职业经理人：黎明前的哗变

黄 宏 生 翻 脸 ，率 营 销 队伍 近 百 人 哗 变 ；２ ０ ０ ４年 １ １ 月 何 经 华 离 开 用 友 ，让 中 国 的 职 业 经 理 人 流 动 热 潮 再 度 升 温 等 等 ） 使 职 业 经 理 人 与企 业 所 有 者 双 。 双 落 入 了 信 用 缺 失 的 陷 阱 ，一 方 面 企 业 和 企 业 所 有 者 困 惑 于 难 以 找 到 值 得 信 任 的 职 业 经 理 人 ， 另 方 面 职 业 经 理 人 在 寻 求 值 得 信 任 的 企 业 所 有 者
在 职业 经 理 人 部 分 抽 取 ＿ 个 凶 子 ，总共 能 够 解 释 一 其 部 分 总 体 方 差 的 ６ ．５ ％ ； 在 业 组 织 部 分 抽 ４６ ６
有 高 素 质 的 管 理 和 技 术 人 才 ， 职 业 经 理 人 应 运 而 生 。 然 而 ，从 上 个 世 纪 ９ ０年 代 开 始 的 中 国 职 业 经 理 阶 层 的 成 长 似 乎 远 没 有 钱 德 勒 所 描 述 的 那 么 顺 理成 章 ，演 绎 了一幕 幕 成功 与失 败 的悲 喜 剧 （ 比 如 ：１９ ９ ９年 ， 兰 州 黄 河 集 团 差 点 被 经 理 人 颠 覆 ； ２０ ０ １年 ， 广 东 创 维 集 团 营 销 总 经 理 陆 强 华 与 老 板
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２０ ０ ８年 ８月 第３ Ｏ卷 第 ８期
当 代 经 济 管 理
Ｃ ｏ Ｎ ＴＥＭ Ｐ０ Ｒ ＡＲ Ｙ ＥＣｏ Ｎ ｏＭ Ｙ ＆ Ｍ ＡＮＡ ＧＥＭ ＥＮ Ｔ
Ａｕ ２ ８ ｇ．００
ＶＯＩ ． Ｎ０． ３Ｏ ８
信 用伦理视 角下 的职业经理人 问题研 究
研 究 背 景 在 西 方 ， 企 业 的 发 展 使 得 职 业 经 理 人 成 为 一 个 日益 引 人 瞩 目 的 群 体 ，正 是 因 为 他 们 让 我 们 看

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一、沉着冷静：忌新官上任三把火 二、放弃过去：忌照搬既往经验 三、充分沟通：忌脱离群众 四、寻求支持：寻求有效资源的支持 五、适应文化：尽快融入工作环境
初入此道者，宜量力 而行，循序渐进；就 职业发展或机会取舍 可向专业的人力资源 专家咨询
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就业方式
市场竞聘，合同雇佣
现场面试测评固然不可 掉以轻心，但毕竟功夫 在诗外；平时的学习实 践和总结积累十分重要
信息角色 · 监督者 · 传播者 · 发言人
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诚信：行为准则－社会公德－职业操守 仁 温 忠 义 良 孝 礼 恭 勇 智 俭 恭 信 让 廉
（仁爱） （忠义） （礼和） （睿智） （诚信） （温和） （善良） （恭敬） （节俭） （谦让） （忠心） （孝悌） （勇敢） （谦恭） （廉洁）
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打铁还靠自身硬，关键是自 己的品行、学问、能耐和学 习能力能够支撑工作，获得 上级的认可和下属的信服
• 拥有经营管理企业的专业技能 • 熟悉职业经理行业的游戏规则 • 保持出色的表现，卓越的奉献 • 对企业法人忠心不二恪尽职守 • 职业高尚收入颇丰又受人尊敬
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三、职业经理人的分类和管理策略
职业经理人的本质是以能为 本。能力和使命意识是支持 他通过忘我的、综合性的、 有成效的经营活动，实现 资产委托人的重托。这 是一项统合综效的 结果
人格独立，不依附某种势力或关系，忠于事而非佞于 人；遵循自己认同的价值观和执业经验，信奉和自恃
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职业特点
自己的能耐本事；专业性、全身心、长期性投入；与 自己工作的载体—企业、工作的结果—绩效紧密相关； 需要协调处理好与各方的关系，形成团队共事
职业经理人靠自身能力更靠 工作成果说话；在表现自己
的同时不要忘了所有帮助过

