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海尔的赛马机制——拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。
十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。
谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。
昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。
于是，他被取消了优秀员工的称号。
后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。
在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。
合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。
最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。
他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！”冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
内容摘要众所周知，公司治理是现代企业制度的核心和增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。
公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企业发展的基础平台，公司治理理论随着经济全球化的进程也在逐步完善和成熟，在近几年的发展中也不难看出，公司治理的重要性受到了众多企业的关注和研究。
本文以海尔公司为例，研究目前海尔公司治理的现状，发现其公司在管理中目前面临的用人制度、员工激励制度、监督制度和转战互联网之后的小微企业发展中的问题，并结合所学相关理论对出现的相关问题提出自己的观点和解决措施，以帮助企业能够更好的实现企业价值，适应经济形势的不断变化，创造全球家电第一品牌。
关键词：公司治理结构企业发展企业价值目录内容摘要 (I)引言 (1)1 公司治理的基本理论 (2)1.1 公司治理的含义 (2)1.2 公司治理的内容 (2)1.3 公司治理模式的内容及其特点 (2)2 海尔企业公司治理的现状及存在的问题 (7)2.1 海尔企业简介 (7)2.2 海尔企业公司治理的现状 (7)2.2.1 用人制度采用“赛马理论” (7)2.2.2 管理制度采用OEC管理模式 (8)2.2.3 与时俱进，发展了小微企业模式 (9)2.3 海尔企业公司治理存在的问题 (9)2.3.1 用人机制不健全导致人才大量流失。
(9)2.3.2 管理机制过时 (10)2.3.3 小微企业模式发展滞后 (11)3 完善海尔企业公司治理的措施 (11)3.1 改变用人理念，留住优秀人才 (12)3.2 对管理机制进行创新 (12)3.3 不断进行结构调整以适应小微企业模式 (13)结论与展望 (15)参考文献 (16)引言随着现代经济和全球经济发展，公司治理变得非常重要，对企业发展和上市都非常有帮助，海尔公司是全球大型家电第一品牌，也是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
截止至今，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，多年来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，在“2016中国企业500强”中排名第84位。
新海尔：人人都是CEO作者：翟志慧来源：《现代企业文化·综合版》2015年第05期一家成立了50年的矿业公司老板，积累了大量的地质数据，通常他会把这些数据交给地质学家，由地质学家来判断在哪里可以找到金矿。
然而，由于金矿越挖越少，地质学家已经不能判断出哪里还能挖到新的金矿。
就在这位矿业老板已经决定关门歇业的时候，有一天，他突然意识到说不定世界上还有其他的专家知道哪里有金矿，所以他把这些地质数据发布到因特网上。
他发起了一场“悬赏”，如果有人告诉他金矿在哪儿，他提供50万美元的奖励。
一时间全世界应征者无数，这些应征者的智慧，帮助这个矿业公司的老板最后挖出来的金矿价值达到了34亿，他经营的企业也从9000万的营业额摇身变成100亿。
如今，这些金矿的价值已经达到320亿。
这个故事的主角就是被喻为数字经济之父的唐·泰普斯科特先生的邻居，而泰普斯科特希望通过这个故事告诉世人，在数字经济时代，企业需要打破边界，不再局限于企业内部的人才，而是要伸出双臂，去企业之外寻找真正的专家，把整个世界变成你的“地质学家研究所”。
如今，打破企业边界，引入用户价值，“人人都是CEO”的模式正在海尔大规模地上演。
也正是通过这样的变革，海尔正在创造一个新的神话。
最新数据显示，2014年，海尔全球营业额实现2007亿，利润达到150亿，增幅39%，同时，利润增幅是收入增幅的3倍，线上交易额实现548亿，增幅200多倍。
与此同时，海尔的转型改革，每年保持应收百亿，年复合增长率10%的水平，利润是转型以前的12倍，近10年利润复合增长率达到28%，其中2014年达到39%，利润增幅近3倍。
海尔集团董事局副主席、轮值总裁周云杰说，“这得益于海尔商业模式创新和平台化的转型，初步体现了海尔互联网转型的成果。
”四项能力进化法泰酱斯科特这样描述互联网给商业环境带来的改变，“因特网并不只是.com这样一个新名词，而是一个大的平台，它可以大幅度降低交易成本。
OEC管理法方法小结在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。
在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。
OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。
1.一个核心市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。
2.三个基本原则①PDCA———闭环原则，螺旋上升。
OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。
并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。
②比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。
