IT项目管理项目所有识别风险一览表

项目风险管理计划表(范本模板)项目风险管理计划表1. 引言项目风险是指项目在实施过程中可能发生的未知事件或情况，可能对项目目标、进度、成本和质量产生不利影响。

风险管理旨在识别、评估和应对这些风险，以最小化其对项目的影响。

本文档旨在提供一个项目风险管理的计划，并说明风险管理流程和相关职责。

2. 目标和范围本风险管理计划的目标是确保项目风险得到适当的识别、评估和应对，以实现项目的成功交付。

本计划适用于项目生命周期的所有阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段。

3. 风险管理流程3.1 识别风险在项目启动和规划阶段，项目团队将识别可能的风险事件和情况。

识别风险的方法包括但不限于头脑风暴、专家访谈、文档分析和经验教训总结。

所有识别的风险将被记录在风险登记表中。

3.2 评估风险识别的风险将被评估其发生概率和影响程度。

评估风险采用定性和定量的方法，以确定风险的优先级。

评估的结果将被记录在风险评估矩阵中。

3.3 规划风险应对根据风险的优先级，制定合适的风险应对策略。

风险应对策略包括风险避免、减轻、转移和承担。

对于高优先级的风险，应制定详细的风险应对计划。

风险应对计划将被记录在风险相应矩阵中。

3.4 实施风险应对根据风险应对计划，采取相应的行动来应对风险。

风险应对的实施将在项目执行阶段进行，并由指定的责任人负责。

3.5 监控风险在项目执行过程中，对已识别的风险进行监控和控制。

定期评估风险的状态和效果，并根据需要更新风险管理计划。

4. 职责和授权以下是各项目相关方的职责和授权：- 项目经理：负责整个项目的风险管理，包括识别、评估、规划、实施和监控风险。

- 项目团队成员：协助项目经理进行风险管理活动，提供风险识别和评估的信息。

- 部门经理：支持项目经理的风险管理工作，提供资源和支持。

- 高层管理：授权项目经理对风险管理计划进行调整和变更。

5. 风险管理沟通项目团队将定期与相关方沟通项目的风险管理情况。

沟通方式包括项目会议、报告和邮件等。

修改记录页
目录
1.引言 (3)
1.1目的 (3)
1.2适用范围 (3)
1.3角色与职责 (3)
2.风险检查参考列表 (3)
1. 引言
1.1 目的
风险检查表的目的是提供风险检查参考列表，在实施项目的过程中，根据本表生成该项目的风险管理卡，识别该项目潜在的风险，以便策划应对风险的活动和在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解并消除潜在的风险。

1.2 适用范围
本文档作为项目风险识别的初始依据和指导，使用者根据本机构和项目的实际情况不断地完善本表内容。

1.3 角色与职责
2. 风险检查参考列表。

过度依赖少数客户。
2
3 客户
RSK-0108 不能为客户提供高质量的产品及服务
客户满意度下降
2
3 客户
RSK-0109 客户关系管理缺乏或不到位
客户关系恶化。
2
3 客户
RSK-0110 受到文化传统、教育水平等方面的影响
新客户拓展日益困难。
2
3 合作方
RSK-0301
合作伙伴选择错误，如企业的战略联盟、合资企业、子公司和其他 外部机构等，影响到企业的竞争力
2
3 公司
RSK-1303 沟通环节不畅
2
3 公司
RSK-1304 受生产设备、硬件环境等限制
2
3 公司
RSK-1305 流程设置不合理
2
3 公司
RSK-1306 人员缺乏良好的工作态度及责任心
2
3 公司
RSK-1307 没有建立完善的沟通渠道和意识
2
3 公司
RSK-1308 语言交流障碍
2
3 公司
3 管理
RSK-1703 专利过期
2
3 公司
RSK-1704 缺乏必要的信息技术手段
公司现有的技术无法跟上当前的行 业发展形势
知识产权被非法盗取
2
3 公司
RSK-1801 过于激进的投资策略，或投资失误
2
3 环境
RSK-1802 受到通货膨胀、国际局势等的影响
2
3 公司
RSK-1803 违规担保
财务风险
引起风险的原因或背景
政府或者其他机构对本项目的开发有限制吗？ 有不可预测的市场动荡吗？ 有不利于我方的官司要打吗？ 本产品销售后在使用过程中可能导致发生重大的损失或伤亡事故 竞争对手有不正当的竞争行为吗？ 是否在开发很少有人真正需要却自以为很好的产品？ 是否在开发可能亏本的产品？ 行业市场趋于饱和 产能过剩 国家或行业政策变化、宏观调控 地域性经济危机,或经济周期剧烈波动 股票价格受到外界影响而持续下跌 产品没有新的卖点或亮点，无创新，不思进取 危机公关过程中处理不当

