现场改善培训课程
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IE现场改善实务培训课程
IE现场改善实务培训课程介绍IE（Indicator of excellence）程序是一种在生产环境中提高效率和质量的方法论。
IE现场改善实务培训课程是为希望掌握IE技巧的生产人员设计的一门培训课程。
本课程旨在帮助学员理解IE的核心概念，并通过实践案例和团队讨论，培养学员在实际生产环境中运用IE方法的能力。
课程内容第一模块：IE概述和原理（150字）•IE的定义和作用•IE的原理和基本原则•IE在生产中的重要性和应用第二模块：IE工具和技术（300字）•5S方法（整理、整顿、清扫、清洁和素养）•VSM（价值流图）分析•标准化工作流程和作业练习•设备故障分析和预防第三模块：改善项目管理（200字）•改善项目的特点和目标•PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环•改善项目的团队管理和评估•持续改进的文化和方法第四模块：实战案例和团队讨论（350字）•学员将以小组形式对实际生产中的问题进行讨论和分析•案例将涵盖不同行业和情境，包括制造、物流和服务业•学员将运用IE的方法和工具，提出改善方案并进行实施第五模块：IE实施和评估（200字）•在生产现场中实施IE方法的挑战和解决方案•IE指标的设计和评估•改善效果的测量和监控•员工培训和绩效管理学习目标本课程的学习目标包括：1.理解IE的核心概念和原则；2.掌握IE工具和技术，如5S方法、VSM分析和标准化工作流程；3.学习改善项目管理的基本原则和技巧；4.运用IE方法解决实际生产中的问题，并提出改善方案；5.熟悉IE的实施和评估过程，包括员工培训和改善效果评估。
学员要求参加IE现场改善实务培训课程的学员应具备以下条件：1.对生产管理和流程改善感兴趣；2.有一定的生产工作经验；3.具备团队合作和问题解决的能力。
课程安排本课程为期2天，共计16学时。
具体课程安排如下：•第一天–上午：IE概述和原理–下午：IE工具和技术•第二天–上午：改善项目管理–下午：实战案例和团队讨论–晚上：IE实施和评估培训师资本课程的培训师均为经验丰富的IE专家，他们将通过实践案例和互动讨论，帮助学员理解IE的实际应用和挑战。
现场改善培训课程
J I T 生产方式奠基于如下的观念：
●产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间
●周期时间(Cycle Ti m e )
2020/10/27
22
●一个流( O n e - P i e c e F l o w ●后拉式生产(Pull Production) ●自动化( A u t o n o m a t i o n ) ●U型细胞式生产线 ●缩短换模时间。
10
新的工作流程
任何一个新的工作流程，在初期都是呈 不稳定的状态。
开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
2020/10/27
方针展开、质量保证体系的建立、标准化、 教育训练、成本管理和质量圈。
2020/10/27
19
TQC/TQM的含义
Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的 目标—即成本与交期。
T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包 含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、 现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延 伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管 理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要 素。
源投资于新技术或设备，而产生戏剧
性的变化的改进。
2020/10/27
金钱
6
目标
改善
努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律
2020/10/27
7
结果 关键
最高管理部门的承诺和参与
管理部门的承诺和参与，必须 适时地、持续地表现出来，以确保 在“改善”的过程中获得成功。
●产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间
●周期时间(Cycle Ti m e )
2020/10/27
22
●一个流( O n e - P i e c e F l o w ●后拉式生产(Pull Production) ●自动化( A u t o n o m a t i o n ) ●U型细胞式生产线 ●缩短换模时间。
10
新的工作流程
任何一个新的工作流程，在初期都是呈 不稳定的状态。
开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
2020/10/27
方针展开、质量保证体系的建立、标准化、 教育训练、成本管理和质量圈。
2020/10/27
19
TQC/TQM的含义
Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的 目标—即成本与交期。
T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包 含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、 现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延 伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管 理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要 素。
源投资于新技术或设备，而产生戏剧
性的变化的改进。
2020/10/27
金钱
6
目标
改善
努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律
2020/10/27
7
结果 关键
