小企业在管理中不可犯＂大企业病＂

警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。

我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。

这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。

幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。

想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。

但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。

1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。

这在管理学上被称作“帕金森综合症”。

小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。

本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。

形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。

病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。

如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。

企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。

对于小公司而言更为重要。

因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。

对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。

直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。

简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。

稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。

间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。

这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。

公司管理经营中容易产生“大企业病”引言在公司管理和经营过程中，往往随着企业规模的不断扩大，会出现一些问题，这些问题被称为“大企业病”。

这些问题可能会影响公司的生产效率、创新能力和员工积极性，甚至可能导致企业的衰退。

本文将就公司管理和经营中容易产生的“大企业病”进行深入分析，以期帮助企业识别和应对这些问题。

一、创新停滞随着企业规模的扩大，创新往往会受到限制。

一方面，大企业往往有许多层级和决策程序，决策过程繁琐，导致创新项目的推进速度缓慢。

另一方面，大企业的组织结构趋向于稳定，创新往往需要打破既有的结构和流程，这就对企业内部的创新提出了挑战。

针对这个问题，企业可以采取以下措施：•建立灵活的创新流程和决策机制，减少决策层级，提高创新项目的推进速度；•建立激励机制，鼓励员工提出创新想法，并提供资源和支持；•创建一个培养创新文化的环境，鼓励员工尝试新思路，推动组织创新。

二、官僚主义大企业往往存在官僚主义问题，它会导致决策缓慢、流程繁琐，并且可能阻碍员工的发展和创新。

官僚主义的根源在于权力过于集中，决策过程缺乏透明度和效率。

为了避免官僚主义问题的产生，企业可以采取以下措施：•建立透明的决策机制，让每个员工都了解决策的过程和结果；•分散权力，赋予员工更多的自主权，让他们参与决策；•建立绩效评估体系，鼓励员工工作结果和能力的提升，而非仅仅依赖职位和权力。

三、沟通障碍随着公司规模的扩大，沟通障碍往往会逐渐显现。

大企业由于部门众多、层级多，很容易导致信息传递不畅，沟通效率低下。

这会影响员工之间的合作，降低工作效率和员工满意度。

为了解决沟通障碍问题，企业可以采取以下措施：•建立跨部门的沟通渠道和协作平台，促进各部门之间的信息共享和合作；•鼓励员工开展面对面的沟通，例如组织定期会议和团队建设活动；•提供培训，提高员工的沟通和协作能力。

四、员工士气低落在某些大企业中，员工士气低落是一个常见的问题。

一方面，大企业的组织层级多，决策过程繁琐，员工往往感到无法发挥自己的能力和创造力；另一方面，大企业的发展往往追求规模而非个人成长，员工往往感到缺乏成就感和认同感。

中小公司别患上“大企业病”作者：高之梁来源：《中国质量万里行》 2019年第2期中国经济发展四十年，诞生了无数的知名企业，特别是一些民营企业，从草根创业起步，一步步成为一个“商业帝国”，这是无数创业者的梦想：谁不想把自己的企业越做越大呢？谁不想成为百年老店的大企业呢？然而，做大做强的民营企业毕竟是少数，马云说，90%的中小企业都是死在内部管理上，其中一个原因就是小企业患上了“大企业病”。

“大企业病”的主要表现什么样的企业算是大企业？根据国家统计局2003年5月22日发布的《统计上大中小型企业划分办法(暂行)》，大型工业企业的划分标准为：销售额3亿元及以上，资产总额4亿元及以上，从业人员2000人及以上。

除了一些老牌的国有企业，相信大多数民营企业都是从几个人、几十个人起步的，经过若干年的艰苦努力，发展成为具有一定实力的“大企业”，一些“肥胖性”导致的疾病也随之而来。

首先就是机构臃肿，具体表现为：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。

导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。

其次是形式主义，具体表现为：公司会多，考核指标多，员工填表多，上级讲话多，本来是实体企业，应当把主要时间用在干实事儿、多赚钱上，结果层级多，效率低，规章制度本本册册不少，应付上级检查和面子工程挺多，对市场的反应越来越慢，解决消费者投诉越来越迟顿，形式主义害死人。

第三是企业大了逐渐失去创业“初心”。

企业有一定发展之后，管理者和老员工在创业阶段形成的艰苦奋斗、勤俭节约、平等团结、谦虚谨慎的作风，渐渐消失；等级观念、攀比享受、铺张浪费、骄傲自满的习惯，开始滋生。