完整版)项目管理风险识别及控制措施表存在问题及薄弱环节：1.分包方违法、违规行为被查处、通报、处罚，对公司造成不良影响的风险。

2.甲方直接专业分包工程不能按期完工导致我方无法按期完成工程进度的风险。

3.不及时进行合同评审和签订，引起纠纷，被诉法院，形成风险。

4.正在履约或已经履约完的劳务队考核不严格，使一些信誉差，经济实力和履约能力较低的队伍进入合格分包名册，导致新开项目将再次使用给公司造成经济损失的风险。

5.项目部未经招标或未经分公司同意引进一些信誉差、经济实力和履约能力较低的队伍，易出现因拖欠工资和进度滞后的问题，给公司造成信誉和经济损失的风险。

管控措施：1.相关部门针对专业分包单位进行针对性施工生产管理的管理，如生产（进度）、质量（质量）、人力（管理人员）、市场（资质）等，制定相应的手册。

2.收集证据向甲方致函并让甲方确认我方施工节点进度，避免因进度造成违约。

制定相应的施工生产管理手册。

3.相关部门针对合同评审进行针对性的施工生产管理管理；督促项目经理对合同评审的时间阶段，避免出现纠纷。

制定相应的施工生产管理手册。

4.及时更新合格分包方花名册；对相关单位及责任人进行通报批评；加大合同履约能力的考核。

制定相应的施工生产管理手册。

5.及时更换劳务队或者引进有实力的劳务队进行其余工程量的施工，并对相关责任人进行处罚。

制定相应的施工生产管理手册。

6.签订《安全协议书》、《合同协议书》、《承诺书》等合法用工手续；对所有进场工人进行安全教育，并留存记录；做好班前十分钟安全教育；办理建工团意险及工伤保险，做好劳保用品的发放；做好特殊工种的培训、取证工作。

制定相应的施工生产管理手册。

7.调查工程地区内劳务市场价格，选择价格区间合理、可接受的劳务队伍；如果价格合理，必要时可跨区域招用劳务。

制定相应的施工生产管理手册。

删除问题段落：8.工伤事故的风险。

9.劳务队伍抬价导致劳务成本上涨的风险。

10.项目在施工过程中，由于项目工程款迟迟不能拨付，造成劳务队垫资压力过大造成经济纠纷的风险。

1.及时更新合格分包方花名册；2.对相关单位及责任人通报批评。
项目经理
施工员
经营人员
合同履约的风险
加大合同履约能力的考核。
项目经理
预算员
经营人员
项目部未经招标或未经分公司同意引进一些信誉差、经济实力和履约能力较低的队伍，易出现因拖欠工资和进度滞后的问题，给公司造成信誉和经济损失的风险
及时更换劳务队或者引进有实力的劳务队进行其余工程量的施工，并对相关责任人进行处罚。
项目经理
安全员
施工员 材料员
消防设施配备不全(火灾事故)
1.学习消防规范及制度；2.加强消防设施配备数量；3.加大消防安全的教育。
项目经理
安全员
施工员 材料员
临时用电布置、使用违规(触电事故)
1.加强临时用电的培训教育；2.对现场临时用电提前规划、合理布置；3.按照临时用电专项方案要求进行管理；4建立临时用电设备及电缆定期巡检，防止因设备老化、故障引起的触点或火灾。
项目经理
安全管理
施工阶段
安全管理资料收集、整理不全
1.管理职责分配清晰，责任到人；2.专职安全员熟练掌握资料收集、规定要求；3.分子公司加强检查管理；4施工员安全过程管理资料实施周清周结制度，安全员及时索要和收集，并对施工员提供的资料进行检查和审核。
项目经理
安全员
施工员
安全工艺技术因素（工艺技术不成熟、不完善所带来的生产安全风险）
项目经理
安全员
施工员
脚手架搭设不符合要求（物体打击、坍塌事故）
1.脚手架专项方案编制提前编制；2.脚手架搭设交底、过程检查及时进行；3.搭拆期间严禁上下交叉作业；4.封底板、外网搭设必须符合规范要求；5.材料进场按要求进行复检。

在IT项目中有哪些风险？本文将从以下九个角度解析IT项目中的风险：1.需求风险；2.管理风险；3.技术风险；4.环境风险；5.进展风险；6.产品规模风险；7.产品质量风险；8.成本风险；9.其他外部风险。

需求风险主要是由于缺乏对用户需求的深刻理解。

这种风险发现得越晚，对项目的伤害就越大。

1.需求风险在IT软件项目的研发过程中，如果对软件市场需求没有详细的了解，没有掌握软件需求的变化趋势，就会在IT软件项目的进展中衍生出各种不可控因素，容易造成需求风险。