最高管理部门的承诺和参与
管理部门的承诺和参与，必须 适时地、持续地表现出来，以确保 在“改善”的过程中获得成功。
精选生产现场改善力提升培训
公示类：岗位职责、人员配置、安全规程 作业类：工艺流程、交货期限、生产进程 设备类：平面布置、点检要求、维修计划 品质类：质量统计、不良处理、成品等级 事务类：去向显示、通知通告、文体娱乐
FTF生产管理培训咨询
பைடு நூலகம்
No:16
要点十：标示管理与目视管理
标识 部门 人员 状态 区位 限位 提示 指向 警示 流向 音响 透明化 容量 油位 水位指示透明化
FTF生产管理培训咨询
No:14
要点八：工具物料拿取方便
愚巧化：改善工具，使“愚人”能象 “巧匠”一样工作。
手工配钥匙需要很高的技巧，用一台仿 形机任何人都能把它做得又快又好。
用手数小螺钉又慢又差，做一个定数器 就能数得又快又好。
FTF生产管理培训咨询
No:15
要点九：看板管理
让所有人一看就知道怎样做
No:8
要点二：划线定位，规定区域
◆通道线 ◆斑马线 ◆止步线
◆停放线 ◆隔离栏
FTF生产管理培训咨询
No:9
要点三：调整位置，单向流动
按工序顺序流动 关键工序先行 避免往复迂回运输 先进先出
FTF生产管理培训咨询
No:10
要点四：定置管理
定置 箱、柜、框、桌、椅位置不动 定位 周转箱车、工件、材料位置固定 定量 不多不少、按规定数量盛放 定点 货架上、箱柜内物品定点放置
FTF生产管理培训咨询
No:30
项目 整顿
判定重点 41.不良品放置场地应设置在明显的地方 42.修理品应放置在生产线外 43.零件放置场所的标识表示应完备 44.塑胶箱、捆包材料上应标明品名 45.作业工具的放置位置不能走路或弯腰才能放置 46.应下工夫大概在放置位置放手就能放置作业工具 47.作业工具放置处应有余量 48.治具、工具架上应有编码管理及有品目表示 49.在架子前应能清楚辨明上面的编码 50.治具、工具架應導入用不同顏色標識區分 51.治具是否按使用频率放置，使用频率越高的放置越近 52.治具、工具应按成品类别成套放置 53.成品的放置应该按機種型号区分开 54.成品的放置场地的通路和放置场所应画线表示区分 55.成品上应有编码（番号）、数量的表示 56.包装材料和成品的堆放高度应做出规定 57.治具架应采取容易取出的放置方法 58.不能使用未被认定的不良测量工具（精密度检查颜色用标贴表示） 59.测定具应采取防尘、防锈的放置方法 60.私用杯子应按规定放置于杯架上 61.测定具在托盘下面应使用橡胶之类的缓冲材料
FTF生产管理培训咨询
பைடு நூலகம்
No:16
要点十：标示管理与目视管理
标识 部门 人员 状态 区位 限位 提示 指向 警示 流向 音响 透明化 容量 油位 水位指示透明化
FTF生产管理培训咨询
No:14
要点八：工具物料拿取方便
愚巧化：改善工具，使“愚人”能象 “巧匠”一样工作。
手工配钥匙需要很高的技巧，用一台仿 形机任何人都能把它做得又快又好。
用手数小螺钉又慢又差，做一个定数器 就能数得又快又好。
FTF生产管理培训咨询
No:15
要点九：看板管理
让所有人一看就知道怎样做
No:8
要点二：划线定位，规定区域
◆通道线 ◆斑马线 ◆止步线
◆停放线 ◆隔离栏
FTF生产管理培训咨询
No:9
要点三：调整位置，单向流动
按工序顺序流动 关键工序先行 避免往复迂回运输 先进先出
FTF生产管理培训咨询
No:10
要点四：定置管理
定置 箱、柜、框、桌、椅位置不动 定位 周转箱车、工件、材料位置固定 定量 不多不少、按规定数量盛放 定点 货架上、箱柜内物品定点放置
FTF生产管理培训咨询
No:30
项目 整顿
判定重点 41.不良品放置场地应设置在明显的地方 42.修理品应放置在生产线外 43.零件放置场所的标识表示应完备 44.塑胶箱、捆包材料上应标明品名 45.作业工具的放置位置不能走路或弯腰才能放置 46.应下工夫大概在放置位置放手就能放置作业工具 47.作业工具放置处应有余量 48.治具、工具架上应有编码管理及有品目表示 49.在架子前应能清楚辨明上面的编码 50.治具、工具架應導入用不同顏色標識區分 51.治具是否按使用频率放置，使用频率越高的放置越近 52.治具、工具应按成品类别成套放置 53.成品的放置应该按機種型号区分开 54.成品的放置场地的通路和放置场所应画线表示区分 55.成品上应有编码（番号）、数量的表示 56.包装材料和成品的堆放高度应做出规定 57.治具架应采取容易取出的放置方法 58.不能使用未被认定的不良测量工具（精密度检查颜色用标贴表示） 59.测定具应采取防尘、防锈的放置方法 60.私用杯子应按规定放置于杯架上 61.测定具在托盘下面应使用橡胶之类的缓冲材料
现场改善手法干部培训课程
路漫漫其悠远
•课 程 简 介
•一、动作分解与标准化作业 •二、生产线平衡分析与瓶颈改 善 •三、 JIT之现场物流改善
•四、 JIT之切换效率改善
路漫漫其悠远
•一、动作分解与标准化作业
1.1 作业标准
•O S peration tandard•作业标 准
•定义：作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准 工时内完成作业的标准作业方法。其内容包括：
•动作浪费
为“地下工厂”。
•加工浪费
•库存浪费
•制造过多（过早）浪费
•缺货损失
路漫漫其悠远
•等 •待 •浪•费
•一、动作分解与标准化作业
•等待不创造价值
•常见的等待现象：
•☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
• ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿
• ☆ 设备故障造成生产停滞
•
☆ 质量问题造成停工
•
☆ 型号切换造成生产停顿
现场改善手法干部培训 课程
路漫漫其悠远 2020/3/28
•前 言
•导致生产效率低下的主要原因：
•1、新员工多，员工操作慢，员工（班、组长）对现产品生产工 艺（设备）不熟悉 ；（人） •2、机器不稳定，工具不好用；（机） •3、物料跟不上，且来料不良率高；物料须再加工后才能使用； （物） •4、提供的作业方法不实用，员工操作不习惯；（方法） •5、车间太热、太挤了，风扇都不够爽；拿物料太远了，且物料 要搬来搬去的，累死人啦！（环境） •6、转拉多；（其它） •……….