③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。
20%的主管要负绝大多数的员工的责任。
3.解决问题三步法紧急措施、根治措施、补救措施。
【案例】1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。
她雇一辆出租车把空调运回家。
因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。
出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。
老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。
于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。
青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。
这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。
但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。
如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。
海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。
于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。
海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。
海尔一直在“折腾”。
两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。
如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。
随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。
以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。
当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。
众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。
目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。
海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。
也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。
从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。
无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。
随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。
企业平台化、员工创客化、用户个性化————瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。
这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。
对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。
2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。
现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。
观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。
可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。
开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。
但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。
这就是我的人力资源管理方式。
所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。
所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。
因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。
所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。
所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。
海尔企业文化战略的三个系统给人以希望，给人以目标，同时能够调动人的积极性；给人以公平感。
海尔的文化战略体系有三个系统：1．企业部系统用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调发动工的积极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。
到达利益和目标行动一致，这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。
2．企业外部系统用海尔的经营观、效劳观、质量观来最大限度地满足客户的需求，不断地扩大市场的份额，使企业能够快速开展。
对于外部市场的效劳，在海尔每一名员工都是认同的。
【案例】有一次在有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海尔的员工帮他去安装好。
第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来一个说，我这个空调有点问题。
海尔的维修工立刻就赶到老太太家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。