常见的需求风险包括：需求已经成为项目标准，但需求仍在变化；需求定义不好，进一步定义会扩大项目范围；增加额外的需求；产品定义的混合部分比预期的要花更多的时间；客户在做需求时参与度不高；缺乏有效的需求变化管理过程。

在开发IT软件项目时，我们必须充分了解市场对软件的需求，调查功能需求和性能需求，从而制定有针对性的R&D计划，降低风险。

2.管理风险科学管理是IT软件项目开发的重要保证。

如果管理不善或实力不足，会导致一定程度的管理风险。

常见的管理风险包括：只有管理层或市场人员做出技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；低效的项目结构降低了生产率；管理审查决策的周期比预期的时间长；预算减少，项目计划混乱；管理层做出了打击项目组织主动性的决定；缺乏必要的规范，导致工作失职和重复；第三方非技术工作(预算准许、设备采购准许可证等)。

3.技术风险技术因素是软件项目开发和建设过程中非常重要的因素。

项目组必须根据项目的具体要求选择合适成熟的技术。

不要忽视项目的实际情况，选择一些技术，虽然先进，但不是项目必须的，你也不知道。

如果项目要求的技术项目成员没有或者没有足够的掌握，就要重点关注这个风险因素。

4.环境风险在IT软件项目的研发过程中，很容易受到外部环境因素的干扰，造成风险问题。

这种环境风险问题主要是指环境等客观因素造成的相关风险，具有多种类型、突然性、难以控制等特点。

IT项目管理中的风险管控与经验总结随着信息技术的不断发展，IT项目已经成为了企业发展的重要组成部分。

然而，在IT项目实施的过程中，由于各种不同的因素，项目的风险也随之增加。

为了避免项目失败，需要采取一系列的风险管控措施，以确保项目的成功实施。

一、风险识别在项目实施前，要对项目进行充分的风险识别，了解项目的各种潜在风险。

针对每一个可能的风险，制定相应的应对方案，以尽可能消除或者降低风险对项目的影响。

二、风险评估风险评估是对风险进行分类和量化，以确定其对项目的影响程度以及发生概率。

在对已经识别出来的风险进行评估时，要充分考虑其发生的可能性、对项目进度和质量的影响、以及应对方案的可行性。

三、风险管理计划在风险识别和评估的基础上，制定详细的风险管理计划。

该计划应包括对各种风险的应对方案、责任人、应对时间以及资源等方面的详细说明。

一个完善而严格的风险管理计划可以让项目团队快速、准确地应对各种风险，从而保证项目的成功实施。

四、风险监控在项目实施的过程中，风险的出现、变化是不可避免的。

因此，需要保持对项目的风险进行持续的跟踪监控，并及时地采取相应的措施。

通过风险监控，可以让项目团队获取到项目进展情况以及风险的变化，及时地制定或者修改风险应对方案，以确保项目的顺利实施。

五、经验总结经验总结是IT项目管理中非常重要的一部分。

通过对IT项目管理实施过程中的风险管控进行总结，可以让项目团队更好地吸取经验教训，并在下次实施中做得更好。

同时，也可以为业界提供经验交流的平台，让其他项目团队从中获取启示和经验，以提高项目管理的水平。

不管是I T项目实施过程中的哪个环节，风险管理都是非常重要的一部分。

采取上述五种风险管控策略，并不仅仅是为了防范风险，更是为了确保项目的成功实施。

未来，随着信息技术的快速发展，IT项目的风险还将不断增加。

因此，IT项目管理中风险管理的重要性将会越来越凸显出来。

软件项目风险分类一、引言在软件开发过程中，风险是无法避免的。

为了更好地管理和控制软件项目风险，我们需要对风险进行分类，以便更好地识别、评估和应对各类风险。

本文将介绍软件项目风险的分类方法，并针对每一类风险进行详细的描述和分析。

二、软件项目风险分类方法根据软件项目的特点和风险来源，我们将软件项目风险分为以下几类：1. 技术风险技术风险主要包括以下方面：(1) 技术难度：涉及到的技术难度是否超出团队的能力范围。