1.6 标准作业•一、动作分与标准化作业•S O tandard peration •标准作
业
•
标准作业是对周期性的人—机作业中将有关人的作业动作程序
•课 程 简 介
•一、动作分解与标准化作业 •二、生产线平衡分析与瓶颈改 善 •三、 JIT之现场物流改善
•四、 JIT之切换效率改善
路漫漫其悠远
•一、动作分解与标准化作业
1.1 作业标准
•O S peration tandard•作业标 准
•定义：作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准 工时内完成作业的标准作业方法。其内容包括：
•动作浪费
为“地下工厂”。
•加工浪费
•库存浪费
•制造过多（过早）浪费
•缺货损失
路漫漫其悠远
•等 •待 •浪•费
•一、动作分解与标准化作业
•等待不创造价值
•常见的等待现象：
•☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料
• ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿
• ☆ 设备故障造成生产停滞
•
☆ 质量问题造成停工
•
☆ 型号切换造成生产停顿
现场改善手法干部培训 课程
路漫漫其悠远 2020/3/28
•前 言
•导致生产效率低下的主要原因：
•1、新员工多，员工操作慢，员工（班、组长）对现产品生产工 艺（设备）不熟悉 ；（人） •2、机器不稳定，工具不好用；（机） •3、物料跟不上，且来料不良率高；物料须再加工后才能使用； （物） •4、提供的作业方法不实用，员工操作不习惯；（方法） •5、车间太热、太挤了，风扇都不够爽；拿物料太远了，且物料 要搬来搬去的，累死人啦！（环境） •6、转拉多；（其它） •……….
1.6 标准作业•一、动作分与标准化作业•S O tandard peration •标准作
业
•
标准作业是对周期性的人—机作业中将有关人的作业动作程序
现场改善培训课件
SDCA 循環 標準化-執行-查核-處置
UMAX
主要的改善活動
一﹒全面品質管理 ( TQM ) 二﹒及時生產方式 ( JIT ) 三﹒全員生產保全 ( TPM ) 四﹒方針展開 五﹒提案建議制度 六﹒小集團活動 ( QCC )
UMAX - QC
現場改善 第二章
現場改善
主講人
侯建平
UMAX - QC
活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年
之事，而是一輩子的事。
UMAX - QC
日本式改善活動 ~ 「五心」
一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。 二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。 三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。 四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。 五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。
UMAX - QC
現場管理的金科玉律
1.當問題(異常)發生時,要先去現場 2.檢查現物(有關的物件) 3.當場採取暫行處置措施 4.發掘真因並將之排除 5.標準化以防止再發生
UMAX - QC
現場改善 第三章
如何管理現場的品質﹑成本和交 期
主講人
彭文彬
UMAX - QC
品質~不僅是指[結果面的品質]而已
標
準
※ 企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作，
把這些程序清楚地寫下來，就成為標準。
維持和改進標準。
作業標準。
標準的主要特徵。
豐田工機公司。
改善事例(Kaizen Story)。
改善/ISO 9000/QS 9000。
UMAX - QC
維持和改進標準
用改進的術語來說，管理人員應當推行標準化─執行─
六﹒全員現場改善﹝Gemba Kaizen﹞
现场改善培训课程
(B) 提高生产能力的方法
① (a)
1分 1分
24
②
③
④
⑤
⑥
切削加工
完成时间2分钟 完成时间 分钟 ① (b)
1分
① 下工件 ② 检查 ③ 去毛刺 ④ 装箱 ⑤ 安工件 ⑥ 启动
⑤
⑥
②
③
④ 完成时间1分 秒 完成时间 分30秒 缩短30秒 （缩短 秒）
16
B: 需要多技能员工 (3) 标准在制品