第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来说，我的空调有点问题。
这名员工又去看了，空调还是没有问题。
这是为什么呢？这是老年人对于空调这个大件不十分放心。
到了第三天，刚一上班老太太又打来，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太太空调没有问题。
到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就是给老太太打，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问题。
第五天这名员工一上班，又给老太太打，问您的空调有没有问题？老太太说我的空调没有问题。
第六天这名员工刚打这个的时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打了。
这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的满意为其经营标准。
3．企业的快速反映系统随着外部市场的变化，随时随地地调整企业部的组织构架，保证企业对外部的市场能够快速反响，是企业的重要的工作之一。
所以海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。
在解决问题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去做，使得客户满意。
海尔首席执行官经典语录海尔首席执行官经典语录1、没有成功的企业，只有时代的企业。
所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。
2、不断找到实现战略的路径才是做正确的事。
如果路径不明确，那思路就是空的。
3、找到路的过程是一个不断试错的过程。
4、在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，企业唯一能做的就是跟上用户点鼠标的速度。
5、网络化的市场可以用“物是人非”来形容。
“物”还是产品，但“人”已经不是原来的人了。
“人”指用户和员工，互联网时代，在外部，用户主导企业；在内部，员工主导企业。
6、网络化的企业体现在“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
7、每一个自主经营体都是一条龙，自主经营的最高境界就是群龙无首。
8、我们的目标是通过人单合一双赢模式让每个人成为自己的CEO。
9、过去员工听领导的，以后员工听用户的，领导听员工的，这就叫管理无领导。
10、我的用户我创造，我的增值我分享。
11、企业以自我为中心一定是“自以为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。
12、英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话：这是最好的时代，这是最坏的时代。
互联网时代就是这样一个时代，如果我们能够创新，互联网对我们就是最好的时代；如果我们不能创新，互联网对我们就是最坏的时代。
13、企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
14、把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
15、管理无小事。
16、零增长不等于零需求。
17、管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
18、评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚樱19、从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。
新的目标，不一定在你原来所走的路上。
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛. 创业以来, 海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展, 从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一. 20xx年, 海尔集团全球营业额1631亿元, 在全球17个国家拥有7万多名员工, 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区. 那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道.一、人人是人才海尔集团有两万多人, 其中有研究生, 也有文化程度较低的员工, 在张瑞敏眼中, 他们无一例外都是人才. 他说：兵随将转, 无不可用之才. 作为一个领导, 你可以不知道下属的短处, 却不能不知道下属的长处. 要能够容人之短, 用其所长.为此, 他提出过一个概念：管理即借力, 意思是说, 管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性, 使之形成合力.张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围, 他想让人人都有公平感, 人人都有成就感. 用他的话说就是：你能翻多大的跟头, 海尔就给你们搭多大的舞台.人人都是人才, 意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能. 所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上, 还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望.在海尔普遍开展了自主管理班组活动. 在这个模式中, 员工以班组为单位自己管理自己, 库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评, 形成相互尊重的关系, 才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事, 他还必须从掌握一项技能开始, 学习班组内其他各岗位的技能, 以便满足班组内协调和配合的要求. 这样, 一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出. 很多单位在此基础上还搞了进一步创新, 比如, 有的创造出25分钟班长制, 即每天有25分钟时间实行班长换位, 由替换班长的员工行使班长职权, 进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理. 