 动， 体现 员工的个人 意愿和特性，避 免僵硬的工作规则 ，采取可 会造成人才流失和技术外泄 ，这 己成为科技型 中小企业 的一 伸缩 的工作 时间和 灵活多变的工作地点 。事实上，现代信息 大难题 ，特别是新员工 的离职率相 当高。正确处理好稳定性 技 术的发展 和办公手段的完善 ，为人们 远距 离办公及住所交 和流动性 的关 系，留住人才 ，是科技型 中小企业人力资本管 流提供 了便 利条件。灵活 的工作方 式使 员工能更有效地安排 理 的 一项 重要 任务 。 工作与闲暇，从而可 以达到时间的合理配置 ，这显然符合高 忠诚 是双 向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于 自己的公司， 科 技员工的实际需要。 而终 生雇佣 就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一 。它 参考 文献 表明公司的命 运同职工的命运不可分割地结合在一起 。但 是， ［ １ ］ 孟令 俐，王 丽霞，刘敏． 浅议企业人才选拔机制 的误 区及 当环 境急剧变 化时，以往建立在合 同基础 上的终 身雇佣 制就 改进 ［ Ｊ Ｊ ． 商 情 ，２ ０ １ ４（ ２ ３ ） ：２ ８ ９ — ２ ８ ９ ． 显得与环境越来越不和谐 了，取而代之 的是建 立在 “ 可雇性” ［ ２ ］ 李勇． 中国工商银行 原行 长、银 监会特邀顾 问杨凯生：企 （ ｅ ｍ ｐ ｌ ｏ ｙ ａ ｂ ｉ １ ｉ ｔ ｙ ）基础 上的新雇用 契约 。在新 的契约 中， 业家 办银 行要避 兔 两个误 区银行 的资产 回报 率并 不 比实 业 雇员要尽力保证 自己和 自己所属 的公司或部 门的竞争 力；作 高［ Ｊ ］ ． 中 国经 济 周 刊 ，２ ０ １ ４（ １ ７ ） ：３ ８ — ４ ０ ．

企业激励机制存在的误区企业激励机制存在的误区企业激励机制存在的7个误区1、人才重视度不够。

有的企业，尤其是国内的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。

这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。

这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

2、部分企业中存在盲目激励现象。

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，难免出现盲目激励情况。

激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。

所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

3、激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反!这也没有认识到激励的基础是需要。

同样的激励手段不可能满足所有的需要。

另外，企业要注重对核心员工的激励。

在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。

加强对他们，可以起到事半功倍的效果。

对核心员工的激励更要使用长期激励的`手段，如股票期权、目标激励。

4、激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。

激励的根本作用就是激起员工的工作状态，使其有更高的积极性。

企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。

因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。

多用奖励，辅以惩罚。

5、激励过程中缺乏沟通。

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。

这样对激励是很没有好处的。

缺乏必要的沟通，员工就好像处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

所以在激励过程中，首先要对员工所做成绩进行肯定。

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。

鼓励方案误区和解决方法鼓励就是以一定的行为标准和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和标准组织成员的行为，的鼓励方案误区和解决，供参考！管理者手边资源有限，常常借时间换空间，把将来可能发生的事情，放到此刻，让人感觉，让人体验，这种拥有感，会抚慰身体上的疲惫，会刺激逐渐麻痹的心灵，从而激发斗志。

可惜，移动互联时代的身体和神经，习惯了迅捷和多项选择，变得迫不及待，不耐烦等待。

也是，都VR时代了，谁还在乎你的2D技术？提示：画饼也需要与时俱进，引领感官。

把任务或者指标不断拆分，时间不断变短。

把一个季度一百万的任务，变成一分钟销售八元钱。

八块钱销售额，你还觉得多吗？就算每天工作八小时，也就二十多块钱，多吗？不多吧。

而且，中国十几亿人口，只要小小一部分人使用这个产品，也已经是个宏大数目。

这么一想，区区一百万指标，算个什么事？可惜，你给的预算是不能这么算的，否那么每分钟能够使用的预算就会更少。

你说，拿这么一点预算去做销售，无异于空手套白狼不是么？提示：如果鼓励是单方向的箭头，起点应该在对方那里。

鼓励谁，就要以谁为中心。

这种方法我就不多说了。

那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望对方亲临其境，甚至恨不能让你和他重新经历一遍自己的英雄之旅和人生感悟。

可惜，时代不同，很多经历老化了过时了。

不要让刻舟求剑的故事换个方式重演。

不然呢，就算管理者感动了自己，对方也会无动于衷的。

提示：不要高估自己的经历，哪怕特别真实感人。

让团队的其他人分享，树个典型，希望启发到大家；或者，分享团队以外的成功经历；或者，拿领域以外的他山之石，去“攻”本领域的“玉”。

可惜，很多人从小就习惯了父母拿朋友家孩子的学习成绩来刺激自己，到大自然就更不喜欢。

每个人都有自己的特殊情境，很难把别人的经历移植到自己的区域。

就算那些成功者本人，就一定能让成功永续吗？提示：让人承受方法，先要让他承受动机。

鸡汤本是好东西，时下都成贬义词了。

做销售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算预见最好的自己，也是远水不解近渴。

班组激励中存在哪些误区?①激励就是奖励。

目前，很多管理者都简单地认为激励等同于奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而忽视或根本就不考虑约束和惩罚措施。