装在机器上的, 传送带上的, 需要冷却的等东西,指为了使作业能按同一步骤 装在机器上的 传送带上的 需要冷却的等东西 指为了使作业能按同一步骤 且反复进行而需要的最少限度的在制品
标准作业在制品的原则
从作业顺序来看 相对于加工顺序） （相对于加工顺序） 从机器是否能 自动送料来看
③ 降低质量的不良
(A) 实行不良对策 不良, 异常发生时, · 不良 异常发生时 立即停线 中加入品质检查, · 在标准作业中加入品质检查 确保品质 · 改善品质检查作业
新技術研究所
生 产 方 式 改 善 的 推 进 方 法
· 拆分检查作业 · 缩短检查作业 反复问“为什么” · 反复问“为什么” 考虑对策、 · 考虑对策、实施 经常跟进（ 追究根本原因） · 经常跟进（用５W追究根本原因） 追究根本原因 （B）建立容易掌握原因的体系 “单件流” ）建立容易掌握原因的体系 单件流” · 在相同条件下进行反复作业 单件流, ·不改变生产作业 ― 流线化作业 ― 单件流 顺序生产 生产的Lead-Time · 加工后马上检查 ― 生产的 最理想的是做的人来检查 考虑Pokayoke, 用检具来控制 · 考虑
2-2 标准作业的 要素 标准作业的3要素
(1) Takt-Time 一天的工作时间(固定时间 小时 一天的工作时间 固定时间: 8小时） 固定时间 小时） 一天的销售数量(平均每日需要生产数） 平均每日需要生产数 一天的销售数量 平均每日需要生产数）
① (a)
1分 1分
24
②
③
④
⑤
⑥
切削加工
完成时间2分钟 完成时间 分钟 ① (b)
1分
① 下工件 ② 检查 ③ 去毛刺 ④ 装箱 ⑤ 安工件 ⑥ 启动
⑤
⑥
②
③
④ 完成时间1分 秒 完成时间 分30秒 缩短30秒 （缩短 秒）
16
B: 需要多技能员工 (3) 标准在制品
装在机器上的, 传送带上的, 需要冷却的等东西,指为了使作业能按同一步骤 装在机器上的 传送带上的 需要冷却的等东西 指为了使作业能按同一步骤 且反复进行而需要的最少限度的在制品
标准作业在制品的原则
从作业顺序来看 相对于加工顺序） （相对于加工顺序） 从机器是否能 自动送料来看
③ 降低质量的不良
(A) 实行不良对策 不良, 异常发生时, · 不良 异常发生时 立即停线 中加入品质检查, · 在标准作业中加入品质检查 确保品质 · 改善品质检查作业
新技術研究所
生 产 方 式 改 善 的 推 进 方 法
· 拆分检查作业 · 缩短检查作业 反复问“为什么” · 反复问“为什么” 考虑对策、 · 考虑对策、实施 经常跟进（ 追究根本原因） · 经常跟进（用５W追究根本原因） 追究根本原因 （B）建立容易掌握原因的体系 “单件流” ）建立容易掌握原因的体系 单件流” · 在相同条件下进行反复作业 单件流, ·不改变生产作业 ― 流线化作业 ― 单件流 顺序生产 生产的Lead-Time · 加工后马上检查 ― 生产的 最理想的是做的人来检查 考虑Pokayoke, 用检具来控制 · 考虑
2-2 标准作业的 要素 标准作业的3要素
(1) Takt-Time 一天的工作时间(固定时间 小时 一天的工作时间 固定时间: 8小时） 固定时间 小时） 一天的销售数量(平均每日需要生产数） 平均每日需要生产数 一天的销售数量 平均每日需要生产数）
【培训课件】现场改善培训教材
人力需求=20000×10÷(8×60×60)=6.94(人) 设备需求=20000÷(28800÷8)=5.56(台)
现场改善培训系列教材
Industrial Engineering
4. 标准产能计算的依据
依照各产品的标准工时，将每天的工作时間来计算各 产品的标准产能。
考题: 现装配、充填、固化、基片检验、加硬的标准工时分别为：10秒、 15秒、 8秒、 20秒、 1.5秒。共人装配工10人、充填工12人、固化炉
35
30
29
26 25 20
25 22
白色部份为平衡损失时间
生产节拍=33
29
26 24
27
瓶颈时间=29
23
15 1 2 3 456 7 8 9
时间 26 29 25 22 24 26 29 27 23
现场改善培训系列教材
Industrial Engineering
8. 人员需求计划 将标准工时所计算出的产能来安排作业人员，再将全
Industrial Engineering
一、时间分析与研究
小测试:
1、现在你正驾驶一部小车从丹阳驶向南京,假设从丹阳 到南京的距离为100公里,请问需要多长时间?
1、现在你正驾驶一部小车从丹阳驶向南京,假设从丹阳
到南京的距离为100公里, 车速为80公里/小时，请问需要多
长时间?