而有的创业公司，一开始就没有形成艰苦奋斗的创业文化。

张朝阳曾经反省搜狐的衰落，“我的管理模式也很有问题。

一个企业尤其是互联网企业，没有创始人盯着就散架了，因为创新来自于创始人的冲动和激情。

铲除“大企业病”作者：蔡丰来源：《中外管理》2014年第01期通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。

不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。

虽然它们开始着手“治疗”，但是生病容易治病难。

“大企业病”，被称做企业“帕金森综合症”，主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。

在这里，笔者根据多年研究，向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

管理层次须均衡扁平化管理对现代企业的发展意义重大。

由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。

美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。

实际上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。

企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。

美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右，而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。

在国内，以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。

在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。

近年来，国内的一些企业，特别是大型国有企业，也开始推行组织机构的“扁平化”管理。

但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，其体重没有多大的变化，权力仍然高度集中。

小公司的大企业病一定要根治小公司的大企业病一定要根治小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。

这是一个非常普遍的现象!下面我们一起来看看吧。

一、不赚钱的员工太多公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。

公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。

不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。

尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的。

我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了!而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。

乍一看，公司员工很多，人才到处都是;真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有!这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了!二、管理过头小公司，生存第一，发展第二;首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论怎样加强内部管理、强化组织架构等。

大企业都信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的`，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。

企业管理模式之小企业管理不能生搬硬套大公司管理制度企业管理模式是每个企业都必须有的，这里小编要提醒大家小企业管理不能生搬硬套大公司管理制度“如果你想把一个企业做大做强,那么,你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞；如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理,因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘。

”—这是我无意中所看到的刘孝明老师的管理格言，感觉经典、说的太妙了.企业管理模式之很多中小型企业的老板都在想，如果自己的企业像那些大企业一样规范该多好,员工个个形象良好、精神抖擞、行为举止比电视里演的还要有礼有节,那多风光多顺心啊。

于是很多人买来一大堆什么哈佛大学、世界五百强企业的管理方法进行学习运用在自己企业身上，可是规范几个月后却发现，管理虽然像模像样了，但公司的运营也快不灵光了。

其实,企业运行规则,没有最好的，只有最适合的。

小企业如何能用大公司游戏规则?先是办事效率大幅降低，相互关系越来越麻烦.管理完善了，手续就多了，以前一两个人发句话签个字就能搞定的事情现在得来回折腾几次才能办完，已经习惯于灵活高效的员工和合作客户对这种浪费时间的管理有气没地方出.而大企业因为品牌效应而对渠道和消费者有着很强的影响或控制能力，员工面对稳定的利益诱惑，再多的条条框框也只能接受，同时大企业的员工基本上都是经过训练有专业素养的,他们也乐于或“同化于”规范化的管理。

但小企业员工却不习惯那种“碍手碍脚"的条条框框,现在管理完善了，他们的怨言自然也就多了，可对于小企业协作客户而言，公司又有多少个是规范的呢?其次管理没弄好管理成本却上去了,光是人员形象包装费、培训费、办公环境改善费就花了不少，但除了员工形象稍有变化以外，员工素质和能力在本质上还是没什么提升，偷鸡不成反蚀一把米是小企业猛然间采用大管理的最真实的写照。

企业管理模式之再次是人力资源的问题急据增加，因为管理要规范，制度肯定就多，员工受管受罚的密度也就越大，更主要的是因为有大企业的正规军做参照,因而对自己员工那些游击队的作风越看越不顺眼，于是公司上下怨气越来越大，一些员工受不了主动走人，一些员工因为行为规范跟不上公司要求的步法而被动走人.人走了不要紧,要紧的是人员的流失而导致绩效的不断下滑，更要命的是有能力的了招不来，而平庸的人又不能立即接手公司业务，最后公司运营开始陷入困境-—因为有效管理的前提并不是制度的完善而是员工待遇的提升,相对的高收入可以让员工接受很多原本不愿承受的压力和无奈，而这个管理秘诀却是很多小企业的老板没有从大企业的管理中看到的——用八百元的工资去要求员工像拿两三千元的员工那样规范，你觉得能持续多久呢？。

读《小企业大企业病》有感近日，学习*总推荐的一篇文章《小企业大企业病》,文中指大企业病的症状表现：信息不畅，机体僵硬，机构庞大的“肥胖症”；职责不清，决策复杂的“行动迟缓症”；本位主义滋生矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状，墨守成规的“思想僵化症”。

