【流程】人才梯队建设培养方案流程图

⼈才梯队建设⽅案⼈才梯队培养建设⽅案⼀总则⼀、进⾏⼈才梯队培养建设的⽬的建⽴和完善公司⼈才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备⼈才甄选计划，合理地挖掘、培养后备⼈才队伍，建⽴公司的⼈才梯队，为公司可持续发展提供⼈⼒⽀持。

⼆、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅；⼈⼈是⽼师，岗岗有储备”的培养原则。

三、⼈才培养流程图：四、才培养⽬标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进⾏。

专业型⼈才指在专业领域内掌握较⾼技术⽔平的⼈才，综合型管理⼈才指在本部门或本部门⼯作领域具备全⾯知识，有较⾼管理⽔平的⼈才。

五、⼈才培养组织机构及主要职能（⼀）公司成⽴⼈才发展管理委员会，由董事长、各中⼼副总、及各部门经理/部长、⼈⼒资源部培训主管组成，负责指导和领导整个公司⼈才梯队建设。

委员会主任由董事长担任，各中⼼副总及⼈⼒资源部经理为副主任，⼈⼒资源部培训主管为执⾏委员，其他为委员。

（⼆）各部门成⽴⼈才发展领导⼩组，由各部门经理/部长、主管、关键岗位⼈员组成，负责指导本部门⼈才梯队建设。

组长由部门经理/部长担任。

（三）各职能部门作为⼈才培养的基地，负责⼈才培养对象的初步甄选和⼈才培养计划的制定与实施，⼈⼒资源部作为公司⼈才培养的组织协调部门，负责⼈才培养规划、⼈才甄选标准和程序的制定。

六、适⽤范围本⽅案适⽤于公司总部及各⼦公司、分公司，各⼦公司、分公司的⼈才梯队建设对应公司总部降⼀级组织进⾏。

⼆后备⼈才的甄选与培养六、⼈才梯队与后备⼈才定义（⼀）⼀级梯队：公司各中⼼/部门副总（含）及以上职位，总⼯、各⼦/分公司总经理（含）及以上岗位的在职⼈员均为⼀级梯队⼈才。

凡是有潜⼒在1-3年内发展为⼀级梯队的⼈才称为A库⼈才。

（⼆）⼆级梯队：各级中层管理⼲部（部门经理/部长，各⼦/分公司副总、总⼯）、各专业的⾼级技术⼈员均为⼆级梯队。

凡是有潜⼒在1-3年内发展为⼆级梯队的⼈才称为B库⼈才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的⾻⼲⼈员为三级梯队⼈才。

企业人才梯队建设全流程详解一家企业若想长治久安，稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。

那么，企业人才梯队应如何建设呢？一、构建人才梯队资源库为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

（一）制订人才继任计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：1、关键岗位人才梯队指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2、管理岗位人才梯队旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。

企业人才梯队建设全流程详解一家企业若想长治久安，稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。

那么，企业人才梯队应如何建设呢？一、构建人才梯队资源库为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

（一）制订人才继任计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：1、关键岗位人才梯队指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2、管理岗位人才梯队旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3、关键人才后备梯队符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。

1.0 目的指导和规范人才培养工作，建立公司后备人才库，解决公司人才培养问题，打通员工职业晋升通道。

2.0适用范围本指引适用于人才培养及梯队建设所有工作。

3.0 适用部门本指引适用于我司所有部门。

4.0职责：4.1 公司成立人才培养及梯队建设战略领导小组，负责指导及实施后备人才培养工作。

4.2 组长：审批公司人才发展战略，评价各人才生产线/教务办人才培养工作开展成效。

4.3 教务办：制定公司人才发展战略，为各人才生产线人才培养工作提供教务支持，如制定人才培训方案、标准、流程，提供培训工具、组织实施相关培训等。

4.4 各人才生产线（含研发、生产、质量、营销、财务、HR，其它人才以外招的形式储备）负责人：提炼人才生产线人才需求，配合人力资源部主导实施本生产线人才培养工作。

5.0 工作指引5.1晋升通道设计：5.1.1 晋升通道：●业务管理线：员工级——组长级——主任级——经理级——总监级——副总级●职能管理线：员工级——主管级——经理级——总监级注：现有级别中没有设置组长级。