标准！
现场改善培训系列教材
否能满足计划需求?
？ 28800÷14.4=2000PCS
一台修边机加工2PCS镜片的标准时间为28.8秒.现计划下单
2000PCS,请问这台机器是否能满足计划需求? 28800÷(28.8÷2)=2000PCS
现场改善培训系列教材
现场改善培训系列教材
Industrial Engineering
4. 标准产能计算的依据
依照各产品的标准工时，将每天的工作时間来计算各 产品的标准产能。
考题: 现装配、充填、固化、基片检验、加硬的标准工时分别为：10秒、 15秒、 8秒、 20秒、 1.5秒。共人装配工10人、充填工12人、固化炉
35
30
29
26 25 20
25 22
白色部份为平衡损失时间
生产节拍=33
29
26 24
27
瓶颈时间=29
23
15 1 2 3 456 7 8 9
时间 26 29 25 22 24 26 29 27 23
现场改善培训系列教材
Industrial Engineering
8. 人员需求计划 将标准工时所计算出的产能来安排作业人员，再将全
Industrial Engineering
一、时间分析与研究
小测试:
1、现在你正驾驶一部小车从丹阳驶向南京,假设从丹阳 到南京的距离为100公里,请问需要多长时间?
1、现在你正驾驶一部小车从丹阳驶向南京,假设从丹阳
到南京的距离为100公里, 车速为80公里/小时，请问需要多
长时间?
标准！
现场改善培训系列教材
否能满足计划需求?
？ 28800÷14.4=2000PCS
一台修边机加工2PCS镜片的标准时间为28.8秒.现计划下单
2000PCS,请问这台机器是否能满足计划需求? 28800÷(28.8÷2)=2000PCS
现场改善培训系列教材
现场改善的培训
踢/换 培訓/推
不知
引导/沟通
利用不同的方法/手段，达到目的
思想篇
改善
改善的经历
3）合作
1）怀疑
2）了解
負面對抗
正面對抗
改善 改善
----是须要有勇气否定現狀
思想篇
改善须要我们----1）勇气
2）吸收 3）抛弃 4）创新
思想篇
放大问题
思想篇
不可能,不可能……
改 变
第一步,第二步……
持续改善
思想篇
技能篇
5Why
1) 1Why~4Why是原因 2) 第5个Why才是真因
解决问题的根本方法
技能篇 7种方法
开发创意。大但提出你的任何方案
老板 满意
演讲完毕，谢谢观看！
思想篇 目标
5 4 3 2 1
現狀
1）主动 完成的
過程
转变----1）主动
2）被动
2）被逼 达成的
時間
思想篇
• 什么是转变?------- 转变就是改变现状
• 最坏的转变,不是不变,而是变得更坏
– 不进则退 – 进退两难 – 往后的一成不变
• 所以我们须要的是
正面改善
负面改善
思想篇
不愿意 不能
现场改善系列培训 ---基层管理
课程内容
1) 前言 2) 现场改善理念 3) 认识浪费 4) 改善的基本原则 5) 改善的基本方法
思想篇
?
改喜 改善
放大
5Why
动手
成就感
1)---动手 2)---变化
思想篇
变化
1）等变化 2）创造变化
思想篇
思维
是什么？
态度
现场管理与改善培训课程(PDF 77页)
六．現場管理常用的 3 大工具
現場管理與改善
1．工具 1：作業標準化
現場標準化的概念
1-1 標準化的意義
1-2 標準化的分類
1-3 標準化的目的及功用
1-4 制定標準的步驟
1-5 第一線主管（班組長）對作業標準化的責任
標準的製作
2-1 制定標準的步驟
2-2 標準化之技巧
3/77
企管理念—現場、現物、現實
（一）行爲規範 (二)工作要求 （三）安全、衛生 5S檢查表 案例 1：整理和整頓活動檢查表（見表 4）
1/77
企管理念—現場、現物、現實
案例 2：清掃、清潔活動檢查表
案例 3：保養活動檢查表
案例 4：整理和整頓效果檢查表
案例 5：清掃、清潔效果檢查表案例 6：素養效果檢查表
特別提示：搞 6SK必須：堅持、堅持、再堅持 二．現場管理十大專案之一：經營管理
2-3 標準的各種格式
2-4 標準的製作 2-5 標準製作時應注意事項
標準的實施
3-1 教育訓練 3-2 標準的實施
標準實施的查檢
4-1 標準試行結果的查檢 4-2 標準遵守情形的查檢：
查檢結果的措施
5-1 未按標準作業實施的對策 5-2 未按標準作業的處置要領： 5-3 作業標準的修訂： 5-4 作業標準的修訂方法：
□ 對於車間裏各個工位元或設備的前後、通道左右、廠房上下、工具箱內外，
以及車間的各個角落，都要徹底搜尋和清理，達到現場無不用之物。
堅決做好這一步，是樹立好作風的開始。
效率和安全始於整理！
目的：
□ 改善和增加作業面積。
□ 現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；
□ 減少磕碰的機會，保障安全，提高質量