乱了头绪的经理人概述在现代企业中，经理人扮演着重要的角色。

然而，有时候经理人会面临许多挑战和困惑，导致他们乱了头绪。

本文将探讨一些导致经理人头绪混乱的原因，并提供一些解决方案。

导致经理人头绪混乱的原因1. 任务过多经理人通常负责多个项目和任务。

当任务过多时，他们可能会感到压力和不知所措，不知从何处开始。

这会导致经理人头绪混乱，难以有效地管理自己的时间和资源。

2. 缺乏清晰的目标经理人需要有明确的目标和愿景，以指导他们的工作。

如果目标不清晰，经理人可能会感到迷茫和无所适从。

缺乏明确的目标会导致头绪混乱和资源的浪费。

3. 没有良好的组织系统经理人需要良好的组织系统来管理他们的任务和信息。

如果他们没有有效的方式来组织和跟踪任务，他们可能会陷入混乱的状态，忘记重要的事项，或无法及时获取必要的信息。

4. 压力和紧张经理人常常面临巨大的压力和紧张。

这种压力可能来自战略决策、团队管理、目标达成等方面。

当经理人无法有效地处理和应对压力时，他们可能会陷入困惑和头绪混乱的状态。

解决方案1. 设置优先级经理人应该学会设置任务的优先级。

通过识别和确定最重要和紧急的任务，经理人可以更好地管理自己的时间和资源。

优先级设置有助于集中精力和资源，有效地应对挑战。

2. 设定明确的目标经理人需要确立明确的目标和愿景，以指导他们的工作。

这些目标应该具体、可衡量和可达成。

明确的目标能够为经理人提供方向和动力，让他们能够有条不紊地工作，避免头绪的混乱。

3. 使用项目管理工具经理人可以使用项目管理工具来帮助他们组织和跟踪任务。

这些工具可以帮助经理人制定任务清单、设定截止日期、分配任务责任、监控进度等。

通过使用项目管理工具，经理人能够更好地组织和管理自己的工作。

4. 寻求支持和合作经理人可以寻求团队成员和同事的支持和合作。

团队合作和协作可以减轻经理人的负担，分担任务和责任。

此外，与他人合作还可以带来新的思路和观点，帮助经理人更好地处理复杂情况。

特征变量
企业家
职业经理
曾国藩说 过 ， 做 大事 ， 找替手 为 凡 寻 第 一 要 义 。 家 族 企 业 的 家 族 经 营 向 职 业 管 理 的转 变 是 大 势 所 趋 ，但 也 不 能 否 认 它 的 风 险 和 复 杂 性 ，并 且 其 结 果 具 有 滞
雇佣关系 创业与否 企业内创业 承担财务风险 承担本人契约规定的损失风险 对企业有一定的控制权
成 功 与 失 败 的案 例 经 常 见 诸 报 端 。２ ０ ００
年 ，广 东 顺 得 万 和 集 团 聘 请 职 业 经 理 人 李 洪 峰 （ 大 学 教 授 ） 担 任 主 管 营 销 的 原 ： 副 总经 理陆 强 华与 老板 黄 宏生 翻脸 ， 率 营 销 队 伍 近 百 人 哗 变 ； ０ １年 ，众 多 网 ２０
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职 业 理 递入 家 企 业
口 万 希
职业 经理 的产 生 ， 与大规模 铁路 既 运输 、 机 器 生产 、 规模 销 售有 关 ， 大 大 又 与 企 业 组 织 形 式 的 发 展 特 别 是 股 份 制 企 业 的 发 展 有 关 。 照 钱 得 勒 （ １ ｒ ｄ Ｄ． 按 Ａ ｅ ｆ Ｃ ａ ｄ ｒ 教 授 的 研 究 ， 路 运 输 事 业 ｈｎ １ ） ｅ 铁 的发 展 产 生 了职 业 经 理 。在 美 国 ， 种 转 这 变 通 常 都 是 由 外 部 投 资 者 或 风 险 投 资 家 促 成 的 ， 目 的 是 使 公 司 取 得 更 大 发 展 或 克 服 一 些 弊 病 。 而 在 我 国 由 于 资 本 市 场 的 不 发 达 ， 类似 的 转 变 通 常 是 由 创 立 公 司 的 家 族 的 成 员 发 起 的 ，他 们 预 见 到 了 未 来 的 动 态 环 境 ， 求 组 织 的 变 革 ， 意 要 也 识 到 他 们 自 己 管 理 能 力 的 不 足 。 温 州 的 正 泰集 团 、 正 公 司 、 华公 司等 在 ９ 天 新 ０ 理 ， 不 可 能 取 得 成 功 ： 样 ， 果 你 只 你 同 如 讲 究 实 际 ，没 有 长 远 计 划 ，也 缺 乏 预 见 性 ， 是 以 过 去 的 经 验 来 应 付 现 实 和 管 理 企业 ， 实现企业 家梦 想的真 实贯 彻者 ， 是 富 有 务 实 精 神 。因此 ， 业 家 的 远 见 卓 识 企 和 职 业 经 理 的 务 实 精 神 相 互 结 合 ，是 企 业 发展 壮 大 的 重 要 基 础 条 件 。但 是 ， 种 一 类 型 的 人 都 很 难 看 到 另 一 种 类 型 人 的 优 点 。 管 理 者 认 为 创 业 者 是 没 有 经 过 训 练 的 冒 险 家 ，而 创 业 者 认 为 管 理 者 是 只 注 重 程 序 的胆 小 的 官 僚 。 职 业 经 理 依 赖 于 能 力 而 非 出 身 来 取 得 地 位 ，依 赖 自 身 知