(2) 技术可行性：所选用的技术是否适用于项目需求，并能够在实际应用中达到预期效果。

(3) 技术依赖：项目是否依赖于某些关键技术，一旦出现问题可能会导致项目延期或失败。

2. 进度风险进度风险主要包括以下方面：(1) 项目计划：项目计划是否合理、可行，并能够按时完成各项任务。

(2) 人力资源：项目团队是否具备足够的人力资源，以保证项目按计划进行。

(3) 任务分配：项目任务是否合理分配给各个团队成员，并能够按时完成。

3. 成本风险成本风险主要包括以下方面：(1) 预算控制：项目预算是否合理、充足，并能够有效控制项目成本。

(2) 成本估算：项目成本是否能够准确估算，并能够在实际执行中进行有效控制。

(3) 资金来源：项目所需资金是否能够及时到位，以保证项目正常进行。

4. 质量风险质量风险主要包括以下方面：(1) 缺陷率：项目中是否存在大量缺陷，会导致系统不稳定或功能不完善。

(2) 测试覆盖：项目测试是否覆盖到所有的功能和场景，以保证软件质量。

(3) 验收标准：项目验收标准是否明确，能够准确评估软件的质量。

5. 管理风险管理风险主要包括以下方面：(1) 沟通管理：项目团队成员之间的沟通是否畅通，能够及时解决问题和交流信息。

(2) 项目管理：项目管理是否规范，能够有效控制项目进度、成本和质量。

(3) 变更管理：项目需求的变更是否能够及时响应和处理，以避免对项目造成不必要的影响。

三、各类风险的详细描述和分析1. 技术风险(1) 技术难度：针对项目中的某些技术难题，团队可能缺乏相关经验或技术能力，导致难以解决问题，进而影响项目进度和质量。

IT项目管理的风险有哪些IT项目管理的风险有哪些项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标，如进度、成本、范围或质量目标产生积极或消极影响。

那么IT项目管理的风险有哪些呢？一起来了解下吧：(1)技术风险。

核心系统升级引入了外包厂商的最新产品，使用了很多新技术，行内研发人员熟悉这些技术需要一定的时间，而在项目过程中却不可避免地会遇到一些技术问题。

如何能快速解决这些棘手的技术问题?我们的做法是：第一，指定行内外包厂商接头人，由接头人负责和外包厂商的技术人员进行沟通，同时该接头人也是行内对厂商产品最熟悉的人，一般性的小问题基本上此人就可以解决，比较复杂的问题才提交给厂商解决，这样比起全部问题都去找厂商解决，节省了时间。

第二，购买厂商的人力进行技术支持，请厂商的研发人员来到开发现场和我们一块研发。

第三，预约厂商在系统上线期间到现场待命，以应对紧急问题发生，对可能出现的问题进行第一时间的响应。

(2)沟通风险。

参与项目的外包厂商有多个，沟通渠道多，沟通成本大，而且容易出现理解不一致的情况。

所以，项目组成立了专门的PMO，负责制定相应的沟通计划，为每个厂商指定行内的接头人，对内部人员实行分级管理，组织定期例会解决项目过程中出现的问题，防范由于对需求理解不一致造成的项目延误，充分利用已有的邮件、会议、电话和短信等沟通工具，并推广使用某即时通讯工具以作为主要的工作沟通工具。

(3)需求变更风险。

针对IT软件项目中不可避免的需求变更活动，在项目开始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有规模超过20人/天的新业务需求，同时制定了需求变更流程：所有业务需求的变更必须由业务方的代表统一提出，变更必须有书面记录，开发人员仔细评估是否接受，最后由总管变更的领导(CCB)复审，总管领导具有一票否决权，从而精简了一些不合理的需求变更。

在项目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ来管理代码和缺陷，所有Bug都进行了分类，并录入CQ系统，防止重复修改和修改后无记录等情况的发生。