現場管理與改善
1．工具 1：作業標準化
現場標準化的概念
1-1 標準化的意義
1-2 標準化的分類
1-3 標準化的目的及功用
1-4 制定標準的步驟
1-5 第一線主管（班組長）對作業標準化的責任
標準的製作
2-1 制定標準的步驟
2-2 標準化之技巧
3/77
企管理念—現場、現物、現實
（一）行爲規範 (二)工作要求 （三）安全、衛生 5S檢查表 案例 1：整理和整頓活動檢查表（見表 4）
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企管理念—現場、現物、現實
案例 2：清掃、清潔活動檢查表
案例 3：保養活動檢查表
案例 4：整理和整頓效果檢查表
案例 5：清掃、清潔效果檢查表案例 6：素養效果檢查表
特別提示：搞 6SK必須：堅持、堅持、再堅持 二．現場管理十大專案之一：經營管理
2-3 標準的各種格式
2-4 標準的製作 2-5 標準製作時應注意事項
標準的實施
3-1 教育訓練 3-2 標準的實施
標準實施的查檢
4-1 標準試行結果的查檢 4-2 標準遵守情形的查檢：
查檢結果的措施
5-1 未按標準作業實施的對策 5-2 未按標準作業的處置要領： 5-3 作業標準的修訂： 5-4 作業標準的修訂方法：
□ 對於車間裏各個工位元或設備的前後、通道左右、廠房上下、工具箱內外，
以及車間的各個角落，都要徹底搜尋和清理，達到現場無不用之物。
堅決做好這一步，是樹立好作風的開始。
效率和安全始於整理！
目的：
□ 改善和增加作業面積。
□ 現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；
□ 減少磕碰的機會，保障安全，提高質量
现场改善培训课件
现场改善不仅关注企业内部生产现场的改善，还注重企业整 体运营的持续改进。
现场改善的重要性
提高工作效率
通过消除浪费、简化流程、优 化操作，提高生产效率和质量
。
降低成本
通过减少浪费、提高效率、优化 采购等方式，降低企业运营成本 。
改善质量
通过源头抓质量、加强过程控制、 优化产品设计等方式，提高产品品 质和客户满意度。
对改善活动进行检查和 总结，及时发现问题并 采取措施解决。
建立现场改善文化
树立理念
树立现场改善的理念，让员工认识 到改善的重要性。
强化意识
强化员工的改善意识，让员工从自 身做起，积极参与改善活动。
建立制度
建立现场改善的相关制度，为改善 活动提供制度保障。
营造氛围
营造积极向上的改善氛围，让员工 在轻松愉悦的氛围中参与改善。
生产维护
生产维护定义
通过对设备进行预防性维护和保 养，保证设备处于良好的工作状 态，提高设备利用率和减少维修 成本的一种管理方法。
生产维护的作用
提高设备利用率、降低维修成本 和延长设备使用寿命。
生产维护的实施步骤
建立设备档案、制定设备维护计 划、实施设备维护作业、进行维 护效果评估和持续改进。
价值流图
跨部门协同
加强生产、技术、质量、采购等部门之间的协同配合。
建立跨部门的问题协调和信息共享机制，确保生产过程顺利 进行。
培养员工多能工
通过培训和技能提升，培养员工掌握多种技能和工种，提 高员工的适应性和灵活性。
建立员工技能评价体系，鼓励员工学习和掌握新技能，提 高个人和团队的生产效率。
03
现场改善常用方法与工具
THANK YOU.
2023
现场改善的重要性
提高工作效率
通过消除浪费、简化流程、优 化操作，提高生产效率和质量
。
降低成本
通过减少浪费、提高效率、优化 采购等方式，降低企业运营成本 。
改善质量
通过源头抓质量、加强过程控制、 优化产品设计等方式，提高产品品 质和客户满意度。
对改善活动进行检查和 总结，及时发现问题并 采取措施解决。
建立现场改善文化
树立理念
树立现场改善的理念，让员工认识 到改善的重要性。
强化意识
强化员工的改善意识，让员工从自 身做起，积极参与改善活动。
建立制度
建立现场改善的相关制度，为改善 活动提供制度保障。
营造氛围
营造积极向上的改善氛围，让员工 在轻松愉悦的氛围中参与改善。
生产维护
生产维护定义
通过对设备进行预防性维护和保 养，保证设备处于良好的工作状 态，提高设备利用率和减少维修 成本的一种管理方法。
生产维护的作用
提高设备利用率、降低维修成本 和延长设备使用寿命。
生产维护的实施步骤
建立设备档案、制定设备维护计 划、实施设备维护作业、进行维 护效果评估和持续改进。
价值流图
跨部门协同
加强生产、技术、质量、采购等部门之间的协同配合。
建立跨部门的问题协调和信息共享机制，确保生产过程顺利 进行。
培养员工多能工
通过培训和技能提升，培养员工掌握多种技能和工种，提 高员工的适应性和灵活性。
建立员工技能评价体系，鼓励员工学习和掌握新技能，提 高个人和团队的生产效率。
03
现场改善常用方法与工具
THANK YOU.