有的创造了班长回访制, 即每个班长每天定时回访下道工序, 询问和了解下道工序的情况和意见, 从而及时解决自己工作中的问题.据说, 在国外一些实行了先进的自主管理的企业里, 工人一词已作废, 在有些公司, 甚至员工这个词也不再用了. 认定人人都是人才的海尔也在朝这个方向努力, 并实践着努力工作和认真就是领导的管理理想.随着自主管理的不断深化, 员工的积极性像喷泉一样喷涌而来. 免检班组、信得过工位大量涌现, 革新与发明层出不穷. 工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议, 有90%以上被采用. 他说, 没有人逼我这么做, 作为企业的主人, 我觉得有责任这样做. 有人向他讨诀窍, 他回答道：哪有什么决窍, 我不过是热爱我的工作, 一留心周围的事, 点子就出来了.据粗略统计, 冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项, 若加上员工小改小革约有几十项. 员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用, 员工发明蔚然成风, 更加激发了员工的创造力.为了激励员工自我设计、自我表现, 张瑞敏提议专门设立了海尔奖、海尔希望奖, 重奖有发明创造的人才. 近年开发的新型分离式250L冰箱, 上下箱体一直用螺丝连接, 既不便于消费者拆卸, 又易损箱体. 刚刚大学毕业来到海尔的马国军, 仅用两天时间便设计出改革方案, 年节省费用30万元. 为此, 他获得了海尔银奖, 他所设计的定位垫块, 被命名为马国军垫块.用普通员工的名字命名发明, 在海尔已是制度. 云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量. 同时也让人们认识到, 海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象, 它是海尔人树立了主人翁意识, 能动性和责任感被充分激发的必然结果, 当然也是企业蒸蒸日上的一种体现.美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司, 是该行业的领头羊, 世界上一些著名空调生产厂都采用其设备, 海尔空调生产线目前也在使用. 1997年7月, 这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察. 当他们看到海尔的空调员工自己动手改革, 把原设备效率提高了一倍时, 惊讶地说：海尔员工的创造性简直不可思议, 我们回去后也要研究改进.整个组织各个层次都在思考, 而不只是高层领导在思考, 这正是学习型组织的根本特性.二、赛马不相马说到底, 人人是人才还仅仅是种观念, 如何使人才脱颖而出, 并得到不断跃升, 却需要机制的保障.海尔认为最好的人才机制是赛马而非相马. 在海尔, 有个很有意思的娃娃兵现象——不仅员工年轻, 平均32岁;干部更年轻, 平均26岁, 海尔几十个亿的资产就在这些毛头小伙手上过来过去, 让人们非常羡慕. 但海尔成功之处, 不是它培养了那么多身居要位的年轻人, 而是它创造了一个不断催生人才的赛马机制.张瑞敏从一接手这家企业, 就开始倡导赛马而非相马. 他说, 我是老三届学生, 参加工作是被领导开始的, 深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部, 往往弄错, 而且容易挫伤大多数人的积极性. 那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派. 现在自己当了企业领导, 我就一定要创造一个完全公平竞争的空间, 给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台.赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才, 而是通过实践比较才能和业绩, 确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开, 简称三公, 丝毫不搞黑箱操作.具体而言, 赛马机制包含三条原则一项制度. 三条原则是：一、公平竞争, 任人惟贤;二、职适其能, 人尽其才;三、合理流动, 动态管理. 一项制度则是：三工并存, 动态转换.从1992年10月开始, 海尔就正式对干部实行合同聘任制, 彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限, 给员工以充分的选择岗位的自由. 在海尔的人事制度改革上, 这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制, 可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束, 可以自由选择自己愿意去的地方. 集团各部门人选统一制定标准, 考试上岗. 这在当时不仅在社会上引起轰动, 就是在集团内部也吵得沸沸扬扬, 许多人不相信工人都可以不靠面子, 不走后门, 仅凭成绩进入某某部门工作, 而且供应处、销售处, 以及进出口公司等平时大家特别看好的单位, 也都公开考聘. 结果要求考聘干部岗位的共有242人, 其中工人102人, 聘用到干部岗位的31人, 占工人应聘人数的30.4%.1996年7月, 海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》. 文件规定, 每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁, 条件是只要有能力、有业绩. 比如, 一名员工他(她)可以从班组长赛起,只要业绩符合对应的职务级别的要求, 就可以赛到处长、部长、事业部长, 直至副总裁;如果想从专业上发展, 就可以从三级科员赛起, 经过二级科员、一级科员, 直到主任科员;想从技能系列发展的, 则可以沿着五个星级一路赛下去. 并且这三条路是交叉的, 员工可以根据自身条件自由转换发展途径, 比如, 从业务系列或技能系列去赛管理系列.文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述, 什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然. 即使是季节工、农民工, 也同样可以成为班组长, 可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位.