1.功能无限蔓延；2. 需求镀金或者开发人员镀金；3. 质量不定；4. 计划过于乐观；5. 设计欠佳；6. 银弹综合症；7. 研发导向的开发；8. 人员薄弱；9. 签约商失败；10. 研发人员和客户的摩擦；1. 计划编制风险：1.1 计划、资源和产品定义完全靠客户或者上层领导的口头命令，并且不完全一致；1.2 计划是优化的，但是是不现实的；1.3 计划忽略了必要的任务；1.4 计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员基本上指望不上；1.5 在限定时间内无法建立成已定规模的产品；1.6 产品规模比估计的大；1.7 进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化和忽略项目历史；1.8 过度的进度压力造成生产率下降；1.9 目标日期提前，没有相应调整产品范围和可用资源；1.10 一个任务的拖延导致相关任务的连锁反应；1.11 涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多；2 组织和管理：2.1 项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人；2.2 由于前期乏力，项目长时间搁置；2.3 解雇和削减开支导致项目小组能力下降；2.4 仅由管理层或市场人员来进行技术决策，导致计划进度延长；2.5 低效的项目组结构降低生产率；2.6 管理层审查/决策的周期比预期时间长；2.7 预算削减打乱项目计划；2.8 管理层做出了打击项目积极性的决定；2.9 非技术的第三方工作比预期延长（预算批准、设备采购批准……）2.10 计划性太差，无法适应期望的开发速度；2.11 项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱，低效；2.12 管理层强调英雄主义，而忽略客观确切的状态报告，降低发现和改正问题的能力；3 开发环境：3.1 设施没有及时到位；3.2 设施到位，但是不配套；3.3 设施拥挤，杂乱或者破损；3.4 开发工具没有及时到位；3.5 开发工具不如期望那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；3.6 开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划所需要的性能；3.7 新开发工具的学习比预期的长，内容多；4 最终用户：4.1 最终用户坚持新的需求；4.2 最终用户对于最后交付产品不满意，要求重新设计和重做；4.3 最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持；4.4 最终用户的意见没有被采纳，造成产品最终无法满足用户期望，而必须重做；5 客户：5.1 客户坚持新的需求；5.2 客户对规划、原型和规格的审核/决策周期比预期要长；；5.3 客户没有或不能参加规划、原型、规格阶段的评审，导致需求不稳定和耗时的变更；5.4 客户坚持技术决策导致进度计划延长；5.5 客户对于开发进度管理过细，导致实际进度变慢；5.6 客户提供的组件无法和开发产品匹配，导致额外的设计和集成工作；5.7 客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户管理管理工作；5.8 客户要求的支持工具和环境不兼容，性能差或者功能不完善，导致生产率下降；5.9 客户不接受交付的软件，尽管已经满足了所有的规格；5.10 客户期望的开发速度是开发人员无法达到的；6 承包商：6.1 承包商没有按承诺交付组件；6.2 承包商递交的组件质量低下无法接收，必须花费时间改进质量；6.3 承包商没有买进项目开发所需要的公举，进而无法提供需要的性能水平；7 需求：7.1 需求已经成为项目的基准，但是变化还在继续；7.2 需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；7.3 添加额外的需求；7.4 产品定义含糊的部分比预期需要更多时间；8 产品：8.1 错误发生几率高的模块需要比预期更多的测试，设计和实现工作；8.2 校正质量低下不可接受的产品，需要比预期更多的测试，设计和实现工作；8.3 在一个或多个新兴领域推广计算机技术使得计划进度的延长不可预期；8.4 由于软件功能的错误，需要重新设计和实现；8.5 开发额外不需要的功能，延长了计划进度；8.6 要满足产品规模和进度要求，需要比预期更多的事件，包括重新设计和实现工作；8.7 严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的事件进行测试，设计和实现工作；8.8 要求在不同操作系统下运行将花费比预期更长的时间；8.9 在不熟悉或没有经验的软件环境中运行产生没有预料的问题；8.10 在不熟悉或者没有经验的硬件环境中运行产生没有预料的问题；8.11 开发一种对组织全新的模块将比预期花费更长的时间；8.12 依赖于正在开发中的技术将延长计划进度；9 外部环境：9.1 产品依赖于政府规章，而规章的改变是不可避免的；9.2 产品依赖于草拟中的技术标准，而最后的标准是不可预期的；10 人员：10.1 招聘人员所花费时间比预期长；10.2 做为先决条件的任务不能万丞，比如培训，其他项目的万丞，工作许可证；10.3 开发人员和管理层关系不佳导致决策缓慢，影响全局；10.4 项目组乘员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平；10.5 缺乏激励机制，士气低下，降低了生产能力；10.6 缺乏必要的规范，增加了工作失误和重复工作；10.7 某些人需要更多时间适应不熟悉的软件工具和环境；10.8 某些人需要更多时间适应不熟悉的硬件工具和环境；10.9 某些人需要更多时间适应不熟悉的编程语言；10.10 项目结束前，合同制人员离开团队；10.11 项目结束前，雇员辞职；10.12 项目后期加入新的开发人员，额外的培训和沟通降低现有成员的效率；10.13 项目组成员不能有效地一起工作；10.14 由于项目组成员的冲突，导致沟通不畅，设计欠佳，接口错误和额外的重复工作；10.15 有问题的成员没有调离项目组，损害了项目组其他成员的积极性；10.16 项目组的最佳人员没有加入项目组；10.17 项目组的最佳人员已经加入项目组，但是因为政治或其他原因没有合理使用；10.18 关键人员只能兼职参与；10.19 项目人员不足；10.20 人员工作的进展比预期的慢；10.21 任务的分配合人员技能不匹配；10.22 项目管理人员的怠工导致计划和进度失控；10.23 技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下，工作需要重做；11 设计和实现：11.1 设计过于简单，无法确定主要事件，并导致重新设计和实现；11.2 设计过于复杂，导致一些不必要工作，并影响效率；11.3 设计质量低下，导致重复设计和实现；11.4 采用不熟悉的方法，导致额外的培训时间，并重犯以前的错误；11.5 产品采用低级语言来实现，导致生产率比预期低；11.6 一些必要的功能无法是用现有的代码和库实现，开发人员必需使用新的库或者自行开发所需要的功能；11.7 代码和库质量低下，导致需要额外的测试，错误修正或重做；11.8 过高估计增强型工具对项目进度的节省量；11.9 分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或者重做；12 过程12.1 大量纸面工作导致进展比预期慢；12.2 进度跟踪不准确，导致无法预知项目是否已经落后计划进度；12.3 前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；12.4 质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题；在IT项目管理中时常会遇到风险，包括技术风险、管理风险等等对项目产生影响的不确定因素。