有些虽然也制定了一些约束惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而使这些措施流于形式，结果难以达到预期的目的。

其实从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。

所以只要有助于激发、鼓励、诱导、驱使员工行为的措施都可以叫激励。

可以用正面的奖励措施引发我们所希望的员工行为出现，也可以用负面的惩罚措施限制我们所不希望的员工行为出现，所以仅仅将激励狭义地从字面理解为正面的鼓励，只强调利益引导这一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。

管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。

奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。

组织的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望出现的，因此必须辅以约束和惩罚措施，将员工行为引导特定的方向上。

对希望出现的行为，要用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

所以班组成长在激励员工的时候应该把奖励和惩罚结合起来，这样才会使激励取得预想的效果。

②把同样的激励手段用于所有的员工。

在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的分析，没有根据不同的员工采用不同的激励手段，而是“一刀切“地对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反。

班组长应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。

要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。

每个管理者首先要明确两个基本问题：第二，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。

在管理实践中，班组长要实施有效的激励，必须从对人的认识开始，因为世界上没有两个同样的人，也没有适应于任何员工的激励手段。

通过对不同类型人的分析，找到能够促进人们工作或调动人们工作积极性的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施才有效。

企业员工激励误区及矫治对策［摘要］激励工作是企业人力资源管理工作的核心内容，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。

然而在实践中存在许多员工激励误区，本文提出矫治的对策以期完善激励机制，以达到提高员工积极性，创造更多的财富，促进社会经济的发展。

［关键词］激励误区对策面对当今越来越激烈的竞争，激励己经成为企业人力资源管理的重要手段。

它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。

国外的研究表明按时计酬的分配制度仅能使员工发挥20吩30%勺能力，如果受到充分的激励的话，员工的能力可以发挥出80吟90%两种情况之间60%勺差距就是有效激励的结果。

纵观我国企业，虽然近此年对激励越来越重视，并尝试着进行了激励机制的改革，也取得了一些成效，但不论是在制度激励还是在管理激励方面都还存在着一些误区急需矫治完善。

一、企业员工激励中常见的误区1.激励涵义理解的片面性激励有两层含义：一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。

从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。

但是有的管理者和学者把激励这两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、处罚的意思。

在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

激励理念的滞后性在知识经济时代，企业为了提高竞争力, 激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。

但是许多企业的激励机制还是物质化激励，在他们眼中激励只不过多给员工一些钱，不懂得尊重人，实现员工的自我价值，他们并没有认识到激励制度好坏关系到企业的目标能否顺利实现。

因此，为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念，形成一种吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激励机制。

只有转变激励理念，真正做到以人为本，关心人，尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。

1、重才轻德式的激励。

许多企业对于那些只要为公司业绩增长做出了重要贡献的员工就给予物质上的重奖，同时还进行“丰厚的”精神激励。

奖勤罚懒当然无可厚非，但是企业一定要警惕“伦理经营”的硬约束。

换句话说，对企业而言，并不是只要能赚钱的事就一定能干。

例如有的员工采取了不道德的方式为企业做出了贡献，比如重利轻义刺探朋友的商业机密等，这样的做法也许短期之内可以为企业带来可观的收益，但从长远来看，这只会损害企业的声誉乃至企业的根本利益。

管理大师杜拉克曾说过：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷却足以败事”。

员工无才有德，企业也许尚可维持；若员工有才无德，可能就会使企业万劫不复了。

2、只重短效式的激励。

有的认为精神激励一定要配合某些重大活动才能开展，因而只在诸如开业几周年之类的活动中才去表扬一些人。

但这样的激励往往只有短期的时效。

而激励理论及其实证研究早就表明，精神激励的方法更要注重它的长期性，否则员工就会慢慢地将所谓的荣誉不当回事了。

美国俄亥俄州苏德累得库泊轮胎公司就用一种“在产品上刻姓名”的办法解决了长期性精神激励的难题。

该公司有一个由来已久的传统：为了表示对员工工作的承认和感激，公司规定从事轮胎制造的工人可以把自己的名字塑在轮胎的内面上。

这样员工就会对自己生产的产品有了一种主人翁拥有感和自豪成就感，他们干活也更加起劲了，这一传统也成为了公司员工精神动力的一个重要组成部分。

3、手段单一式的激励。

有的企业一提到精神激励，所想到的方式无非就是给荣誉、戴红花、发奖状等。

其实精神激励的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情，进而进一步演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法，而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。

总部设在密歇根州安阿伯市的多米诺必胜客连锁店每年举办一届特别比赛。

竞赛包括切洋葱、开送货车、制作面饼等妙趣横生的节目，全体员工都可参加。

比赛过程充分展示了店内各部门员工的高超技艺。