10、《格鲁夫给经理人的第一课》（安迪·格鲁夫）
小米科技创始人雷军推荐，被所有企业经理人奉为经典的实战教案。中层经理人是公司的骨干，但相较于一线员工或是位高权重的高层领导者，其作用和贡献最容易被忽视。在企业组织架构中，经理人是做什么的？在既要抓业务，又要抓管理的情况下，如何成为一名出色的经理人？如何将精力放在最能促进组织产出的活动上，实现高产出管理？全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中，倾囊亲授执掌公司二十多年的经验，将制造业的“产出”概念引入企业经理人的工作核心中，帮助经理人以最有效的投入获得最大的产出。
3、《杜拉拉升职记》（李可）
柳传志坦率地承认自己平时很少看纯管理的书，因为很多纯管理的书写得太绕口，看起来比较费劲。相反，他倒是兴致勃勃地谈起了商战类的书：《杜拉拉升职记》。
4、《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》（大前研一）
《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》中，大前研一先生将把如何拥有知性力的这种方法传授给你，帮助你获得更加美好的人生。知性力是外来的一种超能力吗？不，知性力是我们每个人自身的天然禀赋，它就潜藏于我们的内心深处。我们需要做的就是用积极的态度和正确的方法来揭开这种能力。金融风暴来临，制造业陷入困顿，经济面临转型……当熟悉的环境面临巨变，当竞争压力突然加大，当未来变得很不确定，上班族该如何应对？《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》告诉你：发掘知性力，提升附加值，是你走出迷雾的应对之道。
7、《成就4A经理人：顶级老板告诉你如何成为核心管理者》（戈帕拉克里希南）
全球最赚钱的企业之一、印度最成功企业典范塔塔集团董事扛鼎之作。顶级老板告诉你，如何成为核心管理者。《成就4A经理人：顶级老板告诉你如何成为核心管理者》的目的在于解答每一位管理者头脑中最重要的问题：你应该怎样做才能让你的老板成为伙伴而不是对手。很多人为工作燃烧着能量和梦想，并在职业中展示自己的能力，但现实的结果未必如人所愿。正如联合利华的CEO保罗·波尔曼在本书推荐序中写的那样：与他人建立伙伴关系，尤其是与你的直接老板和所在的组织建立这一关系已变得空前重要。作者将46年的管理经验通过本书呈现给职场中的新人和中高层管理者，他把多年的管理实践总结为很多实践智慧，他将所有经验浓缩为4A——成就事情的能力、亲和力、感召力、可信度。

家族企业引进职业经理人浅析作者：聂艳来源：《沿海企业与科技》2006年第11期[摘要]文章分析了家族企业的固有特征及其在引进职业经理人过程中存在的问题和原因，提出解决措施。

[关键词] 家族企业；职业经理人：[作者简介]聂艳，广西师范大学经济管理学院区域经济学硕士研究生，研究方向：农村工业经济，广西桂林，邮编：541004[中图分类号]F272．91；F276．5[文献标识码]A[文章编号]1007-7723(2006)11-0099一03一、引言对于家族企业，理论界还没有形成一个固定的定义，但是海内外学者从各个角度给出了多种定义。

美国著名学者钱德勒对其下的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层管理人员的选拔方面。

”国内的学者潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

根据美国学者克林·盖尔西克的家族企业发展轴模型，一个健康的家族企业的成长历程可以分为：初建期、扩展／正规期、成熟期(1998)。

在初建期，企业的组织结构及其管理相对简单，家族企业主及家族成员以他们的经验几乎能够应付企业所有的事务。

家族企业的管理模式，在企业的初创时期，对企业的稳定是起着促进作用，在企业初创时期具有必然性和必要性。

但是，家族企业经过了初创时期，实现了资本的原始积累，就进入了一个相对稳定的发展时期。

在这一阶段，企业的市场扩大了，管理更加复杂化，企业发展所面临的主要问题也会随之改变，原来的家族式管理模式变得逐渐不适应企业的发展。

国内外很多的家族企业进入扩展，正规期后，人们以为它们将大展拳脚的时候，它们却悄无声息了。

从生命周期上看，有“富不过三代”的延续规律。

据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代，中国家族式私人企业的寿命更短。

管理者必看20部电影分享作者：生如半夏已被分享9次评论(0)复制链接分享转载举报在复杂的商业社会，你想创业，不懂经济、不懂商业、不懂人情世故、不懂法律边沿，你只有勇气、只有梦想、只有天真，那么也就只有一场空。

