项目管理教程课件12

项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也 有冲突的一面。
如客户希望尽量降低项目的成本或造价，项目承 约商希望客户支付尽量高的成本或造价等，对于 这些可能发生的利益冲突，项目经理必须给予充 分的重视。所以分清哪些是项目的干系人，并且 明确他们各自的需求和期望至关重要，只有这样 才能很好地协调项目干系人各方的利益冲突，确 保项目获得成功。
1.1.2我国项目管理的研究和应用



我国的项目管理起源于20世纪60年代初，如老一 辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华 罗庚推广的“统筹法”。 我国60年代研制第一代战略导弹武器系统时，引 进了网络计划技术（PERT）、规划计划预算系统 （PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等技术。 总体设计部、两条指挥线等 。 20世纪70年代，我国引进了全寿命管理概念，派 生出全寿命费用管理、一体化后勤管理、决策点 控制等管理理论和方法。如上海宝钢工程、北京 电子对撞机工程、秦山核电站工程等 。
1.2.2项目与日常工作的区别

项目与日常工作有着 比 较 名 本质的区别，项目是 目 的 一项独一无二的任务，责任人 而日常工作是连续不 时 间 断、周而复始的活动，管理方法 如食品厂每天制作蛋 持续性 糕，邮递员每天送报 特 性 纸等活动都是反复进 组织机构 行的日常工作。
考核指标 资源需求
称
①美国的项目管理协会（Project Management Institute-PMI）认为，项目是为创造特定产品或服 务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每 一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指 一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同 于其他相似的产品和服务）。 ②德国DIN69901认为，项目是指在总体上符合如 下条件的唯一性任务：
项目管理起源于建筑行业，主要包括：房屋（如 皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠 等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程 （如城墙、兵站等的建设）。虽然不知道当时的项 目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管 理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控 制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时 科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项 目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义 上的项目管理。
项目管理
考试安排

20%平时成绩，80%考试成绩 2次课堂作业，作为平时成绩 考试形式：闭卷笔试

考试内容：单选、多选、简答、案例分析、 计算、论述题
第一章 项目与项目管理



项目管理的产生与发展 项目的定义及基本特征 项目生命周期 项目管理概述
1.1 项目管理的产生与发展

1.1.1国外项目管理的产生与发展

目的性； 相互依赖性； 独特性； 冲突性； 寿命周期。

我们认为： 项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下， 为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。 可从如下三个层面来理解其涵义： 项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的 环境与要求； 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、 物力、财力等）在规定的时间内完成任务或努 力。 任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技 术指标等要求。
计划阶段
实施项目。 执行阶段 评价、总结项目目标的完成程度；项目交接。
收尾阶段
1.3.1项目生命周期的阶段

第一个阶段是启动阶段，在这个阶段主要的工作 任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成 的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。
第二个阶段是计划阶段，项目计划是项目执行的 蓝本，它主要是解决如何、何时、由谁来完成项 目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括 确定项目工作范围、进行项目工作分解；估算各 个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排 等。
1.3 项目生命周期

项目的实现过程一般是指为创造项目的可 交付成果而开展的各种活动所形成的过程 （也称为项目阶段），项目的实现过程通 常用项目生命周期来描述，即把项目实现 过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项 目的生命周期。
1.3.1项目生命周期的阶段
名称 主要内容 确定需求目标；估算投资；建立项目组织；确定项目经理等。 启动阶段 项目基本预算和进程的制定；为项目的执行做准备。

具有预定的目标； 具有时间、财务、人力和其他限制条件； 具有专门的组织。
有代表性的项目定义

③Harold Kerzner博士认为，项目是具有以下条件 的任何活动和任务的序列：



有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标； 有确定的开始和结束日期； 有经费限制； 消耗资源（如资金、人员、设备）。

目前在欧美发达国家，项目管理不仅普遍 应用于建筑、航天、国防等传统领域，而 且在电子、通信、计算机、软件开发、制 造业、金融业、保险业，甚至政府机关和 国际组织中也成为运作的中心模式。例如 AT&T、Bell、US West、IBM、EDS、ABB、 NCR、美国能源部、世界银行等，在其运 营的核心部门都采用了项目管理。

1.2.5项目的包含关系


（1）大型项目（ Program）。它通常是由 若干个相互联系的或相似的项目组成，是 以协调的方式管理以获得单个项目不可能 得到的利益的一组项目，也称为项目群。 例如三峡水利工程就是一个项目群，由若 干个项目构成。 （2）项目（Project）。它是本书讨论的对 象，是大型项目的组成部分。

④R· 格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而 J· 调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键 的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特 的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生 产某种新产品或某项新服务。
有代表性的项目定义


⑤Joan Knutson & Ira Bits认为，项目是为达到某项 目标而精心组织的某项过程，该目标起初只有抽 象的开始、抽象的结束、抽象的移交物。 ⑥J.R.Meredith & S.J.Mantel,Jr.认为，项目是具有以 下特性的、必须完成的、特殊的有限任务：

