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仓储管理情景案例非但不能取得仓储费，而且还将因其违法行为受到处罚。
案例3 :未撤回要约合同即告成立南京台商何先生问：最近，我想生产学生书包向甲纺织厂发去传真，要求该厂能够在一月内为我厂发一批布料。
该传真载明了所要布料的品种、型号、价格、数量，以及交货时间、地点和交货方式等内容。
传真发出后十天，乙纺织厂为我送来样品，该厂同类产品的价格比甲厂要低25%于是我厂与乙厂签订了合同书，购买乙厂的布料。
正在这时，我厂收到甲厂同意供货的传真。
为避免重复购货，我厂赶紧给甲厂发去传真，声明我厂已经购货，不再向甲厂购货。
但五天后，甲厂将货送至我厂。
请问：如果按照新的《合同法》，我厂是否可以未与甲厂签定合同为由拒收货物？答：根据新《合同法》的规定，我认为我厂与甲厂之间的合同关系是成立的。
其理由如下：第一，合同关系是否成立应当看要约人发出的要约是否具有法律效力。
新《合同法》第十三条规定：“当事人订立合同，采用要约、承诺方式。
”如果要约人没有发出要约，合同不可能成立。
从你信中所述来看，你厂向甲厂发出的传真符合要约的特征。
首先，你厂发给甲厂的传真是要采购生产书包的布料，目的明确，意思表示真实。
其次，你厂发给甲厂的传真载明了合同的具体条款，一经甲厂承诺即可执行，符合《合同法》第十四条关于要约的规定。
再次，你厂发出的传真已经正式到达甲厂，要约已经生效。
按照新《合同法》的确定，要约生效后，要约人应当受自己要约的约束。
第二，你厂发出要约后，没有使要约不发生法律效力或者使要约失效的事由。
首先，按照新《合同法》的规定，当事人发出要约后，要使要约不发生法律效力应当及时撤回要约，而要约要撤回，必须要在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人时才有可能。
而你厂在向甲厂发出传真后，没有作出撤回要约的行为，因此要约在到达受要约人后正式发生法律效力。
其次，在要约正式生效后，你厂又没有在受要约人正式承诺之前向受要约人要求撤销要约。
第三，在你厂发出的要约还具有法律效力期间，甲厂即受要约人向你厂作出正式承诺，并且将承诺通知用传真的形式送达你厂。
精益仓储管理的实战技巧精益仓储管理的实战技巧在现代物流管理中，仓储是一个重要的环节。
如何高效地管理仓储，提高企业的运营效率和利润，成为了每个企业主和物流从业者共同关注的话题。
精益仓储管理作为一种高效管理方法，被越来越多的企业采用。
本文将介绍几种精益仓储管理的实战技巧，帮助企业提升仓储管理水平，实现精益化运营。
一、5S原则的应用5S原则是一种基于日本管理理念的方法，旨在通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的活动，优化工作环境，提高工作效率和产品质量。
在仓储管理中，也可以应用5S原则进行精益化管理。
（1）整理：通过对仓储货物进行分类整理，将相同品类的货物放在一起，避免混乱和丢失，提高寻找效率。
（2）整顿：将货物有序地摆放在货架上，标明货物的分类和位置，减少移动和操作的时间，提高操作效率。
（3）清扫：保持仓储场地的整洁和清洁度，及时清理垃圾和杂物，避免积尘和污染，提高工作环境的舒适度和工作效率。
（4）清洁：定期对货架、堆垛机等仓储设备进行清洁和维护，保持良好的状态，延长设备的使用寿命，减少故障和维修时间。
（5）素养：培养员工的良好素养和工作习惯，提高员工的自觉性和责任心，减少错误和事故的发生。
提供必要的培训和教育，提升员工的技能水平和专业素养。
二、合理布局与优化流程合理的仓储布局和优化流程是精益仓储管理的核心。
通过优化仓库内部的布局和流程，可以减少人员和货物的移动距离，提高工作效率。
（1）布局优化：根据货物的类别和使用频率，将常用货物放置在离操作区域比较近的位置，减少操作时间和成本。
同时，合理规划货架的高度和容量，充分利用垂直空间，提高仓库的利用率。
（2）流程优化：对仓储管理过程进行分析和优化，消除重复的工作和不必要的环节，提高工作的流畅性和效率。
例如，可以采用货架取货机器人等自动化设备，减少人工操作和时间。
三、信息化管理系统的应用信息化管理系统可以提高仓储管理的精确性和实时性，便于管理者对仓储的监控和控制。
仓储治理实战经典仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、需求、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场推测前置而使产品、物品临时存放。
它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、需求、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
同时，围绕着仓储实体活动，清晰正确的报表、单据帐目、会计部门核算的正确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。