这20部电影都是商学院学生在学习商科时被要求必须看的影片，其中包括哈佛商学院一直首推的《华尔街》，还有沃顿商学院排第一位的《颠倒乾坤》，斯坦福要求商科学生必看的《锅炉房》。

看完之后，你会对商业运行的本质和规则有更深入的了解，对你的职场生涯亦会有不小的帮助。

1.《华尔街》（Wall Street）（1987）内部交易是违法的，不违法怎么能够发财，关键看如何违法的同时可以掩盖。

不看这个影片怎么能够随便进入股市？2.《拜金一族》（Glengarry Glenn Ross）（1992）当房地产进入萧条的时候，美国房屋中介的销售顾问都在忙什么？看他们如何利用数据库，如何门到门地将房地产销售出去，如何在萧条期包装房地产，如何瞄准新婚家庭的住房需求。

3.《颠倒乾坤》（Trading Places）（1983）经济是交易行为的代名词。

只要有交易，就需要学会评估交易是否合算，就需要透视交易对方内心的秘密。

交易中学到的核心法则，在世界上任何国家只要有交易的地方都适用。

4.《锅炉房》（Boiler Room）（2000）难以想象的是违法交易几乎与证券市场形影不离。

一个19岁的年轻人如此近距离地目睹财富的操纵过程，让谁富有，那不过是一个随机的选择。

5.《硅谷传奇》（Pirates of Silicon Valley）（1999）比尔?盖茨与斯蒂夫?乔布斯几乎在所有方面的看法、观点都是对立的，他们只有在一个事情上是共同的，那就是尽一切可能封杀这个影片。

硅谷的高科技公司是如何孵化的？不到25岁的年轻人利用了什么样的市场规则，又是如何让市场规则、让客户、让竞争对手形成一个共同体的？层出不穷的阴谋笼罩在硅谷的上空。

6.《可口可乐小子》（The Coca—Cola Kid）（1985）这是一个男孩用可乐创造一项事业的故事。

除了这 １０ ０ 家举报查 实的外 ，另外
还 有 不 下 １０家 加 盟 商 也 是 怨 声 载 道 。 ０
他们大多处于亏损的边缘 ，但是却 又不
该怎么办？他摸了摸 口袋 ， 下意识地 敢关店营业 ， 也不敢举报 。 想找根烟抽 ， 才发现 口袋里空空 ， 自己已
经戒烟近一年了。 正在这 时 ，王兵 等人 高高兴兴 地走
过来 ， 发现刚打 了小鸟球 ， 一脸志得意满 他们 ， 违规承诺更低折扣和卖不完可以退
的刘总 ， 怎么半小时后就脸色大变 ， 皱着 货的虚假政 策。 可是， 当他＇ 货进来后 ， ｆ ｒ ２￣
眉头 ， 似乎额头上写满了“ 字 。王兵察 服 务又跟不上 ， 烦” 货卖不出去 ， 想退 的时候 ， 言观色 ， 大家对 视了下 ， 步走过来 ， 跟 快 轻轻地问了一句 ：是不是股价大跌了 ？ “ ”
一
封 举报信
挥一挥球杆 ，他带着小鸟球 的意气
风发 ，在众 高管 的簇拥 下，回到了休 息
室， 顺手 拿过手机 ， 瞥了一 眼 ， 上面提示
个小鸟球梦想 。
刚收到一封 邮件 ， 他随意地打开 ， 看越 越
心惊 ， 色铁青 。 睑
邮件的 内容很简单 ，但事情却很严 重 ：０ １０多家加盟商实名举报主管营销的
五 年来 ， 兵 为 天 马 ， 可 以说 是 为 刘峰 王 也
的那只差点跌停 ！ 咱们也玩得差不多了 ， 该回国了 ， 免得回去连房子都赔掉 ！” 借
势把不愉快的表情遮掩过去 。
务， 迫使这些加盟商不得不硬挺着。 这两块合计起来有 ２ ０多家 ，已经 ０ 占到总加盟商的 １％了。而且刘峰通过 ０ 调查还发现 ，那些亏损 的加盟 商如果想

