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民营企业战略管理四大误区
郁文
【期刊名称】《嘉兴学院学报》
【年(卷),期】2003(015)002
【摘要】外部环境的迅猛变化和市场竞争的激烈,对我国企业的影响比以往任何时候都大得多,许多企业管理的实践者已经在用战略管理的理念、思想和方法等来经营企业,但在我国民营企业战略管理的实践中还存在许多认识和实践上的误区,该文择其主要的四大误区做了论述.
【总页数】4页(P62-65)
【作者】郁文
【作者单位】嘉兴学院管理学院,浙江嘉兴,314001
【正文语种】中文
【中图分类】F279.245
【相关文献】
1.战略管理与中国民营企业发展——中国民营企业战略管理高级研讨会综述 [J], 赵浩兴;朱燕;吴更仁
2.战略制定的“魔方”——战略管理六大误区——误区之一背离核心竞争力 [J], 李志军
3.我国民营企业成长的四大误区 [J], 邹统钎;周三多
4.我国民营企业战略管理误区及对策 [J], 戴胜华;翟英军;种项谭
5.我国民营企业战略管理误区及对策 [J], 戴胜华;翟英军;种项谭
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企业合同管理四大误区不少企业认为合同管理就是对合同（纸质文书，即合同书）的管理，中心工作是按公司内部签约授权等级对商谈中的合同进行审查、会签和盖章，然后对已签合同进行备份、分类归档和保管。
这种合同管理模式将合同管理的本质视为合同订立过程的流程管理，不能真正有效防范企业的法律风险和实现企业合同管理的目标，属于计划经济下借鉴行政管理模式的传统思路。
从静态管理的角度，这种合同行政管理模式是将合同管理理解成单纯的合同文件管理，动态过程则表现为业务部门拟定合同样稿，法律部门对合同的法律问题进行把关审核，最后由企业领导签字后交办公室盖章。
这一管理模式忽略了合同交办审核的细节，包括当事人背景资料、前期谈判的焦点、合同履行的技术细节等问题。
事实上企业的法律风险存在于经营交易的全过程之中，包括从合同商谈（包括新客户开发）、合同签订和合同履行（包括交付货物或提供服务，支付货款）等各阶段都会存在相应的法律风险。
目前中国企业面临最大的合同法律风险有两个，一是按时保质保量交付问题，二是应收账款回收问题。
以应收账款为例，表面上是财务问题，实际上是一个合同管理问题。
如果仅仅用追讨欠款的事后处理方法来解决应收账款问题，企业只能是头痛医头、脚痛医脚、前清后欠，永远无法真正走出拖欠的困境。
我们只有将法律风险防范机制前移，强化事前的法律风险评估机制，建立事中的法律风险控制机制，对客户采用信用等级评定机制和分类管理的合同管理模式，构建全程管理模式，才能有效解决企业间拖欠货款问题。
很多企业认为合同管理是专属于公司法律部门的工作，其他部门只是配合法律部门的工作，甚至不少中小企业根本就没有法律部门，也没有专人负责合同管理工作。
我们认为这种合同管理模式是错误的。
因为法律部门只是参与合同管理的一个职能部门，公司的很多部门皆与合同管理密切相关。
以合同审查环节为例，现行的合同审查机制基本上是业务部门将合同文本交法律部门进行形式审查，由于法律部门不了解合同背景资料，无法掌握合同缔约过程的细节，无法对合同的合法性、合理性和可行性进行有效的审核，进而无法对潜在的法律风险进行有效的识别。
团队管理中存在的问题创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移;创业如同赛龙舟，步调一致，不偏不移，才能独占鳌头。
宁要一流的人才和二流的工程，也不要一流的工程和二流的人才是创业投资家的箴言。
可以说，创业浪潮中工程秀、个人秀的时代正在结束，团队的力量逐渐被越来越多的人所看好。
尤其对创业的起步创段，如果没有一个成功的团队，再完美的创业方案也会胎死腹中。
可向而知，团队对一个企业有多么的重要了。
然而领导活动和活动因团体而存在，团体因目标任务而存在，到达目标的最活泼的因素是人。
对于领导者人言，最重要的问题是如何对待人才的问题。
知人善任，是领导者带着团体保持兴旺兴旺根本。