员工进入赛马程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报, 填写好人事部门定时发放的升迁申报表, 本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批. 若不符合升迁条件, 审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处. 有特殊贡献者, 可越级升迁.体现优胜劣汰特点的赛马机制还有海尔的三工动态转换. 海尔规定, 海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制. 员工分为优秀、合格、试用三类, 其中, 优秀者为固定工, 合格者为合同工, 试用者为临时工, 三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别. 以上三工并存于海尔, 并不断根据员工表现做动态转换. 如果你获得了省部级以上奖励, 或连续两次获市级奖励, 或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患, 并积极采取补救措施, 为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出, 揭发或抓获盗窃犯罪分子, 挽回损失万元以上, 那么假定你是合格员工, 便可转为优秀员工, 是试用工,便可转为合格员工, 享受高于原工位的种种待遇.反之, 如果你犯了错误, 则要由固定工转为合同工, 或由合同工转为临时工. 对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者, 即使没有违章行为, 也不能继续留任, 要随时从现工位退下来, 再表现不好便要被辞退.在目前社会保障体系尚不完善的情况下, 海尔也赋予这一制度许多温情的内容. 比如, 有20xx年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等.三工并存, 动态转换让一句话在海尔极为流行：今天工作不努力, 明天努力找工作.三、能干者至尊在海尔, 只要你能干, 你就有机会升迁;只要你能干, 你就一定会得到企业的承认.任全晓原来是农民合同工, 他从工人、班长一步步扎扎实实做起, 终于成为海尔赛马场上的一匹黑马, 被聘为车间主任.刚进海尔时, 小任满脑子都是妈妈的嘱托：到了城里, 好好干. 好好干, 很容易, 农村小伙子, 有的是力气. 可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时, 小任才知道不但要埋头苦干做好工作, 还要开动脑筋把工作干巧. 于是, 他学会了想, 提合理化建议, 进行小改小革, 使冰箱壳体溢料指标下降了45%, 确保了产品的精细化. 小任在一群农民合同工中脱颖而出.不久, 任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长. 这时要么不干, 要干就要争第一的理念已经深入他心中. 于是, 他一方面用企业文化鼓舞士气, 一方面制定新的班组管理措施, 提高生产效率, 结果使日产量增长了120台, 当月就被评为优秀员工.任全晓干得很出色, 被升迁为车间主任. 在1%效率工程中, 他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图, 使发泡料利用率节节上升, 为企业节约资金高达34万元. 他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组.任全晓讲完自己的故事再三强调：是海尔的用人机制, 给了我跃升的天地.李和兴原来也是一名农民合同工. 他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整20xx年了. 20xx年中, 他掌握了这项工艺的所有技术, 但由于他的身份是农民工, 班组里卖苦力的活全由他干, 每月100元左右的工资, 使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望. 海尔集团兼并他们厂后, 打破了这种人为的界限. 人人是人才, 赛马不相马的用人机制让他看到了奔头. 由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩, 公司聘请他为技师. 他说这是他以前做梦都不敢想的事情.在海尔, 能干者至尊. 任全晓、李和兴是这样, 海尔集团的中高层管理者也是这样. 海尔的几个本部长, 当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的, 如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产.1995年29岁的梁海山, 以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功. 两年间, 他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持老大地位的冰箱. 1998年, 海尔进行业务流程再造, 成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部, 梁竞聘担任了物流推进本部本部长, 20xx年又竞聘担任了集团副总裁.柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理, 1995年海尔兼并青岛红星电器厂, 他竞聘当上了厂长. 1998年, 使红星电器厂扭亏为盈的他, 竞聘海外推进本部本部长成功. 20xx 年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功.28岁的赵斌, 大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理. 一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走, 但他却毫不动心：在海尔能够实现我的价值!还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇, 表现出对海尔的绝对忠诚.对此, 张瑞敏说：能满足每个员工最深层、也是最本质需要的, 不是金钱、物质, 而是自我价值的发现和实现. 海尔通过良好的用人机制, 告诉员工, 他们中的每一个人都是人才, 都能在工作中超越自己, 更新自己. 海尔的每一步发展, 都是全体员工创造性劳动的结果, 而这结果, 反过来又给予他们自豪感和优越感, 激励他们进一步发挥潜力. 