公司名称 万向集团 横店集团 华西集团 广厦集团 红豆集团 中宝集团 天通股份 方太厨具 格兰仕集团 美的集团 兰州黄河 劲霸时装 广东榕泰
!""’ 年第 ) 期。
父辈掌门人 鲁冠球 徐文荣 吴仁宝 楼忠福 周耀庭 吴良定 潘广通 茅理翔 梁庆德 何享健 杨纪强 洪肇明 杨启昭
子辈接班人 鲁伟鼎 徐永安 吴协东 楼明 周海江 吴捷 潘建清 茅忠群 梁贤昭 何剑峰 杨世江 洪忠信 李林楷
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企 业 纵 横
主 持 人： 路 辉
子承父业：
国 内 家 族 企 业
!范升红 徐伟军 姚明龙
代际传承的必由之路
式和子承父业式 ” 。 其中， 子承父业是国内家族企业继任中的主 流模式。 近年来， 中国家族企业陆续进入接班高峰， 第一代成功 的家族企业家正在悄然地功成身退， 一些在国内外享有盛名的 家族企业开始陆续将经营重任传到第二代手中， 例如万向、 横 店、 华西、 广厦、 红豆等， 而且这些企业的继任者绝大部分是第一代 创业者的儿子。 下表列举了国内一些知名家族企业的接班情况。
进入前 进入 进入—开始发挥作用 发挥作用 发挥重要作用 接班早期 正式接班
接班人进入 阶段 0
图0
领导权更替 阶段 !
（0178 ） 2*34&3&5/&+ ) 65%*&3 七阶段父子接班模型
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企 业 纵 横
主 持 人： 刘 明
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刀尖上的舞者——中国经理人职业发展史十大事件综述自1999年华帝的姚吉庆为中国职业经理人揭开序幕，中国的职业经理人一直都是“刀尖上的舞者”。

姚吉庆事件——幕起中国职业经理人时代1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。

2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO。

姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。

“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。

如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。

祝剑秋祝剑秋事件——资本重压下的牺牲品1992年，祝剑秋加盟北大方正集团。

1993年担任上海方正新技术公司总经理，率上海方正公司进入了“上海百强企业”。

1998年任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁。

在其入主之后，作为方正集团核心业务的方正电脑发展迅猛，市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。

2000年10月，祝剑秋当选为“2000年度跨世纪人才十大新闻人物”，风头一时无出其右。

2001年6月份祝剑秋辞去方正科技总裁职务，现任朝华科技集团股份有限公司总裁、朝华科技有限责任公司董事长兼总裁。

姚吉庆似乎是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋则在国有经济的路上演绎了另一种悲哀，一路悲歌让祝剑秋心灰意冷，最终向世人展示了他“再也不去国营企业工作”的最后决裂。

方正，经理人落幕的舞台？熟悉方正历史的人都知道，方正高层变动之频繁，是中国高科技企业中所罕见的：1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，张玉峰则走上前台，做了集团总裁；1997年，张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰由此历任董事长一职，直到被排除在董事会之外。