IT项目管理中的风险控制与质量管理第一章：引言随着信息技术的快速发展，IT项目管理在各个行业中扮演了重要的角色。

然而，IT项目在实施过程中面临着各种各样的风险，这些风险可能导致项目的延误、超预算或者无法达到预期的质量标准。

因此，风险控制和质量管理成为IT项目管理中不可或缺的重要环节。

第二章：IT项目管理中的风险控制2.1 风险识别与评估在IT项目的初期阶段，项目管理团队需要对可能出现的风险进行识别和评估。

这包括对项目目标的不确定性进行分析、对外部环境的变化进行预测以及对项目团队的能力和资源进行评估等。

通过系统性的风险识别和评估，项目管理团队能够更加准确地把握项目风险。

2.2 风险应对策略一旦风险被识别和评估出来，项目管理团队需要制定相应的风险应对策略。

常见的风险应对策略包括避免、减轻、转移和接受等。

项目管理团队可以通过合理规划项目进度、调整项目资源配置、购买保险或签订合同等方式来应对潜在的风险。

2.3 风险监控与控制风险管理不是一次性的活动，而是一个持续的过程。

在项目实施过程中，项目管理团队需要不断监控项目的风险状况，并及时采取相应的控制措施。

这包括制定风险监控计划、定期评估风险的概率和影响、对风险进行跟踪和记录等。

通过有效的风险监控与控制，项目管理团队能够及时应对风险，降低项目风险的发生概率和影响程度。

第三章：IT项目管理中的质量管理3.1 质量计划在IT项目的规划阶段，项目管理团队需要制定质量计划。

质量计划明确了项目的质量目标、质量标准和质量控制活动等。

通过制定质量计划，项目管理团队能够确保项目的实施过程和成果达到预期的质量要求。

3.2 质量控制质量控制是通过采取一系列预防和纠正措施来确保项目的质量。

在项目实施过程中，项目管理团队需要实施相应的质量控制活动，例如制定质量标准、制定质量检查和测试计划、进行质量审核和质量评估等。

通过有效的质量控制，项目管理团队能够及时发现和解决项目质量问题，提高项目成果的合格率。

极轻
微小
极微小
没有
表9-6 项目风险检测能力评分表
检测的难易度
检测能力评分
绝对不可能
几乎不可能
可能性极小
非常低
低
中等
中等偏高
高
非常高
几乎可确定
第九章
表9-1 项目风险主观评分
风险类型
工作内容
费用风险
工期风险
组织风险
质量风险
技术风险
各工序风险权值和
可行性
研究
设计
试验
执行
试运行
合计
表9-2 项目风险概率度评分表
发生的概率描述
概率度评分
极高：发生几乎是肯定的
高：有重复发生的可能
中：偶然发生
低：发生的可能性较小
极低：不可能发生
表9-3 风险分析表（一）
工作
包号
风险名称
风险可
能产生
的影响
原因
损失
可能性
损失
期望
预防
措施
评价
等级
A、B、C
工期
费用
表9-4 风险分析表（二
可能发生的风险因素
权数（W）
风险因素发生的可能性（C）
W×C
极大
比较大
中等
不大
较小
表9-5 项目风险严重程度评分表
不良后果
严重程度评分
危害（没有预兆）
危