企业也因此永葆活力.四、以文化人海尔的中心大厦, 从外面看方方正正, 而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案, 这与海尔的方圆标志相呼应. 行圆思方, 是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界. 在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像. 雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》.其中, 张瑞敏这样写道：海尔应像海. 因为海尔确立了海一样宏伟的目标, 就应该敞开海一样的胸怀, 不仅要广揽五湖四海有用之才, 而且应具备海那样的自净能力, 使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……是什么东西才能使企业具备自净能力?海尔人说, 是企业文化. 这是把学习看作是求觉悟的张瑞敏的一种觉悟, 也是海尔所有员工的切身体会. 冰箱事业本部的员工张璐这样说：海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园, 然后才是一座令世界瞩目的工业园. 文化占有主导地位并且贯彻始终, 这已被证实是所有出色企业的根本性特征.张瑞敏这样描述企业文化：企业发展的灵魂是企业文化, 而企业文化最核心的内容应该是价值观. 一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化. 海尔把企业文化分为三个层次, 最表层的是物质文化, 即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观, 即精神文化. 一般参观者到海尔最感兴趣的是, 能不能把规章制度传授给他们, 其实最重要的是价值观, 有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度, 这又保证了物质文化不断增长.那么, 海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是人永远是第一位的. 他说, 海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重, 对顾客的尊重. 企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明, 以为可以驾驭他们, 如果是这样, 就会出大问题. 我们对员工的口号是赛马不相马, 你是一个普通工人, 但你的命运不是领导赐予的, 而是掌握在你自己手中. 对顾客的口号是真诚到永远, 企业必须首先对顾客真诚, 才能换来顾客对企业的真诚. 海尔的成功靠的是对人心的尊重.围绕这两个尊重, 海尔努力构建着海尔文化. 就组织结构而言, 对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心.中心的首要意义是, 有意识地完善和维护企业文化, 在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用. 在海尔, 各家工厂的墙壁上都张贴着写有海尔精神和海尔作风的标语. 海尔精神是敬业报国, 追求卓越, 海尔作风是迅速反应, 马上行动. 表面看起来, 这两句口号很平常, 没有石破天惊的轰动效应, 海尔人默默坚持做了20xx年后却取得了惊天动地的效果. 而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心. 每当海尔接收一家新企业, 文化中心总是要先行, 它的拿手好戏是训导和教化, 将海尔的价值观融于新员工的头脑中, 使每个海尔新成员都成为文化载体. 他们叫以文化人.据说全球已有一些先进公司设立了首席知识官、首席学习官、首席信息官等职位, 负责创造、使用、保存并转让知识. 海尔是全世界第一家设立首席文化官的企业, 尽管它没有使用这一称谓. 海尔的首席文化官, 其实也可以说就是张瑞敏本人. 美国一家报社记者采访时, 问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师, 在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师, 不断地布道, 使员工接受企业文化, 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.海尔文化布道的方式是多种多样的, 既包括身体力行的行为阐释, 也包括规章和准则的制度阐释, 当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道. 为了让海尔的核心价值观深入员工之心, 海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言.比如, 海尔理念——只有创业没有守业.海尔精神——敬业报国, 追求卓越.海尔作风——迅速反应, 马上行动.海尔管理模式——日事日毕, 日清日高.海尔人才观念——人人是人才, 赛马不相马.海尔用工制度——三工并存, 动态转换.海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想, 没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我, 创造市场.海尔名牌战略——要么不干, 要干就要争第一;国门之内无名牌.海尔质量观念——高标准, 精细化, 零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的.海尔售后服务理念——用户永远是对的.海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方.海尔国际市场战略——先难后易.海尔发展方向——创中国的世界名牌, 等等.这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落, 无休止地扩散着、积累着, 最后又变成了巨大的生产力.。
与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。
诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。
张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。