字号：小自传旁观者的冒险1. 经济人的末日The End of Economic Man - 19392. 工业人的未来The Future of Industrial Man - 19423. 公司的概念Concept of the Corporation - 19464. 新社会The New Society - 1950工业人的未来公司的概念新社会5. 管理实践The Practice of Management - 19546. 美国的下一个20年America's Next Twenty Years - 19577. 明日的里程碑Landmarks of Tomorrow - 19578. 成果管理Managing for Results - 19649. 卓有成效的管理者The Effective Executive - 196610. 断层时代The Age of Discontinuity - 196811. 技术、管理与社会Technology, Management and Society - 197012. 人、思想与社会Men, Ideas and Politics - 197113. 管理：任务、责任、实践Management: Tasks, Responsibilities, Practices - 197314. 看不见的革命The Unseen Revolution - 1976 1996年以退休基金革命The Pension Fund Revolution重版15. 人与绩效：德鲁克论管理精华People and Performance: The Best of Peter Drucker onManagement - 197716. 管理导论An Introductory View of Management - 197717. 旁观者Adventures of a Bystander - 1978 autobiography18. 毛笔之歌：日本绘画Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection- 197919. 动荡年代的管理Managing in Turbulent Times - 198020. 迈向经济新纪元及其他论文Toward the Next Economics and Other Essays - 198121. 变动中的管理界The Changing World of the Executive - 198222. 最后可能出现的世界小说,The Last of All Possible Worlds - 198223. 行善的诱惑小说,The Temptation to Do Good - 198424. 创新与企业家精神Innovation and Entrepreneurship - 198525. 管理的前沿Frontiers of Management - 198626. 新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界The New Realities - 198927. 非营利组织的管理：原理与实践Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices - 199028. 管理未来Managing for the Future - 199229. 生态远景The Ecological Vision - 199330. 后资本主义社会Post-Capitalist Society - 199331. 巨变时代的管理Managing in a Time of Great Change - 199532. 德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi -199733. 德鲁克论管理Peter Drucker on the Profession of Management - 199834. 21世纪的管理挑战Management Challenges for the 21st Century - 199935.九十年代的管理－彼得.德鲁克－199935. 德鲁克精华The Essential Drucker - 200136. 下一个社会的管理Managing in the Next Society - 200237. 功能社会A Functioning Society - 200238. 德鲁克日志The Daily Drucker - 200439. 卓有成效管理者的实践The Effective Executive in Action-2006国内已出版着作：序号书名中文译本出版社原作出版时间1. 管理实践上海译文出版社1954年2. 成果管理上海译文出版社1964年3. 卓有成效的管理者上海译文出版社1967年4. 旁观者海南出版社1979年5. 变动中的管理界上海译文出版社1982年6. 创新与企业家精神海南出版社1985年7. 管理的前沿上海译文出版社1986年8. 杜拉克论管理海南出版社1991年9. 九十年代管理上海译文出版社1992年10. 后资本主义社会上海译文出版社1993年11. 大变革时代的管理上海译文出版社1995年12. 21世纪的管理挑战生活·读书·新知三联书店1999年13.公司的概念14.工业人的未来15.创新与创业精神16.新社会——对工业秩序的剖析上海人民出版社彼得·德鲁克Peter F．Drucker对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“大师中的大师”;德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部着作,奠定了其现代开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”;生平1909年11月19日,彼得.德鲁克出生于统治下的维也纳,祖籍;其家族在17世纪时就从事书籍出版工作;父亲是奥国负责文化事务的官员,曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一;德鲁克从小生长在富于文化的环境之中;德鲁克先后在奥地利和德国受教育,1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家;于1931年获法学博士;1937年移民美国,曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问,1943年加入美国籍;德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授,并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授;尽管被称为“现代管理学之父”,但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师;1942年,受聘为当时世界最大企业——汽车公司的顾问,对公司的内部管理结构进行研究;1946年,将心得写成公司概念,“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”;该书的重要贡献还在于,德鲁克首次提出“组织”的概念,并且奠定了组织学的基础;1954年,出版管理实践,提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理;从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位;1966年,出版,告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者,在当今知识社会中,知识工作者即为管理者,管理者的工作必须卓有成效;成为高级管理者必读的经典之作;1973年,出版巨着管理：任务,责任,实践,是一本给企业经营者的系统化管理手册,为学习管理学的学生提供的系统化教科书,告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学; 该书被誉为“管理学”的“圣经”;1982年,出版巨变时代的管理,探讨了有关管理者的一些问题,管理者角色内涵的变化,他们的任务和使命,面临的问题和机遇,以及他们的发展趋势;1985年,出版,被誉为管理的实践推出后德鲁克最重要的着作之一,全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”;1999年,出版21世纪的管理挑战,德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力;在欧洲经历了二战的残酷,并目睹了美国在两次世界大战中的作用,德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄;德鲁克在他那本发人深省的自传旁观者的冒险中写道：“我和其他维也纳的小孩一样,都是胡佛总统救活的;他推动成立的救济组织,提供学校每天一顿午餐;这顿午餐的菜式,清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料,直到今天我仍然对这两样东西倒胃口;不过整个欧洲大陆,当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命,都是这个组织救活的;”一个“组织”居然能发挥这么大的功用从德鲁克活生生的经历中,我们不难发现,德鲁克强调“透过组织这种工具,尽量发挥人类创造力”观念的根源;此外,德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋;例如,早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工,他们的职业将由自己所学的知识来决定,不再依靠出卖体力来养家糊口;1987年10月,美国股市大崩盘;仅10月19日一天,美国全国损失股票市值5000亿美元;对此,德鲁克说,他早就预料到了,“不是因为经济上的原因,而是基于审美和道德;”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群,但又能很轻易地大把捞钱;”作为第一个提出“管理学”概念的人,当今世界,很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初,指出计算机终将彻底改变商业；1961年,提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后,又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释;德鲁克着书和授课未曾间断,自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院;为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名;1990年,为提高非营利组织的绩效,由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起,以德鲁克的声望,在美国成立了“德鲁克非营利基金会”;该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织,举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种,对社会造成巨大影响;德鲁克至今已出版超过30本书籍,被翻译成30多种文字,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销;其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会;”至2004年,德鲁克还有新书问世;2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉;无论是英特尔公司创始人,微软董事长,还是通用电气公司前CEO,他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响;“假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克”——这是着名财经杂志经济学人对彼得·德鲁克的评价;2005年11月11日,德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世,享年95岁;注：德鲁克亲传的中国弟子詹文明先生,将德鲁克又译名为杜拉克,更加符合了华人的习惯;为了能将德鲁克大师的管理思想进行传播,其弟子詹文明通过极视传播成立了杜老师工作室,把德鲁克的思想用漫画的方式进行传播,使大家易用读,易懂;评价作为第一个提出“管理学”概念的人,当今世界,很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初,指出计算机终将彻底改变商业；1961年,提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后,又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释;媒体对他的最恰当评价是：“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”;在商界,包括杰克.韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践,这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑,在于成果;”但尴尬的是,德氏的智慧始终未被学界主流认可;对此,德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制学界,美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金,自己这类深入实践的学者被拒之门外顺理成章;在中国,德鲁克所面临的局面更为尴尬：他是国内最被广泛认知的管理学家,也不乏为其学说鼓吹之徒,但由于文字中正,与时下浮华风气不符,没有追求卓越、基业长青等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列,在管理学风靡中国的今天,德鲁克的思想反而被埋没了;师从经济学巨擘约瑟夫.