IT项目文档明细清单列举第一章．IT项目的启动阶段1.1 可行性研究报告框架1.2 项目章程1.3 项目整体风险水平定性分析表1.4 多项目风险情况一览表1.5 质量保证说明书1.6 采购程序及准购权限表1.7 会议议程安排表1.8 会议预算表1.9 会议申请审批表1.10会议通知表1.11会议签到表1.12会议资料明细表1.13会议记录表1.14会议内容管理表1.15会议代表通讯录1.16会议纪要表1.17会议决议表1.18会议决议落实通知单1.19会议决议跟踪表1.20实际会议费用清单第二章．IT项目的计划阶段2.1 IT项目综合计划模板（1）——项目整体介绍2.2 IT项目综合计划模板（2）——项目管理过程2.3 IT项目综合计划模板（3）——项目组织介绍2.4 IT项目综合计划模板（4）——工作包、进度和预算2.5 IT项目综合计划模板（5）——技术过程介绍2.6 项目范围说明书2.7 软件需求调查表2.8 需求分析说明书2.9 系统设计任务书2.10 工期类比估算表2.11 项目活动计划表2.12 项目进度计划表2.13 里程碑计划及其跟踪表2.14 所需资源清单及费用估算2.15 成本类比估算表2.16 按模块估计的成本估算表2.17 基于费用科目的成本估算表2.18 项目年度用款计划表2.19 IT项目质量指标框架模板2.20 IT项目质量保证计划模板2.21 关键质量活动一览表2.22 项目人员需求申请表2.23 面试记录表2.24 项目成员审核表2.25 项目组工作说明书2.26 项目成员岗位工作说明书2.27 岗位说明书一览表2.28 IT项目团队知识地图2.29 项目成员责任分配矩阵2.30 项目成员培训需求调查表2.31 项目培训计划表2.32 项目文档分类表2.33 项目干系人的沟通需求分析表2.34 项目信息接收责任明细表2.35 项目成员联络表2.36 单个风险损失值评估表2.37 项目所有识别风险一览表2.38 单个风险应对计划表2.39 风险应对计划一览表2.40 硬件产品请购单2.41 软件产品请购单2.42 项目采购计划明细表2.43 采购招标书模板2.44 采购投标书模板2.45 供应商财务状况调查表2.46 供应商评估表2.47 采购中标通知书2.48 采购落标通知书第三章．IT项目的执行控制阶段3.1 项目管理跟踪报告模板3.2 项目变更控制表3.3 项目变更动力、阻力分析表3.4 项目范围变更一览表3.5 项目变更状态跟踪一览表3.6 范围/进度/成本/质量/采购变更一览表3.7 工作周报3.8 项目工作包进展报告表3.9 项目月度进展报告表3.10 项目月进度控制一览表3.11 项目进度偏差控制表3.12 某月/季项目进度汇报表3.13 项目工作包进展抽查表3.14 系统模块安装实施控制表3.15 多项目进展状况一览表3.16 项目费用申请表3.17 项目支出明细单3.18 基于最低预算的成本控制表3.19 成本偏差控制表3.20 单项目挣值分析表3.21 多项目挣值分析比较表3.22 信息系统缺陷的质量目标表3.23 项目单元测试方案3.24 系统测试用例表3.25 系统测试问题报告单3.26 系统缺陷状态跟踪表3.27 软件Bug详细记录表3.28 项目重大缺陷一览表3.29 项目成员工作周报3.30 临时成员加入项目组申请表3.31 项目成员绩效考核表3.32 360度考核表3.33 培训申请审批表3.34 前十个风险监控一览表3.35 一/二次风险监控一览表3.36 基于挣值分析的风险监控表3.37 采购设备订单状态报告3.38 采购设备费用状态报告3.39 设备验收单3.40 设备检验状态一览表3.41 取消订单损失报告3.42 退货清单3.43 公司采购合同执行情况一览表3.44 采购合同验收报告3.45 采购设备分配表第四章．IT项目的收尾阶段4.1 用户部门新需求申报单4.2 IT项目产品质量评审表4.3 软件验收单4.4 设备验收单4.5 IT项目内部验收报告模板4.6 最终项目文件列表4.7 IT项目验收单4.8 项目成员述职报告模板4.9 项目成员经验教训报告模板4.10 项目结束人员安排表4.11 设备回收交付表4.12 项目团队内部经验总结模板4.13 最终项目内部总结报告模板4.14 最终项目用户移交报告模板。

软件项目风险管理一、风险管理概述软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。

风险关注未来的事情，这意味着，风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，在软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择.风险是介于确定性和不确定性之间的状态,是处于无知和完整知识之间的状态。

另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变.当在软件工程领域考虑风险时，我们要关注以下的问题：什么样的风险会导致软件项目的彻底失败？用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响?对于采用什么方法和工具,需要多少人员参与工作的问题，我们如何选择和决策？对软件质量要达到什么程度才是“足够的"?当没有办法消除风险,甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了。

在我们能够标识出软件项目中的真正风险之前,识别出所有对管理者和开发者而言均为明显得风险是很重要的。

二、被动和主动的风险策略被动风险策略是针对可能发生的风险来监督项目，直到它们变成真正的问题时，才会拨出资源来处理它们，更普遍的是，软件项目组对风险不闻不问，直到发生了错误才赶紧采取行动,试图迅速地纠正错误。