领导者对待人才问题，有三种不祥征兆，会使团体自食恶果。
一、不知有才每个企业和团队都有自己的能人，都有自己的诸葛亮。
如果领导者不知自己团队里有能人，不知谁是能人，这个领导本身就是大糊涂官。
这样的领导者不可能带着这个团队实现组织目标，这个团队是没有希望的，必然耽误团队失去机遇，乃至团队被淘汰。
二、用而不任领导者出于某种需要，有时又不得不使用人才，甚至会压很重的担子，可是又顾虑重重，总是不给委任，不给委任相应的职务。
这种用而不任的领导者，有其特有的心理原因。
有的偏听偏信而形成了偏见，有的不知人无完人而求全责备，有的因为怕功高盖主而成心挑剔，有的摄于某种势力显得胆小怕事，也有的划线不认为是自己人，有的就是为了结党营私等等。
古人说：任那么忠，不任那么离。
这样的环境里，人才不会和领导者同心同德，旁人也会气不顺，只能是离心离德的团队，因其缺乏生命力而日渐衰败。
三、知而不用明明知道团队有人才就是偏偏不用，这是领导者嫉贤妒能和心胸狭隘的典型表现。
持有你有本领，我就是不用的观念，宁愿用人不用人才。
这主要出于领导者个人利益或仅仅心理的不平衡，从妒忌深化为嫉恨，进而打击排挤之能事。
明知有人才而不用，比不知人才更可怕。
人才多数是少媚骨多主见，尽管对领导者忠心耿耿，领导者为了其微缺乏道的自尊心，实际是自卑心，而恐惧不用。
ScienceandEducationForum 科教论坛Cutting Edge Education 教育前沿 343提升领导力要避免九个误区文/贺先国十九大报告提出：“不断增强党的政治领导力、思想引领力、群众组织力、社会号召力，确保我们党永葆旺盛生命力和强大战斗力。
”这是对领导力理论的重大突破，也为提升领导力的实践提供了全新的行动指南。
对广大领导干部来说，增强本领的一个重点就是提升领导力、提高领导艺术。
一直以来，我国各级领导干部都非常重视提升领导力。
但是，由于理论学习不够、传统官本位思想作祟和现实工作形成的不正确观念等诸多原因，不少同志，乃至有的领导干部在提升领导力方面还存在不少误区。
根据我们的分析总结，主要存在以下九个误区：一是概念误区，错把“领导”当作“领导力”。
因为不少人认为领导力是领导的派生概念。
所以，在这些人看来：只要是领导，就有领导力；只有领导才需要学习和提升领导力，而其他人则不需要。
这一误区已经明显落后于时代潮流。
随着国内外对领导力领域的研究不断深入，如今学术界形成的基本共识是：领导力就是影响力，就是一种能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。
著名的领导力专家约翰·麦克斯韦尔(John C.Maxwell) 认为：任何人都可以在任何层面发挥影响力，形成领导力。
我们可以通俗地说，领导也是一种技能，如同“说话技巧”，人人都可以说话，但只有经过严格而长期的训练，才能成为优秀的演讲家和老师。
正如儒家所说：人皆圣贤。
在现代社会，人人都可以拥有领导力。
因此，现在不仅党员领导干部应该提升领导力，普通党员也应该提升领导力。
二是认识误区，错把“权力”当作“领导力”。
这一误区在党内外有较大的市场。
一些人认为，有权力就天然有了领导力，有追随者和服从者。
其实不然。
权力与领导力有紧密联系，但只有权力远远不够。
权力，可以帮助领导力的发挥；但权力不等于领导力，不是领导当得越大，领导力就越大，也不是有了权力理所当然的就有领导力。
客户信息管理的五大误区避免营销失败在现代商业环境中，客户信息管理是企业取得成功的关键。
准确、完整和及时的客户信息可以帮助企业了解客户需求，制定个性化的营销策略，提高客户满意度，从而实现业绩的增长。
然而，在进行客户信息管理的过程中，存在着一些常见的误区，如果不加以规避和修正，将会导致营销的失败。
本文将分析并介绍客户信息管理中的五大误区，并提供相应的解决方案来避免营销失败。
一、误区一：忽视数据质量客户信息管理的第一大误区是忽视数据质量。
数据质量不佳将直接影响企业对客户的了解程度和精准度，从而导致错误的决策和营销策略。
常见的数据质量问题包括：重复数据、缺失数据、错误数据等。
解决方案：1. 定期清洗数据：利用数据清洗工具对客户数据库进行清理和去重，保持数据的干净和一致性。