两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。
从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。
无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。
一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。
在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。
我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。
这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。
二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？我认为海尔在战略上是有失误的。
不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H 股两家上市公司合在一起也不如格力。
如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年(2005-2012)的成长速度更显缓慢。
在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、国际化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。
除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。
而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。
创客成就海尔的商业传奇作者：尹为鉴来源：《理财·经论版》 2015年第10期1998 年，当“海尔文化激活休克鱼”进入哈佛案例库时，中国企业第一次以一种商业思想的方式为世界所关注。
而17年后，凭借“海尔：与用户零距离”的案例，海尔再次进入哈佛案例库。
相较于17 年前，如今的海尔更加关注平台的搭建，并探索如何在互联网时代打破自己固有的管控型组织，把封闭的企业变为开放的生态系统。
在这个过程中，“海尔创客”体现出了重要的价值，他们不仅直面用户，发掘市场需求，同时以颠覆式创新的模式产出产品，共同营造着海尔生态圈，并让海尔成为互联网时代的商业传奇。
“人人创客”是时代的需求自2012 年年末，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”战略后，海尔的“人人创客”时代就正式拉开了帷幕。
17 年前，海尔通过企业文化的力量让企业重获生机；如今，一切都发生了改变，时代已是互联网时代，海尔也发展成了一个巨型的跨国企业，但唯一不变的是，海尔依旧在进行模式创新，以期持续激发企业的生命力。
很显然，“创客”概念的诞生让海尔找到了开启网络化时代的钥匙。
海尔将自己从过去的大树演变为森林，在新的时代中不再是独自奋斗，而是“分解”掉自己，从内部孵化出无数小微共同前行。
海尔探索“人人创客”，是一种时代的需求，也展现一种关注企业存亡的危机感。
过去，大企业组织呈现完全行政化、管控型，员工只需“听从召唤”。
而互联网时代是个天马行空的年代，个性化体验喷涌而出，如何从高度管控的封闭组织，变为人人创新的开放组织，让企业释放出更多活力，成为世界级的商业难题。
“变则生，不变则死”，诸如柯达、摩托罗拉这类曾经的巨头企业都纷纷倒在了时代的浪潮中，正是为了避免重蹈覆辙，海尔以一种义无反顾的姿态，化身平台，为创客提供展现才能的舞台。
如果以事后诸葛亮的态度重新看2012 年的话，当海尔率先宣布探索“人人创客”的时候，我们或许会赞叹其目光竟如此具有超前性，但实际上，“人人创客”理念在海尔的兴起是情理之中的事情，海尔创业初期就开始对“人”进行思考与探索，海尔曾探索的自主管理班组、SBU、自主经营体和利益共同体也正是创客的前身。
海尔大变革：让每个人都是自己的CEO作者：张瑞敏来源：《中国商人》2020年第03期好多年以前，我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享平台。
我给国内企业的建议是，要从十层管理层级变成五层。
我到美国去也是一样，美国的通用汽车是十四层。
我在哈佛大学演讲的时候，那些教授提出来说，单层创业平台很好，但是没有人来管理他们，没有职能了，他们怎么去找市场？海尔怎么做？所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。
比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情员工自己决定，爱怎么投就怎么投。
不用像原来要打报告，走多少道手续。
问题是，这10万台如果最后达到目标，员工有增值，就可以分享;如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分都得给我填上，包括不良品。
比方说财务。
过去的财务是事后算账，他是财务会计;现在我让他们成为管理会计，也要有用户，而且要去创造价值。
很多小微就不需要去做了，可以到社会上去雇佣，但是雇佣的费用都由他们来出，这样把大家都逼向市场了。
每个员工的价值，体现在他为用户创造的价值。
全球哪都一样。
海尔并购了美国GE家电，并购了日本三洋，并购了意大利的Candy，也并购了新西兰企业，都是很大的家电厂。
现在最大的是GE，在美国有12000多人。
兼并的时候他们经营非常差，我去看了之后，发现他差在什么地方？不是人数上，而是体制上。
GE这种老企业，原来很有钱，结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还差。
他们规定每18个月可以涨一次工资，也就是一年半就可以涨一次工资。
他的福利竟然有150多项。
也就是说，如果一个人不犯什么错误，15年可以涨十级，他们的工资非常高。
国际并购有一个规律，叫七七规律，并购的企业70%失败，其中又有70%因为文化不同，所以海尔提出了沙拉式文化。
沙拉里有不同的蔬菜和水果，代表各个国家、各个企业不同的文化，但沙拉酱是统一的，就是人单合一。
人就是员工，单就是用户的需求，把员工和用户连在一起。
现代企业文化应从执行文化向创业文化转变现代企业文化应该从执行文化向企业家文化转变。
“执行文化要求员工执行指令时不失真；创业需要你把创业成就作为发展的基础，没有成就就不应该存在于此。
”目前海尔没有等级制度。
只有三种人——平台所有者、微所有者和制造者。
每个人都围绕着用户。
过去，员工必须服从上级。