2023
现场改善培训课程
6.动作浪费 7.生产次品的浪费
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现场的改善
改善的注意事项：
领导支持：由上而下的推广才是最有力度的。
试点先行：由点到面逐步推进，可先选一个问题较多的
部门集中全部力量进行试点改善，觉得方法可行再逐步
推广全厂。 全员参与：古人云：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。 持续性推动：使其可以成为制度化去发展实行。“流水 不 腐，户枢不蠹”。改善也是一样的道理，要持续不断。
然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场 所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。
QCC品管圈基础知识.ppt
13
第三部分
如何发掘现场问题
14
现场问题的发掘
现
发掘问题的手段
如
场
的 问 题 在 哪 里 呢？
何
发 现
问
题 所 在 呢？
15
现场问题的发掘
发掘问题的方向
人员
机器
找问题
环境
物料
方法
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“现在没时间，等下一次”、“晚点再做，没关系”
“要花很多钱，很多时间，很多人力” “有问题很正常”、“人都会犯错的” “这次改掉就好了”、“已经做的不错了”、“差不多 就好”
23
现场的改善
对付消极想法的5大要点：
摒弃所有的陈旧观念 不要找借口，要马上实行 不要因金钱而逃避，用智慧取胜
所以现场的含义应泛指企业的每一个角落。
4
现场改善的定义
改善的定义：
所谓改善，就是持续不断地改进和优化工作，通
过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、
更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。
5
现场改善的定义
现场改善培训课件(PPT 69页)
利用聲音、顏色、燈號來降低作業者 的頭部擺動，眼睛飄動和精神負荷。 •注意作業者的工作舒適性有安全性，例如燈 光、座椅等﹔防爆、防火、防割傷等裝置。
7
現場作業的步驟
步驟5 省力化
←最省時、省力、快
工作的設計盡可能使工作者用手 指、手腕的動作等級
8
現場作業的步驟
步驟6 順暢化
• 觀察作業是否順暢。例如下圖開關的位置
留意點
•1.次只拿一套套裝材料， 原則上要依據產距時間
•安排的方式要使水蜘蛛 容易取材料
•倉庫盡量靠近生產線
•作業員要能容易地取得 材料
•只有在標准在制品改變 時才改變時間差
•人選必須是下一次的班 長合格候選人
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水蜘蛛
❖水蜘蛛的實施
• 逐漸的減少水蜘蛛的人數和擴充其工作范圍。 • 改善水蜘蛛的動作經濟性，使他到達每個供料
5
現場作業的步驟
步驟3 手離化→ 人離化(人、機分離)
• 利用夾具、治具，消除手的扶持加工物動作。 • 利用機器加工的時間同時執行其他的作業(人、機作業的分離) • 作業者有空手步行嗎？ • 作業者只是站著或坐著監控機器碼？
機器作業
機器作業
人的作業
人的作業
6
現場作業的步驟
步驟4 舒適化
• 頭部動作左右、上下擺動？ • 眼睛要左右移動,或一直注意加工狀態？
2.決定作業改善方向
--進行A.B.C.D之間工作的調整;也就是作業的 消除、合并、重組、簡化(E.C.R.S),使A.B.C. 的工作內容和T/T平衡。 --消除D的12‘‘ --消除所的的浪費、不均勻、勉強
3
現場作業的步驟
3.現場改善作業
步驟1
作業分類：將沒有規則性、偶發性的作業分 離，例如領取材料、整理材料
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現場作業的步驟
步驟5 省力化
←最省時、省力、快
工作的設計盡可能使工作者用手 指、手腕的動作等級
8
現場作業的步驟
步驟6 順暢化
• 觀察作業是否順暢。例如下圖開關的位置
留意點
•1.次只拿一套套裝材料， 原則上要依據產距時間
•安排的方式要使水蜘蛛 容易取材料
•倉庫盡量靠近生產線
•作業員要能容易地取得 材料
•只有在標准在制品改變 時才改變時間差
•人選必須是下一次的班 長合格候選人
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水蜘蛛
❖水蜘蛛的實施
• 逐漸的減少水蜘蛛的人數和擴充其工作范圍。 • 改善水蜘蛛的動作經濟性，使他到達每個供料
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現場作業的步驟
步驟3 手離化→ 人離化(人、機分離)
• 利用夾具、治具，消除手的扶持加工物動作。 • 利用機器加工的時間同時執行其他的作業(人、機作業的分離) • 作業者有空手步行嗎？ • 作業者只是站著或坐著監控機器碼？
機器作業
機器作業
人的作業
人的作業
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現場作業的步驟
步驟4 舒適化
• 頭部動作左右、上下擺動？ • 眼睛要左右移動,或一直注意加工狀態？
2.決定作業改善方向
--進行A.B.C.D之間工作的調整;也就是作業的 消除、合并、重組、簡化(E.C.R.S),使A.B.C. 的工作內容和T/T平衡。 --消除D的12‘‘ --消除所的的浪費、不均勻、勉強
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現場作業的步驟
3.現場改善作業
步驟1
作業分類：將沒有規則性、偶發性的作業分 離，例如領取材料、整理材料
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加工
流程A
流程B
流程C
下一流程就是顾客
内部 外部
绝不将不合格品或不正确 信息，往下一流程传送。
学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运
第2章 推行改善活动
建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善 活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。
• 全面质量控制/ 全面质量管理。 • 及时生产方式(丰田生产体系)。 • 全员生产保全。 • 方针展开。 • 提案建议制度和小量控制/全面质量管理
TQC：着重在流程上的质量控制。 TQM：不仅仅是流程上，而且包 含
所有的管理层面。
T Q C / T Q M活动的内容： 方针展开、质量保证体系的建立、标准化、 教育训练、成本管理和质量圈。
TQC/TQM的含义
Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的 目标—即成本与交期。
团队导向