2. 建立数据质量管理制度：建立数据质量标准和监测机制，明确数据质量的要求，并进行定期检查和评估。
3. 加强数据收集和输入环节的管理：加强对数据的采集和输入环节的质量监控，确保数据的准确性和完整性。
二、误区二：缺乏数据分析能力客户信息管理的第二大误区是企业缺乏数据分析能力。
光靠收集和整理客户信息是不够的，企业需要具备数据分析能力，将客户信息转化为洞察和决策的依据。
解决方案：1. 建立数据分析团队：组建专业的数据分析团队，负责对客户信息进行深入挖掘和分析，为业务决策提供支持。
2. 培养数据分析人才：通过内部培训或外部引进，提升员工的数据分析能力，使其能够熟练运用数据分析工具和方法。
3. 利用数据分析工具：利用先进的数据分析工具，如数据挖掘、人工智能等，辅助进行客户信息的分析和挖掘。
三、误区三：分散的客户信息存储客户信息管理的第三大误区是客户信息存储的分散。
客户信息散布在不同的部门和系统中，导致信息的不一致和不可追溯，影响对客户全局的把握。
解决方案：1. 统一客户信息存储平台：建立一个统一的客户信息存储平台，将所有部门和系统的客户信息进行整合，保证数据的一致和完整性。
精心整理
岗位轮换四大误区
在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的
一种重要措施。
如果使用得当，岗位轮换可以为企业降低招聘成本，满足对人才的
需求，也可以降低员工长期从事单一工作的厌倦情绪，提高员工满意度，并为企业
者没有获得本人的认同，往往执行不下去，甚至会引发高层之间的办公室政治。
误区二：岗位轮换程序出现混乱
正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用，一般地，员工在进行岗位轮换前应先通过以下几个程序的审核：
１、由员工本人提出调职申请，交所在部门主管审批；
２、部门主管审批后，由人力资源部对申请调职者进行岗位适应性的面谈和了解；３、人力资源部初步判断适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调；
４、协商一致后，由调入部门主管与调职者就岗位职责和工作目标进行沟通；
况下，在任职至少半年后才能达到贡献期，因此企业在制定岗位轮换制度时应明确一个原则，那就是员工必须在一个岗位上工作至少一年（最好是两年）后，才有资格获得岗位轮换的机会。
如果员工在一个岗位上任职不足一年就调岗，则会带来一些不好的后果：一方面员工的贡献没有达到最大，企业付出了培训和效率下降的代价，另一方面，容易使员工滋长“这山望着那山高”的浮躁心理，导致员工的短期行为，对企业、对个人的发展都不利。
误区四：岗位轮换忽略评估。
人治思维的四大误区一直以来，“人治”思维一直是人类进步和发展的根本原动力，但它也存在着一些误区，下面就结合国内外学者的论文以及事实，结合自己的观点来总结“人治思维”的四大误区。
第一个误区是“以牺牲经济为代价可以实现政治稳定”。
历史上很多国家都处于政治动乱之中，有些国家以牺牲经济为代价，来达到政治稳定目的，但这种做法很少有回报，只能陷入更深的恶性循环。
事实上，要达到政治稳定，首先必须有经济繁荣，而这种情况下，政治稳定和经济繁荣是相辅相成的，所以，我们必须用健全的政府经济政策，激发市场活力，维护经济繁荣，才能实现真正的政治稳定。
第二个误区是“立法和政策是人类有效治理的唯一选择”。
虽然立法和政策是人类社会管理的重要手段，但是如果仅仅依赖它们，就不能很好地解决问题。
因为立法和政策存在一定的落后性，无法及时适应当下变化，因此，在实践中，还有许多其他有效的治理手段，比如技术治理、社会关系治理和诱导治理等，都可以有效地克服问题，实现治理目标。
第三个误区是“政策只有一次”。
有些政府和政策制定者常常以为自己在实施政策时可以保证一次就解决问题，但这是不可能的。
因为复杂的社会环境使得政策的实施非常困难。
政策设计本身就存在诸多不足，不可能一次就解决所有问题，只有通过多次不断完善和迭代才能够有效地解决问题。
第四个误区是“立法和政策之外没有其他有效的治理方式”。