仓储治理重点随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。
下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储治理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。
经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：1.BTS/BTF：BuildtoStock/BuildtoForecast，依据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式。
2.BTO：BuildtoOrder，依据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。
3.CTO：ConfigurationtoOrder，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。
4.VMI：VendorManagedInventory，需求商免费存放，在距离组装地1－2小时车程、3－14天的订单或推测前置库存。
5.VMSA：VendorManagedStagingArea，制造商免费存放，在距离客户销货地1－2小时车程，3－14天的订单或推测前置成品库存。
BTS/BTF是传统的接单方式，在客户提供的推测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品进库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。
其交期承诺的要害要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量〞能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立Hub(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。
在BTS/BTF交易方式下，不同仓储模式的治理重点如下：VMI：在原物料方面，要求宝贵与自制的需求商进驻VMIHub，生产前段尽量做到无库存(库存属需求商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依估量需求备料，但注重市场需求变量，随时调整库存量。
物流行业仓储管理与优化实践案例第一章仓储管理概述 (2)1.1 物流行业仓储管理的重要性 (2)1.2 仓储管理的基本原则与目标 (3)第二章仓储设施与设备 (4)2.1 仓储设施的选择与布局 (4)2.1.1 仓储设施的选择 (4)2.1.2 仓储设施的布局 (4)2.2 仓储设备的配置与维护 (4)2.2.1 仓储设备的配置 (4)2.2.2 仓储设备的维护 (5)第三章仓储作业流程优化 (5)3.1 入库作业优化 (5)3.2 存储作业优化 (5)3.3 出库作业优化 (6)第四章仓储信息化管理 (6)4.1 仓储信息系统的选择与实施 (6)4.2 仓储数据统计分析与决策支持 (7)第五章仓储安全管理 (8)5.1 安全管理制度与措施 (8)5.1.1 安全管理制度的建立 (8)5.1.2 安全管理措施的实施 (8)5.2 安全预防与处理 (8)5.2.1 安全预防 (8)5.2.2 安全处理 (9)第六章仓储成本控制 (9)6.1 仓储成本构成与分类 (9)6.1.1 仓储成本构成 (9)6.1.2 仓储成本分类 (9)6.2 仓储成本控制策略与实施 (10)6.2.1 人工成本控制策略与实施 (10)6.2.2 设备成本控制策略与实施 (10)6.2.3 仓储物资成本控制策略与实施 (10)6.2.4 资金成本控制策略与实施 (10)6.2.5 物流成本控制策略与实施 (10)6.2.6 管理成本控制策略与实施 (10)第七章仓储人力资源管理 (11)7.1 仓储人才队伍的建设 (11)7.1.1 人才选拔与招聘 (11)7.1.2 人才培养与储备 (11)7.1.3 人才激励机制 (11)7.2 仓储员工培训与激励 (11)7.2.1 培训体系构建 (11)7.2.2 培训内容设置 (12)7.2.3 激励机制实施 (12)第八章仓储物流协同 (12)8.1 仓储与物流系统的整合 (12)8.1.1 信息化建设 (12)8.1.2 仓储资源优化配置 (12)8.1.3 业务流程优化 (13)8.2 仓储与供应链管理的协同 (13)8.2.1 供应链战略协同 (13)8.2.2 供应链信息共享 (13)8.2.3 供应链库存管理 (13)8.2.4 供应链物流服务协同 (14)第九章仓储服务外包管理 (14)9.1 外包仓储服务的优势与风险 (14)9.1.1 优势 (14)9.1.2 风险 (14)9.2 外包仓储服务的选择与评估 (14)9.2.1 选择 (15)9.2.2 评估 (15)第十章仓储管理与优化实践案例 (15)10.1 某大型物流企业仓储管理实践 (15)10.1.1 背景介绍 (15)10.1.2 仓储管理策略 (15)10.1.3 实践成果 (16)10.2 某电商企业仓储优化案例 (16)10.2.1 背景介绍 (16)10.2.2 仓储优化策略 (16)10.2.3 实践成果 (16)10.3 某制造业企业仓储管理改革案例 (16)10.3.1 背景介绍 (16)10.3.2 仓储管理改革策略 (17)10.3.3 实践成果 (17)第一章仓储管理概述1.1 物流行业仓储管理的重要性在物流行业中，仓储管理作为供应链管理的重要组成部分，承担着连接生产与消费、调节物流节奏的关键角色。