这种管理模式常常被称为“救火模式”.当补救的努力失败后，项目就处在真正的危机之中了。

对于风险管理的一个更聪明的策略是主动式的.主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了――标识出潜在地风险,评估它们出现的概率及产生的影响，对风险按重要性进行排序，然后，软件项目组建立一个计划来管理风险。

主动策略风险管理的主要目标是预防风险.但是,因为不是所有的风险都能够预防，所以，项目组必须建立一个应付意外事件的计划,使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反应。

三、软件风险1、软件风险包含两个特征：不确定性——刻划风险的事件可能发生也可能不发生，没有100%发生的风险. 损失——如果风险变成了现实,就会产生恶性后果或损失.2、进行风险分析时，重要的是量化不确定的程度和与每个风险相关的损失的程度。

IT项目管理中的风险管理与防范随着地球村的逐渐缩小和信息化程度的提高，各种行业的发展都离不开IT技术的支持。

IT项目作为其中一个分支，承担着许多企业和组织中不可或缺的职责。

因此，IT项目管理中风险管理与防范显得尤为重要。

一、IT项目风险的分类IT项目的风险不同于一般的生产制造类项目，其特点包括复杂性、技术性和不确定性等。

IT项目中的风险可以分为技术风险、管理风险和市场风险三类。

1、技术风险：指由技术因素引起的风险，主要包括技术设备和软件开发等。

2、管理风险：指由人为因素引起的风险，主要包括管理方法、人员和流程等。

3、市场风险：指由外部因素引起的风险，主要包括市场需求和竞争等。

以上三种风险虽然各有不同，但都对IT项目的顺利进行产生了压力和挑战。

二、IT项目风险管理的方法在IT项目的开展过程中，风险管理是保证项目成功的关键因素之一。

合理的风险管理手段能够有效地降低风险的发生和影响，提高项目的成功率。

IT项目风险管理方法主要包括三个方面：1、项目前期调研和规划在项目前期，对项目的目标、规模、需求等方面进行全面、深入的调研和了解，从而确定项目的范围和阶段，评估项目的潜在风险。

满足项目要求的资源，包括人力、物力、财力等的规划也是很重要的一环。

2、风险识别和评估风险识别和评估是整个IT项目风险管理过程中最为重要的环节。

风险识别是指从项目的各个环节中获取可能的风险点，从中识别可能会对项目产生威胁的风险因素。

风险评估是指对已经识别的风险坑进行定性和定量的分析评估，尽量排除或降低风险的发生和影响。

3、风险控制和监控IT项目的风险控制和监控是为了保证项目执行过程中能够进行风险的跟踪、分析和控制。

具体来说，就是通过对风险因素的把控和影响的管理，对风险的不断更新，及时制定风险处理策略和方案，避免风险因素的影响。

三、IT项目风险防范措施除了以上的风险管理方法，预防风险在IT项目中同样至关重要。

定期进行项目风险调查很重要，帮助识别和分析“潜在”风险，减少项目风险潜在影响。

核算经理
核算科
核算科长
合同条款漏洞
合同内容中应将双方权利义务表达清楚，避免文字不严谨、不严密、书写不规范和前后矛盾，诸如应将预付款、工程进度款及保修金的支付金额、支付时间以及支付方式、结算完成时间等条款约定清楚，防止让对方产生歧义，以致引发争议。同时依据“合同内容二十清”认真核查各项条款，保证内容齐全。在评审过程中严格履行各项审批流程，保证各项条款精细合理，合同中约定：本合同未尽事宜以补充协议形状进行增补，发生时及时签订补充协议。
经营核算经理
经营科
核算科
经营核算经理
由于公司资质更新，标书中证件或业绩使用没及时更新而导致废标
增加人员信息培训，建立信息共享群文件，加强投标业务人员责任心。
经营
经理
经营科
办公室
经营核算经理
招标文件中约定了不明确或不利的合同商务条件，增大对方索赔的风险
加强风险管控，从报名至签订合同，全流程审批，对项目进行全面剖析，做到风险可控。
生产经理
工程科
经营科
项目经理
业主工程款支付不及时，导致工程停工或产生季节性施工，造成工程技术投入，并影响进度的风险
1.加强与业主方沟通、多方收集信息与证据；2.超过60天的报公司生产、法务及财务等部门，必要时采取诉讼程序。
生产经理
工程科
经营科
项目经理
工期不合理的风险；合同工期没有按照实际、合理的工期进行签订，即先天性工期风险
生产经理
核算经理
工程科
核算科
财务科
核算科科长
质量管理
开工前
道桥、市政、水利水电等专业性较强的分公司质量管理制度的建立不全。
道桥、市政、水利水电等专业性较强的分公司要在公司管理体系规章、制度基础上，根据国家、行业法律法规中规定制定专业方面的检查制度。