实际上，技术治理、社会关系治理和由下而上的诱导治理是比立法和政策更加有效的治理手段。
技术治理是指采用技术在解决政府管理秩序和管理服务中所发挥的作用；社会关系治理是指政府要加强同公民的交流、沟通，建立更加平等、密切的民主社会关系，以解决社会矛盾；诱导治理是指借助于财政政策、法律法规、社会治理等来调动社会公众去参与政治运作，实现政治进步。
综上所述，“人治思维”的本质是大众治理，通过改进思维和方式，实现真正的政治稳定与经济发展，可以说“人治思维”是实现政治进步的一种有效方式。
引领代际——新生代员工管理课程背景：新生代员工，你可以不理解，却不可以视而不见；你可以不欣赏他们，却不可以回避，因为当今新生代员工敢于挑战权威和传统理念，许多管理规则被他们打破。
新生代员工是伴着物质充裕成长起来的，经济处境的变化，自然影响到新生代员工对于工作的看法和价值观，新生代员工是以自我为中心、崇尚自由的中坚一代。
新生代员工具有可塑性强、易被激发、兴趣广泛、学习能力强、自信和创新等优秀特质。
不断打破常规，激励、平等、尊重，创新管理，才能打造真正高绩效的团队。
今天，我们已进入互联网高速发展日新月异的信息化时代，工业智能化、学习碎片化、沟通网络化。
新的时代，正在发生着前所未有的巨大变化。
本课程以轻松愉快的学习方式，助力管理者帮助新生代员工掌握自身角色认知与定位，明道取势，以阳光积极的心态，积极转变角色与自我管理，引领多代际的新生代员工快速迈向职业化！课程收益：●明道取势：明确对新生代员工管理的认知、角色定位与认知，快速实现职场角色转换；● 自我管理：认知自我，重塑自我，修炼人格、改善心智、塑造阳光心态、做好情绪管理；● 提高新生代员工职业素养、规范职业操守，有效减少员工流失，增强员工对企业归属感；● 使学员准确深刻地把握新生代员工的特点与之相对应的管理方法；● 结合工作实际，帮助管理者掌握新生代员工管理的技巧，激活新生代快速融入工作。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：各层级管理者、培养对象等。
课程方式：讲解+工具+方法+测试+案例+演练+训练+拓展+分享课程大纲破冰活动：1. 领导开班致辞2. 学习小组组建第一单元明道取势——管理者与新生代的认识第一讲：管理者的角色认知热身练习：自画像一、4.0时代管理发展趋势1. 技术革命（1.0~4.0）与管理变革（1.0~3.0）2. 4.0时代管理发展趋势二、新生代员工（90/00后）管理的意义（5W2H）三、管理的原点（343）1. 管理的三个效率2. 管理的四大层面3. 管理者的三项任务四、管理者的角色定位与认知1. 角色分析2. 角色认知与定位五、新生代员工管理，管理者如何进行角色转换（三阶段）1. 工作督导2. 带领团队3. 成人达己第二讲：认知新生代员工（90/00后）一、新生代员工引发的管理挑战1. 员工流失严重2. 团队管理难度增加3. 情绪与态度的管理需求增大4. 物本管理、人本管理遭遇尴尬二、新生代员工管理的误区1. 试图控制和改变新生代2. 坚持过往的成功管理经验3. 过分依赖制度的作用三、新生代员工的历史背景。
国企理财四大误区(一)选择基金理财,如果购买固定收益类产品就风险较小，基本不大可能亏损，国企是可以考虑的。
3月末,又逢季末银行揽存高峰期,许多国企的财务主管再度成为了银行理财经理的座上宾。
但是,沪上各大银行目前在售的短期理财产品,预期年化收益率却并未出现想象中的反弹,大都维持在4.4%至5%左右,呈现出环比下滑的态势。
对走传统理财模式的国企来说,并不是一个利好。
在现有金融市场条件下,国企理财应该如何实现突破？一些专家和市场人士近日在记者采访时提出,国有企业要勇于走出传统理财方式的四大误区。
误区一：理财观念“安全第一”变成“安全唯一”国资委对国企的理财监管一直非常严格,主要是控制其对二级市场的投资,“有关文件明确规定企业投资二级市场股权高于5%的需要事先到国资委报批；低于5%的需要到国资委报备。
”锦江国际集团财务有限责任公司副总经理侯儒波对记者表示。
同时,对信托和房产等高风险、不可控的项目,也不主张企业进入。