熊彼特的德鲁克,广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学,对企业运行中的实际现象进行剖析,从而为管理学提供方法论,而非削足适履的标准化条目,这一点尚未得到中国企业界的足够重视;事实上,德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”,在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标,指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板;相对于多数强调具体处事方式的管理学家,他认为,管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平,其次才是方法;德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的,将人们联合起来的社会结构;”在这个基础上,来听听德鲁克的中国经济箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小,其增长动力主要来自于制造而非创新;因此,中国公司的多数领导人,若想抵御尚未来临的严酷挑战,必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识;提出“目标管理”的概念1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理Management By Objectives,简称为MBO,它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分;目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就;自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望;它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界;目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理;管理学的真谛“管理是一门学科,这首先就意味着,管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学;无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具;但是,管理人员付诸实践的并不是经济学,正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样;管理人员付诸实践的并不是行为科学,正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样;管理人员付诸实践的并不是计量方法,正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样;管理人员付诸实践的是管理学;”管理要解决的问题有90%是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异;因为使命决定远景,远景决定结构;管理沃尔玛Wal-Ma rt和管理罗马天主教堂当然有所不同,其差异在于,各组织所使用的名词语言有所不同;其他的差异主要是在应用上而不是在原则上;所有组织的管理者,都要面对决策,要做人事决策,而人的问题几乎是一样的;所有组织的管理者都面对沟通问题,管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通;在所有组织中,90%左右的问题是共同的,不同的只有10%;只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言;换言之,一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构,反之亦然;培养经理人的重要性德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源,而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源;建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入,但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿;21世纪,经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加;与此同时,企业对其经理人的要求也将不断提高;企业的目标能否达到,取决于经理人管理的好坏,也取决于如何管理经理人;而且,企业对其员工的管理如何,对其工作的管理如何,主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人;企业员工的态度所反映的,首先是其管理层的态度;企业员工的态度,正是管理层的能力与结构的一面镜子;员工的工作是否有成效,在很大程度上取决于他被管理的方式;组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事;组织不能依赖于天才;因为天才稀少如凤毛麟角;考察一个组织是否优秀,要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效;组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消;德鲁克的全部着作年表1. 经济人的末日The End of Economic Man - 19392. 工业人的未来The Future of Industrial Man - 19423. 公司的概念Concept of the Corporation - 19464. 新社会The New Society - 19505. 管理实践The Practice of Management - 19546. 美国的下一个20年America's Next Twenty Years - 19577. 明日的里程碑Landmarks of Tomorrow - 19578. 成果管理Managing for Results - 19649. 卓有成效的管理者The Effective Executive - 196610. 断层时代The Age of Discontinuity - 196811. 技术、管理与社会Technology, Management and Society - 197012. 人、思想与社会Men, Ideas and Politics - 197113. 管理：任务、责任、实践Management: Tasks, Responsibilities, Practices - 197314. 看不见的革命The Unseen Revolution - 1976 1996年以退休基金革命The Pension Fund Re volution重版15. 人与绩效：德鲁克论管理精华People and Performance: The Best of Peter Drucker on Man agement - 197716. 管理导论An Introductory View of Management - 197717. 旁观者Adventures of a Bystander - 1978 autobiography18. 毛笔之歌：日本绘画Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection - 19 7919. 动荡年代的管理Managing in Turbulent Times - 198020. 迈向经济新纪元及其他论文Toward the Next Economics and Other Essays - 198121. 变动中的管理界The Changing World of the Executive - 198222. 最后可能出现的世界小说,The Last of All Possible Worlds - 198223. 行善的诱惑小说,The Temptation to Do Good - 198424. 创新与企业家精神Innovation and Entrepreneurship - 198525. 管理的前沿Frontiers of Management - 198626. 新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界The New Realities - 198927. 非营利组织的管理：原理与实践Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practic es - 199028. 管理未来Managing for the Future - 199229. 生态远景The Ecological Vision - 199330. 后资本主义社会Post-Capitalist Society - 199331. 巨变时代的管理Managing in a Time of Great Change - 199532. 德鲁克看：德鲁克与中内的对话Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and I sao Nakauchi -199733. 德鲁克论管理Peter Drucker on the Profession of Management - 199834. 21世纪的管理挑战Management Challenges for the 21st Century - 199935.九十年代的管理－彼得.德鲁克－199936. 德鲁克精华The Essential Drucker - 200137. 下一个社会的管理Managing in the Next Society - 200238. 功能社会A Functioning Society - 200239. 德鲁克日志The Daily Drucker - 200440. The Effective Executive in Action-2006德鲁克语录一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制……除非一个企业产生的利润大于其资本成本,否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前,企业没有创建价值,是在摧毁价值;首先要说的是,CEO要承担责任,而不是“权力”;你不能用工作所具有的权力来界定工作,而只能用你对这项工作所产生的结果来界定;CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑,而在于成果；其唯一权威就是成就;在时间之中,在社会领域里,没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产,持有短暂片刻,再把它交给后来的人;一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的任务来定义的;企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标;使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么;战略管理不是一个魔术盒,也不只是一套技术;战略管理是分析式思维,是对资源的有效配置;计划不只是一堆数字;战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的;没有一家企业可以做所有的事;即便有足够的钱,它也永远不会有足够的人才;它必须分清轻重缓急;最糟糕的是什么都做,但都只做一点点;这必将一事无成;不是最佳选择总比没有选择要好;明天总会到来,又总会与今天不同,如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦;对所发生的事感到吃惊是危险的;哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即使是最小的企业也应警惕这种危险;目标不是命令,而是一种责任或承诺;目标并不决定未来,只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段;经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘;罗盘是准确的,但在实际航行中,轮船却可以偏离航线很远;然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到达港口所需要的时间;没有“尽善尽美”的战略决策;人们总要付出代价;对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点,人们总要进行平衡;最佳的战略决策只能是近似合理的,而且总是带有风险的;除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日辩护,没有人会有时间和精力开拓今天,更不用说去创造明天;管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命;界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理;管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生;组织内部只有成本,结果存在于组织的外部;管理是一种器官,是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官;没有机构如工商企业,就不会有管理;但是,如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构;而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果;可是,器官从来都不是由它们做些什么,更不用说由它们怎么做来确定的;它们是由其贡献来确定的;把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处;许多有才华的人一生碌碌无为,通常是因为他们把才华本身看作是一种结果;管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用;管理者,就是把事情做得正确的人;企业家,就是做正确的事情的人;卓越的公司,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将报酬支付给何人;如果你有适合的雇员,在他们力所能及的范围内,他们会为创造一个伟大的公司而努力;他们会高效率的完成工作,不会因为报酬少而折腰,这就好比他们的呼吸不受控制一样;。