高效仓储管理实践案例分享第一章仓储管理概述 (2)1.1 仓储管理的重要性 (2)1.2 仓储管理的发展趋势 (3)第二章仓储规划与设计 (3)2.1 仓储设施规划 (3)2.2 仓储区域设计 (4)2.3 仓储货架系统 (4)第三章仓储作业流程优化 (5)3.1 收货作业优化 (5)3.1.1 收货作业概述 (5)3.1.2 收货作业优化措施 (5)3.2 存货作业优化 (5)3.2.1 存货作业概述 (5)3.2.2 存货作业优化措施 (6)3.3 发货作业优化 (6)3.3.1 发货作业概述 (6)3.3.2 发货作业优化措施 (6)第四章仓储信息化建设 (6)4.1 仓储管理信息系统 (6)4.2 条码技术与RFID技术 (7)4.2.1 条码技术 (7)4.2.2 RFID技术 (7)4.3 仓储数据分析与决策 (7)第五章仓储安全管理 (7)5.1 仓储安全风险识别 (7)5.2 仓储安全措施与预案 (8)5.3 仓储安全处理 (8)第六章仓储设备管理 (9)6.1 仓储设备选型与采购 (9)6.1.1 设备选型原则 (9)6.1.2 设备采购流程 (9)6.2 仓储设备维护与保养 (9)6.2.1 设备维护保养制度 (9)6.2.2 设备维护保养措施 (9)6.3 仓储设备更新与淘汰 (10)6.3.1 设备更新原则 (10)6.3.2 设备淘汰流程 (10)第七章仓储人力资源管理 (10)7.1 仓储人员培训与考核 (10)7.1.1 培训体系的构建 (10)7.1.2 培训方式及实施 (10)7.1.3 考核与评价 (10)7.2 仓储团队建设与管理 (11)7.2.1 团队目标设定 (11)7.2.2 团队角色分配 (11)7.2.3 团队沟通与协作 (11)7.3 仓储人员激励与约束 (11)7.3.1 激励措施 (11)7.3.2 约束机制 (11)第八章仓储成本控制 (12)8.1 仓储成本构成分析 (12)8.2 仓储成本控制策略 (12)8.3 仓储成本优化措施 (12)第九章仓储物流协同 (13)9.1 仓储与采购协同 (13)9.1.1 背景分析 (13)9.1.2 实践案例 (13)9.1.3 成果与启示 (13)9.2 仓储与生产协同 (13)9.2.1 背景分析 (13)9.2.2 实践案例 (13)9.2.3 成果与启示 (14)9.3 仓储与销售协同 (14)9.3.1 背景分析 (14)9.3.2 实践案例 (14)9.3.3 成果与启示 (14)第十章仓储管理实践案例分享 (14)10.1 企业仓储管理改革案例 (14)10.2 仓储管理创新案例 (15)10.3 仓储管理优秀实践案例 (15)第一章仓储管理概述1.1 仓储管理的重要性在现代化物流体系中，仓储管理作为供应链的关键环节，承担着物资存储、保管、配送、加工等多种职能，其重要性日益凸显。
仓储管理案例
嘿，来看看这个超有趣的仓储管理案例！
有一次啊，我们公司的仓储那可是乱成了一锅粥！货物就像没头苍蝇似的到处乱放，找个东西简直比登天还难！我就问同事小李：“咱这仓库咋整成这样啦？”小李也无奈地耸耸肩：“哎，别提了。
”
后来，我们请了个专家来帮忙。
这专家就像个超级英雄一样出现了！他一来就开始大刀阔斧地改革。
他让我们把货物分类存放，还制定了清晰的标识系统。
就好比说，原来货物是在迷宫里，现在变成了每条路都有指示牌的公园，多清楚呀！
然后呢，我们又加强了对出入库的管理。
每一件货物的进出都有严格的记录，这就像是给货物装上了追踪器，随时都能知道它们在哪里。
一段时间后，哇塞，那变化简直太大了！找东西再也不是难事，仓储效率大幅提高！我们再也不会因为找不到货而着急上火啦！
你说，这仓储管理是不是像一场战斗呀？不精心策划、排兵布阵怎么行呢！好的仓储管理不就像是给公司的运营加上了翅膀，能让公司飞得更高更远吗？所以啊，千万别小瞧仓储管理，它可有着大魔力呢！。
仓储管理典型案例
仓储管理是指对仓库内的物品进行合理的储存、管理和控制的一种管理。
在物流运输领域，仓储管理是非常重要的一环，对于企业的物流效率
和成本控制起着决定性的作用。
下面将介绍一个典型的仓储管理案例。
电子产品制造企业是全球知名的电子产品供应商，为了更好地满足市
场需求，该企业在全球范围内建立了多个仓库。
这些仓库各自分布在不同
地区，负责接收和储存该企业的电子产品。
由于该企业的产品种类繁多，
库存量巨大，因此需要高效的仓储管理系统来确保库存的准确和及时供应
能力。