一道道限令对国企的理财思路是有影响的,实际操作中,“安全第一”往往变成了“安全唯一”。
“通过银行购买理财等产品成为最常见、最放心的理财方式,虽然其收益率并不一定高。
”上海百联集团财务总监吕勇表示。
许多国企的财务掌权者普遍热衷于购买银行间债券市场中的国债,少量涉足货币基金、债券基金。
以投资为目的参与股票市场的行为非常少见,只有当与企业的资产运作、并购整合行为联系在一起时,才会报批参与。
部分信托类产品或房产项目虽然收益率可达8%-10%以上,但由于风险较高,国企更是极少沾边。
长期以来,国企理财市场并不活跃。
实际上,企业董事会对理财也有所限制。
百联集团董事会就明确规定,集团一年内任何一个时点用来理财的资金不能超过30亿元。
一方面并不是所有行业的国企都有富余资金做理财,另一方面,有富余资金的产业类企业,也更多地用于再投资,即使有理财行为,也谨慎地找最安全的做。
再说,大多数国企的理财收益并未同管理人员的绩效直接挂钩,缺乏相应的激励机制,因此,管理人员做理财操作也没有积极性可言。
中层管理者的四大误区中层管理者出现角色错误，上下级都会很痛苦!我今天来说说中层管理者四种角色的犯错!中层管理者易出现的四种角色错误● 官僚◇ 简单粗暴对他来说，他不会考虑下属的感受是什么，这件事情只要他认为是错的，他就要说你，而不讲究方式方法。
跟下属对话的时候不会去讲究什么领导艺术。
◇ 只知道看管也就是说他只知道看管员工的行为，却不知道去引领员工的一个思维。
这其实就是官僚最主要的表现。
举个例子，你迟到了，我就罚钱;你业绩没有达标，我就扣钱;你的某些标准没有达到我的要求，那我就从绩效上来进行扣、来进行罚，这个叫看管。
如果你真的能够引领员工的思维，让他知道迟到究竟意味着什么，那么这个人以后其实是不会迟到的。
◇ 高高在上觉得这个部门，这个公司当中我就是最厉害的，你们都要听我的。
我只管自己，我不管你们的意见如何。
固执己见，听不进去别人所说的任何的话。
还会以势压人。
◇ 玩弄权术一般公司里面有好的事情的时候，这种情况下面谁跑得最快?往往是这种领导，官僚型的。
要领功了，要加薪了，到年终考评的时候有好处的事情谁上?当然是领导上，但是有问题的、任务重的、有困难的，这种事情谁去做呢?交给下属去做。
● 个性化管理◇ 想到哪里做哪里没有任何的方法，也没有任何的流程。
特别在民营企业，经理层或者高层经常会变来变去，过不了多久就会变一个方向，这会导致我们的下属无法适从。
◇ 诚信问题自己就是法，制定了，但是却不维护。
举个例子，迟到了一分钟应该罚5块钱，应该是人人平等的，但是我跟小王关系好，小王来了，“快点坐吧，下次不要再迟到了。
”也没有提罚款的事情。
但是你跟那个老张关系不好，“老张，谁让你迟到了，罚100块钱。
”◇ 越级一些问题仅仅按照他的想法去做，工作忙起来就经常做一些越级的事情，该走的流程不走，该汇报的不汇报。
他认为只要把事情做完了就可以了，但其实这个对公司来说是一个很大的一个伤害，也是很大的一个影响。
越级这种情况，在很多的销售部门比较突出，因为他们为了完成业绩，可能有的时候就不得不做一些越级的事情了。
《绩效管理》学习分享通过这次绩效管理学习，许多过去曾困扰我的问题犹如云开雾散，现在着实焕然大悟，拿来和大家分享，以免重蹈覆辙。
什么是绩效考核？绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
什么是绩效管理？绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
那么两者有什么区别？绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核的目的是测评成绩或成果。
绩效考核是绩效管理的一种手段。
那么绩效管理的四大核心障碍又是什么呢？障碍一：思想的误区1、绩效管理=绩效考核2、绩效管理只是人力资源部门的事情3、绩效管理只是走形式4、绩效管理是本职工作以外的负担5、绩效管理只是发奖金6、绩效管理只是为了扣工资7、绩效管理只是管理者的工作8、绩效管理只是上级对下级打分9、......很多员工甚至是高层部分领导都误把绩效管理等同于绩效考核。