提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论 他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识 及自律化的员工。
小集团活动：是指在工作现场的环境里，在 公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行 特定的工作任务。
第3章 走进改善舞台--现场
创新 改善 维持
改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。
创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。
改善
目
标
努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律
关
最高管理部门的承诺和参与
所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定 现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流 程的水准。
质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步， 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。
为了能正确地了解及解决问题，首先必 须收集及分析相关的资料，以确定问题的真 象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问 题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这 并不是科学或客观的方法。搜集现状资料， 有助于了解目前专注的地方，以此作为改善 的出发点。
●改善在每一个人都能为达成目标而工作时， 才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是 要设定这个改善的目标。
目 标：
为维持竞争力，我们 必须降低1 0%的成本。
展 开：
●提高生产力 ●降低库存 ●不合格品 ●改进生产线
最高管理层 中层管理部门
5 提案建议制度和小集团活动
提案建议制度
个人导向
小集团活动
SDCA循环
PDCA循环
改进
AP CD
AP CD
维持
AS CD
SDCA循环
流程发生异常
在当前的流程里，每当发生异常时，便必 须反问自己下列的问题：是否因为没有标准 而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？ 或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了 标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定 下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
现场改善培训课程
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第1章 建立改善观念
“改善”定义
●一种企业经营理念，用以持续不断地改 进工作方法和人员的效率等。
●意指持续不断地改进。
●“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯 式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧 性的重大成果。
改善的观念 • 改善与管理。 • 过程与结果。 • 遵循PDCA循环/SDCA循环。 • 把质量放在第一位。 • 用数据说话。 • 下一流程就是顾客。
3 全员生产保全(TPM)
T P M则着重于设备质量的改 进。
T P M是通过总体的预防保 养制度，来延长设备的寿命，以 追求设备效率的最大化。
4 方针展开
●管理部门应设定明确的改善目标，以领导 和指引每一位员工开展所有的改善活动。
●真正具有改善成效的活动，是需要予以密 切地督导推行的。
●没有目标的改善活动，就如同没有终点站 的旅途。
T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包 含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、 现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延 伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管 理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要 素。
C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改 进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续 不断地改进。
或者是再设定新的改进目标。
我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！
新的工作流程
任何一个新的工作流程，在初期都是呈 不稳定的状态。
开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
2 及时生产方式(JIT)
JIT的目的:
是要消除各种没有附加价值的动作，同时 达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹 性地去适应顾客订单的需求变化。
J I T 生产方式奠基于如下的观念：
●产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间
●周期时间(Cycle Ti m e )
●一个流( O n e - P i e c e F l o w ●后拉式生产(Pull Production) ●自动化( A u t o n o m a t i o n ) ●U型细胞式生产线 ●缩短换模时间。
管理具有两项主要的功能 维持 ( M a i n t e n a n c e )：是指从事于保持现
有技术、管理及作业上标准的活动，以及 支持这些标准所需的训练和纪律。 改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是以改进现有标 准为目标的活动。
维持标准和改进标准 改进
高层管理 中层管理 督导人员 作业人员
管理部门的承诺和参与，必须
键
适时地、持续地表现出来，以确保
在“改善”的过程中获得成功。
结
过
程
果
改善的过程步骤
PDCA循环
计划( P )： 建立改善的目标。
执行( D )：依计划目标推行。
核查( C )：确认是否按计划进度在实行，
以及是否达成预定的计划。
处置( A )：新作业程序的实施及标准化，
以防止原来的问题再次发生，