不幸的是，一些连小型公司也达不到的小公司也患上了此病。

其危害极大具体表现在：一、创收性与开支性员工的比例严重失衡；二、不能清醒认识自己，照搬照抄，管理过度；三、流程形式至上，效率丧失。

读后感触最深的是：不赚钱的部门、人员、动作，尽可能的压缩；赚钱的部门、人员、动作，尽可能的扩展。

君子务本，本立而道生。

对于一个企业来说，这里“本”就是要赚钱。

面对目前的严峻的经济形势，没有哪一天像今天一样让我们更深刻的认识到：盈利是一个企业的生存基础，因此赚不赚成为衡量我们工作成效的一个最主要标杆。

我们百川是中小型企业，没有规模优势，没有规模优势就没有成本优势，因此开发和生产高附加值的品种，迫在眉睫，实现产品的优化升级，创造新的利润增长点应当成为百川的首要战略目标，也是未来百川成长和发展的关键。

亦成立相应的研发部门，投入人力物力财力，专门专业专注的实施这一战略目标。

产品质量的提升和节能降耗的挖潜作为目前的重要举措。

然而现实行动较慢，既使是车间完成公司的阶段性目标，也是被动完成规划的结果，是自上而下的工作方法。

公司对车间是这样，车间对班组也是这样。

这也许就是目前工作症结所在，即行动较慢的原因。

精益就是持续不断改善，由员工自己提出问题，然后共同解决，因此精益管理的本质要求是：全员参与，领导重视。

这样说来，精益工作方法是自下而上的进行，自己给自己找事，员工的聪明才智就会被发掘和唤醒，那些习以为常，司空见惯的做法就会不断改变革新，这也许就是公司开展精益的初衷了。

精益管理怎么起步，如何推进，就此问题我谈一下自己的看法：一、成立专门的部门，如精益部来进行管理、指导和整合工作，形成平台，可重点培养几名督导员。

帕金森定律诺斯古德·帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。

1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来他将自己思考的结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，一举成名。

《帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。

概述帕金森定律(Parkinson's Law)是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。

也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。

帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。

两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。

[1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

产生条件帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。

这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门;小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。

第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。

小公司得了大公司病的五大特征“大企业病”不是只有大企业才有，小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有，更容易犯“大企业病”，而且这是一个非常普遍的现象！我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。

我发现小企业的“大企业病”都有以下几个特征：1、创业阶段过早正规化我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。

于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。

折腾了一年，才发现不符合实际情况。

但为时己晚，因为资金已经烧完了。

2、机构臃肿，不赚钱的人太多由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。

这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。

导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。

3、过度管理一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。

另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。

4、管理赶时髦前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。

如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。

在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。

这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。

效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。

领导者怎样防止大企业病领导者怎样防止大企业病“大企业病”并非只是规模非常庞大的企业所特有的问题，许多中型企业也存在严重的“大企业病”。

当然，并非所有的大企业都患有“大企业病”，像通用电器这样的世界级大企业一样保持激情和活力，能够以灵活的机制对外界做出迅速的反应很多企业在成立之初，创业团队充满激情，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。

在这个阶段，企业往往能够以很少的投入，获得丰厚的回报。

可是随着企业规模的扩大，管理者发现企业不再具备以前的高效率。

决策制定非常缓慢，难以适应市场的变化，各部门在执行的时候相互之间难以配合，一旦出了问题又互相推诿。

在这个时候，企业的领导者应该考虑一下企业是否患上了“大企业病”。

“大企业病”的症状企业长大以后效率降低的表现在每个企业中的具体表现是多种多样的，但总的来看，患有“大企业病”的企业往往会出现以下症状。

●居功自傲：企业往往会把偶然获得的成功当成必然的规律，中国的许多企业在改革开放初期抓住一个机会得到了迅猛的发展，企业的领导者往往会被成功冲昏了头脑业的领导者往往会被成功冲昏了头脑，认为自己掌握了经营企业的成功宝典，只要依照原来的模式复制下去就可以不断做大做强。

这样就出现了两个严重的后果。

一是简单复制、盲目扩张。

这种扩张带有非常明显的功利性，只追求资产规模的扩大，不注意经营和管理能力的提升。

到最后，企业虽然把摊子铺得很大，但每块业务的利润率都很低，甚至出现严重的亏损。

三株公司就曾将保健品行业的运营模式复制到“人才、技术、资金密集”的行业，结果根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。

二是固步自封、思想僵化。

创业元老抱着原来的老思想、老做法不变，不能接受新的经营思路和管理方法。

由于他们的原因，许多有创意的想法得不到认可，而且创业元老的身份保证了他们在公司的地位。

企业长大之后如果不能妥善处理好思想僵化的元老问题，将对企业以后的发展形成巨大障碍。

“怎么能这样？！”东风日产乘用车公司副总经理任勇在电话中生气地说道，“任何员工，哪怕他是扫地的，都有权利随时进出这个门！”这位在商场历练多年，脾气耿直、雷厉风行但性情温和的老总，脸上浮现出少有的怒容。