“绩效管理只是人力资源部门的事情”这样的问题曾经也困扰着身为HR的我，上半年的绩效体系让我困惑不已。
听了这个课程之后，顿时豁然开朗了，要想制定出完善并可执行的KPI考核指标，一定让员工首先让员工清楚明白自己的岗位职责，并亲自制定真正适合自己的KPI指标，人力资源部从旁协助，这样才能起到真正的绩效管理。
运营好绩效管理不但不会造成工作以外的负担，相反，它会促进我们更加高效的完成自己的本职工作。
绩效管理并不是上级对下级打分，而是一个相互监督，共同学习，共同进步的一个运营体系。
人人都是考核者，人人都是被考核的对象。
障碍二：决心不够老师讲的一个案例很是触动我。
哈尔滨富康牧业有限公司在落地绩效管理这一壮举上决心就很大。
他们的“7个必须做到的事情”对我触动很大。
1、必须下发红头文件2、必须以董事长带头组织落地3、必须动员全员参与。
管理者的四大失误
2011/8/8/8:39来源：价值中国作者：张正平
最近我常常接受邀请到企业做一些专题培训。
主管们抱怨得最多的是：千里马难寻——员工的素质不高，工作被动。
这让我想起一部美国电影的场面：监狱发生暴动，新闻记者访问州长有什么改善措施，州长回答道：“我们的监狱永远不会变得更好，除非进来的犯人的素质可以提高。
”认同这种态度的管理者，常常把员工的失败归咎于员工的个人问题，而很少检讨自己管理工作中的失误。
失误一：管理者和员工都不清楚该职位的工作职责和内容是什么
一位新上任的部门经理，三个月内换了几任秘书，每一个秘书都对接手的人抱怨说这位经理太难侍候，不知道怎样才能让他满意。
有一天，这位经理问我到哪里才能招到一个好秘书。
我问他：你认为一个好秘书应该做些什么工作？他说：应该尽职尽责，自觉主动地做好份内工作。
我请他将秘书的职责和份内工作一点一点地写出来，这位经理写了几点便写不下去了。
他才发现，连他自己也不知道秘书该干些什么，因此，他请的秘书常常闲着不知道干什么也是很正常的。
我建议这位经理去请教一些资深经理，将秘书每天、每周、每月的例行工作列成一张职责表，而且将一些可能会出现的问题也写出来，然后，拿着这份职责表跟秘书探讨能否胜任，遇到问题如何解决。
管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，它告诉员工你对他的工作期望是什么，同时你也清楚，你对员工的工作期望是什么。
失误二：管理者不了解员工在做什么，对员工产生猜忌
在办公室里，我们常常会遇到这样一幕：
上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。
下属：我在做……
上司：什么？！这些事要花那么长的时间？！
为了避免这种场面发生，我总是要求下属写工作日记，即每天下班前花15分钟将当天所做的事用流水帐的方式记录下来。
尤其是做行政事务性工作的员工。
我喜欢跟他们说以下这番话：
好记性不如烂笔头。
因为行政工作大多是琐碎单调而且是重复的，每天忙忙碌碌，却见不到成效，不像做业务，有数据可以说明成绩。
如果做对了99
件事，没有人会提起，但做错了一件事，大家便会牢牢记住。
假如大家问你到底忙些什么，你真的还想不起来多少。
因此，写工作日记尤其重要。
开始的日子我会定期看工作日记，假设我对某位员工的工作表现不满，我会通过阅读他的工作日记，知道他的问题所在，再找他谈话。
例如某件事上司估计只需一个小时便可完成，但在工作日记上下属花了两个小时，这种情况一般只有四种可能性：也许上司估计错误——如果不及时搞清楚，上司便容易对下属产生偏见；也许下属的做事方法不对，效率有待提升——要着重提高下属的能力和技巧；也许有特殊情况发生——这只是偶然的；也许下属撒谎——到底是因为另有苦衷，还是态度有问题。
开始的日子都会有些不习惯，尤其是一些较为清闲的员工，因为他们的工作日记实在没多少好写的，不再容易蒙混了只好主动积极地找事干，为的是让工作日记写起来不至于太难看。
至于忙碌的员工则会写得很爽快，时间长了养成工作习惯，既帮助记忆，又有利于做计划和总结。
当员工养成这种良好的工作习惯后，可以让他们来帮助训练新员工。
这样做，管理者可以得到双重回报。