在该企业的仓储管理案例中，首先需要建立一个完善的仓储管理系统，包括仓库的布局、货架的设置、物料的分类和标识、库存的盘点和记录等。
通过合理的仓库布局和货架设置，可以最大化利用仓库空间，提高仓库的
货物存储量。
同时，对物料进行合理的分类和标识，可以帮助提高取货和
发货的效率，减少操作错误。
最后，该企业引入了仓储管理软件，对仓储管理进行自动化和智能化。
通过仓储管理软件，企业可以实时监控库存状况、订单状态和发货情况等
信息。
仓储管理软件还能够根据市场需求和销售预测，自动生成采购和发
货计划，提高物料供应的准确性和时效性。
同时，该软件还能够统计和分
析各个仓库的运营数据，为企业的决策提供依据。
综上所述，这是一个典型的仓储管理案例。
通过建立完善的仓储管理
系统，采用条码扫描和RFID技术，定期盘点和调整库存，并引入仓储管
理软件，该企业成功地实现了仓储管理的高效和智能化。
这不仅提高了物
流效率，降低了库存成本，还提升了客户满意度和竞争力。
仓储管理实战经典
顾闻知
【期刊名称】《环球供应链》
【年(卷),期】2005(000)003
【摘要】仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所．是连接生产、供应、销售的中转站．对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
【总页数】2页(P130-131)
【作者】顾闻知
【作者单位】派德诺供应链管理顾问公司物流总经理
【正文语种】中文
【中图分类】F253.4
【相关文献】
1.破医院管理困境（经典实战案例全景展现）
2.军队院校实战化演练与专业实验室建设融合浅析—以军事物流(仓储管理)专业为例
3.推进仓储物流专业实战化教学的思考
4.加强安全管理,提高仓储质量——粮食仓储安全管理试析
5.学生高度参与的仓储物流类课程实战化教学设计思考——以军事仓储管理课程为例
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
仓储管理经典例【案例一】海尔集团的仓储物流策昭和大多数企业一样，海尔集团过去也认为库存在功能上仅仅相当于一个储存货物的场地，但在后来的发展过程中，海尔重新定位了仓储管理的地位，确立了新的仓储战略目标，主要体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。
首先，是库存作业的现代化创新。
1999年，海尔在青岛海尔信息国建立了一座立体仓库。
次年，海尔在青岛海尔开发区エ业园建造了国际化全自动物流中心。
而后，海尔在开发区工业国全部实行了国际化全自动仓储管理，借助大型计算机数据库的管理最大限度地降低了物流成本。
其次，是库存管理方法的创新，这主要体现在两方面。
第一，ERP(企业资源规划)。
海尔在整个物流供应链过程中实施了ERP。
海尔在实施过程中采取了分步进行的方法: 第一步，应用于库存管理;第二步，应用于车间的生产计划管理;最后，逐步应用于供应链的全过程管理。
通过实施ERP，采购计划的制订、采购过程的控制和跟踪、物流的存取和配送实现信息化管理，大大减少了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。
第二，JT(Just in tim，及时生产模式)。
海尔率先提出了三个JT的管理，即JT采购、JT原材料配送、JIT成品分披物流。
通过它们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的、以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价服务。
第三，3PL( third- part logistics，即第三方物流)。
青岛海尔物流一3PL部致力于打造中国最大、最专业的代理销售、代理采购、物流服务企业。
我们再来看海尔的标准化物流。
海尔推崇一种制度零库存:海尔将各道生产工序标准化，每道エ序的产能精确计算。
エ程部门、维修部门、质检部门等全力配合做好预防安全、质量、故障等隐患，每一道工序的产品全部流入下一道工序。
而这套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。
仓储管理实战经典
仓储管理实战经典
仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。
它是集中反映工厂物资活动状况的
综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。
仓储管理重点
随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。
下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。
经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：