此时，他正在外地出差。

任勇发火的原因其实很简单，或者在不少人看来，只不过是件普普通通的小事—东风日产办公楼的五楼，是企业的“核心人物”任勇本人，以及东风日产总经理松元史明、党委书记周先鹏的办公室所在地。

因此，行政部门出了一项新规，科长及以上级别的员工才可以刷卡进出，并据此设置了电脑程序。

“程序调整好之前的这两天，把门打开，让员工随意进出。

”任勇严厉地说。

事情到此还不算完。

任勇回到东风日产总部所在地广州花都后，立即召开企业高层的封闭会议。

他把管理层中的中国人日本人全部召集一起，讨论公司文化。

这次会议上，所有高管对照《东风日产行动纲领》，对企业出现的不好的苗头进行反思和批评。

“甚至有民主生活会那样面对面的批判。

”任勇说。

近年来，令这位东风日产中方最高统帅最担心的，就是拥有一万四千余名员工的企业出现“大企业病”，在文化上形成官僚作风。

如何把大企业做小，保持小企业那种对业绩的孜孜追求、对成长的强烈渴望、对效率的固执坚持，保持组织的灵活性和先进性，以及与基层员工的顺畅沟通，是他常常思考的问题。

也因此，给外界的感觉是，任勇乃至整个东风日产，都在某些看似普普通通的事情上斤斤计较，吹毛求疵，甚至盯着一些很过分的细节。

“整风运动”东风日产由日产公司与东风汽车公司于2003年以1：1的股权比例合资成立，目前年产值已由当初的80亿元上升至近千亿，年销量从6万多辆增长至2011年的80多万辆，发展速度连续多年保持3倍于行业平均水平。

与其他合资汽车企业内部摩擦冲突愈演愈烈不同，独特的东风日产文化，成为公司竞争力的重要组成部分，也成为其他合资车企争相学习的标杆。

任勇从不避讳合资之初，由于双方文化和价值取向的巨大差异，给企业造成的严重危机—来自中日两国的管理层都站在各自母公司的立场考虑问题，没有考虑合资公司的利益，加之日方严谨和讲求规则的文化与中方务实灵活的文化摩擦和冲突不断，致使销售额大幅下滑，企业不得不停产整顿，由此诞生了汽车业著名的《东风日产行动纲领》。

小运作巧治企业大规模病(doc 10页)锻炼的机会，减少了员工发展的机会，限制了员工的发展。

5、规模降低了企业的核心竞争力企业的核心竞争力最早由普拉哈拉德和哈默在1990年在《哈佛商业评论》提出的，是指“组织中的累积性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”（Prahalad&Hamel,1990）。

判断是否企业的核心能力的标准是，核心能力具有不可模仿、不可替代、有价值和可延展性。

企业追求最小的有效规模，给企业带来的仅是低成本的好处，但是，低成本并不能成为企业的有效竞争策略，低成本并不一定是企业核心竞争力的来源，即规模经济产生的低成本并不一意味着企业的核心竞争力的增强。

相反地，当企业追求与增强企业的核心竞争力无关的规模时，结果会极大地消耗企业的有效资源，破坏企业的核心竞争力。

二、小运作不差与大规模运作产生的负面作用相反，企业采取小规模运作（small operation）能够有效地弥补大规模运作的不足，而且增强了企业的竞争力，具体来说，它具有以下几方面的优势：（1）通过在产业集中的“热地”（hot spots）开办企业或设想机构，能够利用当地网络的知识促进技术创新和提高行业敏感性，从而增强企业的竞争能力；（2）能够更快地对顾客需求做出反应；（3）有利于员工培养和降低劳动力的成本；（4）突出核心业务；（5）降低或分散经营风险。

1、提高行业敏感性和促进技术创新小规模运作提供了开发新技术的机会，获得新兴工业的立足点。

虽然，我们知道大规模的集中研发会失去许多开发新技术的机会和降低行业敏感性，但并不等于要把研发机构分散为许多更小的单位，而是需要处理好集中研发的大规模效应，企业自身内部的小规模研发运作，以及在选择的热土设立具有创新敏感性的小规模组织或设施之间的协调关系。

在现实生活中，并非规模大的企业的技术开发和储备能力就高。

在高新技术的开发和应用成为潮流的今天，科技创新型企业的规模已经不像传统行业那样重要，例如，苹果计算机、思科、英特尔、微软、太阳微系统等多高技术企业的发展在企业初始阶段都是很小的，但是，它们很有技术创新能力。