那些员工不仅更加强化写工作日记这种习惯，还能够帮助公司对其他人现身说法，说明这种习惯给自己带来的好处。
同样重要的是，也许因为自己曾经有过种种不习惯的经历，他们将会懂得如何来帮助新员工。
失误三：工作目标和内容不切实际，让员工产生挫折感
我们订的工作目标和内容要合乎实际。
有一个例子让我印象非常深刻，三年前，我在寿险新人培训班上担任主讲老师，我注意到一个很秀气的女孩子总是坐在前面的位子，眼中充满了兴奋。
但一个星期后我在路上见到她时，却发现她垂头丧气，我问她发生了什么事，她说她不想做保险了，因为她没办法忍受每天要见20个客户的挫折感受。
她的主管在听完一位台湾的推销高手的讲演后，要求她们用一种强势的推销方式，不管对方如何拒绝，都要坚持推销，而且不到20个决不罢手。
主管相信最后客户会屈服在业务员的“天缠功（天天缠住客户的功夫）”下。
我后来找到了这位主管，和他一起讨论这种方法是否适合他的下属以及利弊，最后我们同意放弃这种不切实际的推销方式，而让业务员每天只找四个准客户谈话。
并辅导业务员适当的推销方式，那就是：在适当的时间和适当的地点与适当的人做适当的推销，业务员的功力体现在寻找或创造这“适当”二字上。
现在这位女孩子已经是一位业务高手了，而且晋升为公司的高级主管。
回想一下，她的才能当初很有可能就因为那些不切实际的目标和内容而被抹煞了。
要知道工作目标和内容是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实追踪下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需支持，并根据下属的经验和能力加以调整。
失误四：没有培养员工的自我管理技能
几个月前，我给一家公司做了为期三天的自我管理培训，目的是教会员工如何安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵循，如何设定目标并激励自己去达到它们。
有一个年轻人非常认真，不但用录音机把三天的课程录下来，每逢下课总是抓紧机会跟我探讨昨天的课程内容。
培训结束后，我在跟这家公司的老总交谈的过程中提到这位年轻人，我认为这么好学的人肯定很有潜质，谁知道老总说，这个人差一点被他的主管炒掉，他是刚毕业的大学生，工作不主动，好几次把项目交给他，过了好些天都没见他怎么动手，他的主管气得只好交给别人做了。
类似这样的事在企业中时有发生，管理者可能认为员工缺乏工作动力和责任心，其实这些往往不是本质问题。
员工缺乏的是自我管理的技能。
当员工确实清楚工作职责和内容后，管理者会认为他理所当然应该出色完成任务，因为他们有一定的工作经验或教育程度。
有趣的是，现今出色的管理者通常没有受过什么训练，他们凭着自身的才能和自律一路过来，他们表现出比一般人要多一些天赋的才能往往就是自我管理的才能，在管理者看来易如反掌的事，下属可能不知如何处置。
作为管理者，不但要培养耐性，而且要有包容下属在错误中学习的雅量，更要帮助员工培养自我管理的技能。
首先，让每个员工都参加这类培训。
第二，把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。
即使经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，员工也会很快忘掉所学的东西。
值得注意的是，大多数人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。
员工不对自己进行管理的原因是他们不知道如何管理。
缺乏自我管理首先是一个能力问题。
如果员工缺乏能力，当他们无法很好地完成任务，对他们抱怨是没有好处的。
一位曾经辉煌的企业家说过一句话，我们没有时间培养干部，只有时间使用干部。
结果变成了一个英雄带领一群笨蛋的悲剧。
也正是这些悲剧的英雄，他们喜欢把失败的部分原因归咎于“伯乐常有，千里马难寻”。
确实，千里马是不好找，因为他们是我们社会的精英，属于有特别天赋的人，而事实上我们不可能只雇佣这些有特别天赋的人来为我们工作，因为这种
人根本就不多。
我们只能象牧马人一样，找那些有一定素质的“良驹”，加以正确的管理和良好的培训，使他们成才。