现在，要为用户创造价值，他们必须成为企业家和制造者。
这些制造者组成小微创业企业，制造者和小微业主共同创造用户和市场。
然而，小业主不是由企业任命的，而是由决策者共同选举产生的。
制造者和微型所有者可以相互选择。
如果微业主已经工作了一段时间，被微会员的制造者认为不称职，他可以选择退出。
事实上，海尔的小业主经常被选中。
重要的是不局限于内部员工，还可以引入外部资源。
这些微企业与社会资源一起，成为一个生态圈，共同创造不同的市场，这将形成一个拥有多个平行平台的生态圈，面向不同的市场和不同的用户。
我经常引用《维基经济学》作者唐？泰普斯科特老师的两句话，“世界是你的研发；d部门”和“要么合作，要么消失”。
我把前面那句话引申了一下，“世界是你的人力资源部门”，世界上所有的人力资源都可以被我利用。
比如海尔的几位员工在网上发现，有女性说怀孕后看电视很难，想在床上看。
结果，这些人架起了家用投影仪。
他们没有自己的研发；研发部门：研发；d资源来自美国硅谷，主要核心部件来自美国德州仪器，在武汉光谷生产。
后一句话是对传统企业的巨大挑战。
因为在过去，企业一定是和上下游打了一场游戏，供应商和营销人员都希望自己的利益最大化。
但现在企业的员工都想和用户一起创造需求，各方利益都要最大化。
为什么海尔从开始转型到现在用了很长时间？一个很大的挑战是，成千上万的中层管理者必须成为企业家，否则他们将离开。
这里所说的“中层管理”是指企业与用户之间的隔离墙。
这些人不一定有什么职位，但是所有的外部资源都要经过他们。
比如供应商要经过海尔，导致很多问题；现在，所有供应商只需要通过网络访问。
海尔海创汇孵化器CEO刘长文：让每个员工都成为CEO
作者：林楠樊清扬
来源：《支点》2016年第08期
互联网时代，如何快速响应用户个性化的需求，是对传统大型企业的挑战；如果不能及时应对，就有可能会被淘汰。
海尔集团（以下简称“海尔”）最近又“火”了！
这不，在6月举办的“ 十二五”科技创新成就展上，其展出的集热水控制、影音娱乐等于一体的智慧浴室核心控制系统“魔镜”，以及在家里躺在床上就能看电影的“小帅影院”等产品，吸引了众多参观者的目光。
不仅如此，这些产品在市场上也很火爆，销售额均已过千万元。
你可知道，这些产品全部出自海尔旗下海创汇的创客平台之手？海创汇是如何打造“爆品”的？近日，海尔海创汇孵化器CEO刘长文在武汉接受《支点》记者的专访，对此作了详细解答。
人人都是CEO
《支点》：海创汇在海尔发展中扮演着怎样的角色？
刘长文：海尔从2014年开始做海创汇，这是一个创业平台，也是海尔转型过程中很重要的一部分。
进入互联网时代，用户个性化需求越来越强。
从大的背景来看，一方面是国内企业产能过剩，家电行业也是如此；而另一方面，消费者的需求却得不到满足，很多消费者跑到日本去买电饭煲、马桶盖。
因此，在互联网时代，如何快速响应用户个性化的需求，是对传统大型企业的挑战；如果不能积极应对，就有可能会被淘汰。
海创汇的目的是要使员工创客化，因为和用户打交道的是一线员工，只有他们最了解用户的需求。
现在海尔的每个部门和员工都是创客，海尔希望通过海创汇做到“人人都是创客、人人都是CEO”。
《支点》：那么，我们如何使员工创客化呢？
刘长文：这就是怎么调动员工积极性的问题。
传统企业是一个封闭组织，并设有一层一层的管理机构，员工都是等着领导分配任务。
如果员工特别是一线员工整天听上级命令做事，他们肯定很难满足用户需求。
这就需要倒逼企业转型平台化，也就是去中间层变成一个开放平台。
企业高管的任务，是给创业者搭建创业平台，对所有创业者开放研发、模块、市场和融资等资源。
这样，组织结构也就微型化了，一个大企业也就变成了无数个小微主，每个小微主都面向市场并自负盈亏，员工也从原来企业雇佣下的执行者变成了CEO，并根据市场的绩效获得回报。
人人都是研发部
《支点》：既然如此，海创汇为何从内部创业扩展到了外部创业？
刘长文：海创汇是在逐步对外开放，因为它本来就是一个众创、众包、众扶、众筹的开放生态圈。
把海尔外部创业扩展进来，能产生更多创意，进而能丰富生态圈，是一个共创共赢的举措。
《支点》：现在是内部创业多，还是外部创业多？
刘长文：海尔内部员工总共也就6万人，内部创业占比肯定会少些。
截至目前，海尔内部孵化的有260多个小微主，整个平台一共有1500多个小微主，内部创业占比接近20%。
随着海创汇的逐步发展，未来外部创业会越来越多，内部创业的比重就会越来越小。
《支点》：在海创汇上创业，能为创业者提供哪些创业模式？
刘长文：比如，有的小微主成立公司后，海尔不仅给他们提供资源，还提供初期的投资，海尔就成为了这些小微企业的一个股东，这是一种形式。
还有些小微主，并不需要海尔成为它的股东，比如其中一个做日送物流的“车小微”项目，它加入到海创汇仅仅是在平台上接单并获得相应收益，海创汇提供的服务则根据市场情况有些免费有些收费。
再有一些创业者，仅仅是提供一个创意或是发明创造，海创汇就整合资源帮他们把产品做出来，从中获得分成。
孵化器不能只提供空间或资金
《支点》：现在做创业孵化的机构很多，您如何评价传统孵化器的特点？
刘长文：目前中国的创业孵化器很多，大概有1万多家，但是创业的成功率却很低。
据不完全统计，创业企业从入孵到拿第一笔投资的概率是10%左右，从天使轮到A轮的概率也是10%，从A轮再到B轮也仅仅是10%。
从海创汇的创业项目来看，比如海尔员工创立有260多家企业，这些企业拿到A轮的比例有48%，这个概率比其他孵化器的概率高很多。
再比如，海创汇上有100多个小微公司年收入已经过亿元，还有12家公司估值过亿元，最大的一个小微公司估值已经超过了30亿元。
当然，也有一个原因是我们基数还比较小，所以比例比别人高。
但更重要的原因是，很多传统创业孵化器仅仅给创业者提供空间或者是资金，孵化就很难取得好成果。
《支点》：为什么这样说？
刘长文：创业成功有三个要素：第一是创业者，第二是创业资源，第三才是资金。
有时候创业失败的原因，是创业者本身就不合格，选择的方向也不对。
在海创汇上，有与用户交互的平台，能通过这个平台了解一个项目是不是行业风口、市场趋势，以及能不能做。
另外，只提供资金解决不了创业者其他的资源问题。
海创汇在确定项目能做之后会再给它匹配研发、设计、制造、资金和销售等全产业链服务。
以“小帅影院”为例，当时就是一个用户在我们平台上提出，能不能做出一款设备在家里躺在床上就能看电影。
要实现这个功能，其实就是通过智能投影设备来支撑，海创汇就整合了各类资源把产品研发、设计等做好，通过海尔的创客工厂（互联工厂）把样机做出来。
之后，我们又帮助这款产品上了京东众筹，90秒就筹到了1500万元。
产品规模化生产之后，还可以在海尔全国3万多家实体店进行展示和销售，甚至可以通过海尔全球60多个分公司做出口。
现在，“小帅影院”已经完成了B轮融资，估值2亿多元。