组长是基层管理人员，组织层级上增加组长级。

5.1.2 后备人才梯队建设地图（以业务管理线晋升路线为例）5.1.3 后备人才报名要求：●入职时间要求：报名组长级储备人才：入职满3个月；报名主管、主任级储备人才：入职满4个月。

报名经理级储备人才：入职满半年。

总监级、副总级人才储备主要依靠外部招聘形式进行储备。

●绩效要求：过往半年绩效中（如入职未满半年则以入职后月份为准）至少一个AA，不允许出现B及以下等级。

不允许跨二级报名，如员工级不允许报名主任级储备人才。

●报名时间：由人才资源部根据公司架构调整、人员离职情况预测人才需求后发出各级人才储备通知，各中心/部门收到通知后可进行人才储备报名。

●报名方式：由员工所在部门推荐或自荐，提交《储备报名表》并经直接领导、跨级领导签字后提交人力资源部培训主管。

●当储备池中同岗位人才未得到任命，人力资源部有权对同岗位储备报名作出限制。

员工职业发展
——2014年人才梯队建设
一、目的：
为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，促进员工发展，培养管理队伍，开发人才，留住人才，促进员工与公司共同发展，强化员工对公司的归属感。

二、职业发展管理办法
1、公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员；人力资源
部负责运作，每年召开1-2次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。

2、部门经理为部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工
作岗位，则由新部门的主管领导进行辅导。

3、建立员工发展通道：员工工作期满1年，通过自荐或领导推荐
形式进行申请。

三、具体实施流程
1、自荐或领导推荐。

2、通过近两年内员工综合评议其工作能力，包括责任能力、知识
水平等，择优选择待培养人员。

①个人述职报告；
②绩效（以半年度或年度为计量单位）；
③专业技能测评（由直属上级领导根据员工日常岗位操作及本次
考核综合评定）；
④知识能力（学历及资历、外语水平、各类职称证明等）；
⑤责任能力（为公司做出重要岗位贡献、独立从事岗位所属事物
开发、辅助岗位所属事物开发等）；
3、根据确定的人员比例合理安排外派参加培训，时限1年。

具体
情况根据公司运营状况等进行合理安排。

四、培养期协议
参加本次培训员工需与公司签订外派培训协议，确保公司投资回报率。

五、培养结果
培训期结束后，公司根据员工在培训期的认知、技能、情感、效果、投资净收益等综合评议合理安排其工作岗位，促进公司发展。

人力资源部。

人才梯队建设全流程前言“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”——美国企管界大师史考特.派瑞博士带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基人才梯队建设任职资格体系构建人力资源规划员工能力策略/能力要求人员结构数量及能力要求任职资格等级认证评估人员结构数量能力差距分析人才培养计划人才选拔机制绩效管理体系在岗教练离岗培训情境模拟360度评估竞聘上岗人才发展激励机制人才梯队资源池战略规划内部培养人才培养机制人才区分机制企业规划人才需求人才供给人才梯队建设系统模型人才招聘/猎聘机制人才梯队建设目标人才梯队建设能为公司因业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置，且保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

梯队建设目标建立关键岗位继任和后备人才甑选计划盘点现有人力资源激励、保留核心人才完善职业发展通道为员工提供晋升渠道及能力开发机会建立和完善人才梯队培养机制人才梯队建设管理体系完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。

这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

人才区分机制人才培养机制人才发展激励机制日常喂鱼人才梯队资源池鱼塘从鱼塘中捞鱼人才选拔机制内部人才来源外部人才来源内部退出人才内部潜力人才主管推荐员工自荐资料库筛选考核结果主管推荐员工自荐1.通过简历材料分析基本条件。

2.通过调查、访谈分析关键资质。

3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。

1.通过考核结果分析差距。

2.通过调查、访谈分析关键资质。

3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。

人才来源方法/策略来源/渠道高校人才资源外部成熟人才竞争企业 ; 合作伙伴员工推荐 ; 专业网站专场招聘 ; 行业协会猎头;重点高校应届大学生高校研究机构1.分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。