1. BTS /BTF： Build to Stock / Build to Forecast，根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式。
2. BTO： Build to Order，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。
3. cto： Configuration to Order，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。
4. VMI： Vendor Managed Inventory，供应商免费存放，在距离组装地1－2小时车程、3－14天的订单或预测前置库存。
5. VMSA： Vendor Managed Staging Area，制造商免费存放，在距离客户销货地1－2小时车程，3－14天的订单或预测前置成品库存。
BTS / BTF是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。
其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立 Hub(中转仓) 与最后组装线以满足客户最大需求。
在BTS / BTF交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：
VMI：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。
最好用Min / Max（最大需求量/最小需求量）加配套管制其补充量。
半成品需用SFC(现场车间管理系统－Shop Floor Control，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。
VMSA：设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hu b的Min / Max，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。
在BTO接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按Forecast备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。
在BTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：
VMI：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存 (库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。
在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、SKU号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。
单据上有发货通知(Delivery N ote)和运输序列(Transportation Order)两种出货指示表单。
从拣料到品离开出货口，最好不要超过4－8小时。
VMSA：设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hub的Min / Max，在客户提货时自动反应库存与补货量回制造基地。
CTO是随着产品多样少量化的市场趋势，允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态，客户下单后最终确认“组态的技术性”后，再根据物料状况，确定组装生产计划，作交货期承诺。
在CTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：
VMI：要求贵重与自制的供应商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存 (库存属供货商)，要货时再调动。
在CTO模式下，VMI将发挥及时正确供料的功能。
Pick To Light（生产时依灯号指示拣料）：依据生产工单拣料，因CTO订单小样多，拣料较频繁；因机种不同但又很接近，所以拣料区应设定N个区域，隔离各机种不同拣料并标示。
Pick To Light的灯号管制与工令条形码信息极为相关。
Merge：CTO模式中，将终端用户所需最终产品的高组合件在运输途中Bounded (绑在一起)，一起出货至指定地点交货, 是为Merge。
通常Merge都是委托交给物流业者来做，第四方物流能够做到Merge功能，下一步即可做到在最终客户桌上测试组装及代收款业务功能。
以上几种模式在JIT供料模式均相同，即要求一般物料供应商做JIT线边仓服务。
随着制造环境的改变，产品周期越来越短，多样少量的生产方式，对库存限制的要求越来越高，因而必须建立及执行供应链管理系统，借助电脑化、信息化将供应商、制造商、客户三者紧密联合，共担库存风险。