曼哈顿计划Manhattan Project

美国陆军总部于1942年6月开始实施的利用 核裂变反应来研制原子弹的计划，亦称曼 哈顿计划。为了先于纳粹德国制造出原子 弹，该工程集中了当时西方国家最优秀的 核科学家，动员了10万多人参加这一工程， 历时3年，耗资20亿美元，于1945年7月16日 成功地进行了世界上第一次核爆炸，并按 计划制造出两颗实用的原子弹。整个工程 取得圆满成功。


（4）组织的临时性和开放性。项目开始时要建立 项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的 执行过程中都在不断地变化，项目结束时项目组 织就要解散，因此项目组织具有临时性。一个项 目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作， 它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在 一起，可见项目组织没有严格的边界。 （5）后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定 性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不 像其他事情可以试做，或失败了可以重来。
1.2 项目的定义及基本特征

1.2.1什么是项目

项目是一件事情，一项独一无二的任务，也可 以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要 达到的预期目的。 项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如 我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目， 但不可以把高速公路本身称为项目。

有代表性的项目定义



与此同时，我国在现代项目管理的应用实 践上取得了进一步的成果。
1982年我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水 电站引水导流工程 。 航天工业在歼7Ⅲ、歼8Ⅱ等型号飞行器的研制 中推行系统工程，实行了矩阵管理 。



20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导 下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术 组织—中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee, China,简称PMRC） 2000年美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业 人员PMP认证进入我国，目前已有近千人通过了 这一认证。2001年下半年，国际项目管理协会 （IPMA）的国际项目管理专业资质认证进入中国， 并在北京、上海、西安、深圳四城市开展了首次 全国性IPMA认证。


（3）子项目（Subproject）。它是一个项目 （Project） 中的更小的和更易于管理的部 分。子项目与项目的特性相同，通常是指 外包给一个外部企业的一个单元。 （4）大型项目、项目和子项目的关系。一 个大型项目可以包括很多的项目和一些运 作管理，一个项目可以包括若干个子项目， 子项目是项目的最小实施部分。
源自文库
Pyramid 金字塔
二战前夕，横道图（又称甘特图）和里程碑系 统成为计划和控制军事工程与建筑项目的重要 工具。 美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出真正意 义上的项目管理概念 。 20世纪50—70年代 ，是项目管理的传播与现代 化阶段，其重要特征是开发推广与应用网络计 划技术（关键路径法CPM）。
项目 特殊的 项目经理
日常工作 常规的 部门经理
有限的
风险型 一次性
相对无限的
确定型 重复性
独特性
项目组织 以目标为导 向 多变性
普遍性
职能部门 效率和有效 性 稳定性
1.2.3项目的基本特征



（1）一次性。这是项目与日常工作的最大区别。 项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之 前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条 件下再发生，而日常工作是无休止或重复的活动。 （2）独特性。每个项目都有自己的特点，每个项 目都不同于其他的项目。 （3）目标的明确性。每个项目都有自己明确的目 标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经 理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上， 项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目 标而进行的。

项目生命周期的阶段划分并不是唯一的， 有的划分很笼统，有的划分很详细。最为 典型的就是如上的四阶段划分法，但是也 有些项目的生命周期可以分为五个、九个 甚至更多阶段，如建设类项目生命周期与 非建设类项目生命周期阶段的划分就相差 很大。
1.3.2里程碑和可交付成果


里程碑（Milestone）———项目中的重大事件， 通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进 程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考 虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。 可交付成果（Deliverable）是指为了完成项目或其 中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可 以核实的任何工作成果或事项，一般来说，项目 有中期可交付成果和最终可交付成果。



第三个阶段是执行阶段，在这个阶段主要是具体 实施项目计划，简单来说就是项目从无到有的实 现过程。这一时期的管理重点是执行项目的计划 书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具 体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目按照 计划有序、协调地执行。同时，这一阶段也需要 根据项目的执行情况，对项目的计划进行必要修 改和补充，即项目的变更控制。 第四个阶段是收尾阶段。当项目的目标已经实现， 或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收 尾阶段。收尾阶段的管理重点是项目的交接、对 项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取经 验教训，为完善以后的项目管理积累经验。
1.2.4项目干系人

项目干系人就是指积极参与项目、其利益受到项目成败影 响的个人或组织。 一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：


（1）项目经理——负责管理项目的个人。 （2）客户——使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。 （3）项目承约商——承接项目满足客户需求的个人或组织。 （4）项目发起人——执行组织内部或外部的个人或团体，他们以 现金或实物为项目提供资金来源。 （5）组织内的参与者——组织内部与项目有关的人。包括上层管 理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部 门等。 （6）供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个 人或组织。 （7）其他的与项目有利益关系的组织或个人。如：政府有关部门、 新闻媒体、竞争对手、合作伙伴、社区公众等。