麦肯锡-解决问题六步法

麦肯锡问题分析与解决技巧
1、发现问题，并将问题分类。

问题的本质就是期望与现实的落差。

了解问题的本质后，即可发现问题。

问题可以分为三类，包括：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。

2、将问题转化成具体的课题。

分析是针对对象的状态和现象，归根究底的进行归类，是将混沌的现实区分成有意义的组群后，阐明其相互关系的一种脑力作业。

3、找出解决课题的替代方案。

比如通过头脑风暴法等找到问题的本质，而后要制定替代方案，就是解答课题的时候不能只有一种方案，要开动脑筋集思广益找到多个替代方案。

4、运用适合的标准，评估每项替代方案。

情景分析，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统的评价各种替代方案。

以故事的形式将环境可能发生的变化考虑在内，因此即使环境产生变化，但因为内部组织已经做好信息共享，所以能够迅速做出应对。

5、选出最佳的解决方案，并采取行动。

剔除超出容许范围的解决策略、考虑环境脚本各状况的发生几率、考虑风险和报酬，从替代方案中选择最适合的方案，然后选定解决方案，采取行动。

麦肯锡解决问题的７步骤如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。

这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。

到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。

这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。

到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。

他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。

曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。

他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。

在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路‧葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。

」虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。

麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。

麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。

然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。

第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。

我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。

第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。

我们需要收集有关问题的所有数据和信息。

数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。

第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。

这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。

第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。

解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。

解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。

第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。

这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。

第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。

评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。

二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。

1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。

好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。

通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。

2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。

有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。

3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。

它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。

有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。

4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。

例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。

这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。

5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。

麦肯锡解决问题的步骤面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。

分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。

麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。

即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。

麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。

向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。

根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。

提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。

领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。

在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。

一、分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。

麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。

第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。

接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。

以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。

该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。

专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出可能降低生产成本的第一个假设：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。

问题解决六步法在我们的⽇常⼯作当中，会遇到各种各样的问题，如产品不良率上升、不能按期交货、员⼯不服从管理等，那么，如何解决问题达成⽬标是每个管理者应掌握的技能。

⽆论麦肯锡七步法、领导者之剑四步、还是8D等课程，殊途同归，帮助⼤家建⽴解决问题思考框架，提供界定、分析、解决、评估问题的⽅法和⼯具。

解决问题分六步：第⼀步界定问题。

什么是问题，什么是表⾯的情景，哪些问题是通过努⼒是能够解决的、解决后有潜在回报、过程可控制、有合理时间、相关数据⽀撑的，救⽕类问题还是改善类问题，如何透过表⾯情景找到背后的问题，经常发⽣还是偶尔为之，个别还是系统，发现问题的途径有哪些，如何培养问题意识，如何建⽴解决问题的团队，这么多问题我先解决什么问题后解决什么问题，优先级（重要性、紧急性、严重性、成长性）如何排序，只有正确界定问题，才能很好的解决问题。

第⼆步分析问题。

为什么会发⽣此类问题？找到发⽣问题的原因，才能对症下药，有的放⽮，很好的解决问题。

运⽤什么⼯具分析问题，根据不同问题类型，选择相应分析问题的⼯具，有QC七⼤⼿法（特性要因图、柏拉图法、层别法、查检表、散步图、管制图、直⽅图）、4M1E法、5Why法、问题树法等，透过情景找表⾯原因、过渡原因、根本原因，抽丝剥茧，才能针对性解决问题。

第三步规划⽅案。

我们能做什么？根本原因找到以后，如何寻找解决问题⽅案，如何创造性解决问题，有脑⼒激荡法、六顶思考帽法、优点缺点列举法、是⾮矩阵法、倒鱼⾻图、促动技术等，收集资料，形成解决问题⽅案。

第四步决策⽅案我们该做什么？形成N种⽅案，到底选择何种⽅案更科学更有效更可⾏，投⼊产出最佳，需要决策⽅案。

决策⼯具包括列表评估决策法、优劣对照法、风险因素评估表、德尔菲法、KT决策法、决策树分析法等，最终确定使⽤⽅案，事半功倍。

第五步执⾏⽅案。

我们该怎么做？⽅案设计的好，没有⾼效彻底执⾏最终变不成具体结果。

分⼏个阶段、时间表、⾥程碑、需要何种⼈⼒物⼒资源、技能是否具备、可能遇到阻⼒克服⽅法、获得⽀持、过程控制、沟通计划等，确保规定时间圆满完成任务达成⽬标。

麦肯锡解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤——7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey曾任职于全球首屈一指的麦肯锡顾问公司(McKinsey & Company)长达20余年的日本管理大师大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。

他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。

「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力。

在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的Louis Gerstner，也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问阶层高低的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者职位高低的组织。

虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发生。

解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在短短几个月内就将企业长期困扰的问题解决，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。

有关麦肯锡如何解决问题的流程可以归纳为下面7个步骤：◎第一步：界定问题(problem definition)麦肯锡顾问公司任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或来龙去脉，其中包含了几个要素：l 有待解决的问题是什么？2 服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？3 决策者最关切的问题是什么？4 在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？5 决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？6 客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。