三、管理学《彼得.德鲁克》系列《工业人的未来》《管理实践》《卓有成效的管理者》《管理：任务、责任、实践》《创新与企业家精神》《管理未来》《德鲁克论管理》《卓有成效管理者的实践》《21世纪的管理挑战》《曾仕强》系列《中国式管理》《胡雪岩的启示》《中国式团队管理》《家庭教育》《人生只做三件事》《管理思维》《人际关系学》《胡雪岩的经营管理》《人性管理》《中道管理》《易经的奥秘》《余世维》系列《赢在执行》《职业经理人常犯的11种错误》《中层危机》《软实力》《企业发展的转折点--在动荡中生存》《管理者的情商EQ》《突破中小企业发展瓶颈》《有效沟通》《卓越管理者的辅导与激励技巧》 《打造职业化团队》《成功经理人》《人才的使用与风险规避》《领袖性格》《领导有方》《林伟贤》系列《成功十则》《时间管理系统》《习惯制富》《形象行销》《创意思考》《心灵程式》《成功的14堂必修课》《做我生命中的第一》《创意点亮生意》《谈判艺术》《感恩》《魅力口才》《人其实很爱哭》《商业系统之商业模式》《你就是钱》《成功梦想家》《经典》系列《杰克•韦尔奇自传》《追求卓越》《从优秀到卓越》《绝对成交》《定位》《一分钟经理人》《麦肯锡方法》《顾客就是总裁》《工作与激励》《管理团队•成败启示录》 《犹太人经商系列》《思想和行动的语言》《松下辛之助系列》《只有偏执才能生存》《海尔是海》《兰德决策》《戴明人性管理学》《世界创业大师管理创新学》《管理圣经》《时间管理》《商道.人道》《李嘉诚自传》《大趋势》《公司财务管理》《汤姆.霍普金斯》《蒙牛方法论》《蒙牛内幕》《水煮三国》《管理未来》《品牌决定成败》《张瑞敏谈管理》《松下幸之助》《经营的本质》《经营沉思录》《自来水哲学》。

介绍下岗潮的书关于"岗潮"（Layoffs）主题的书籍可能有很多，这取决于不同作者、不同时期和不同国家的角度。

以下是一些可能涉及这一主题的书籍，但请注意，这并不是一个详尽无遗的清单：1.《解雇》（"Losing My Cool: Love, Literature, and a BlackMan's Escape from the Crowd"）by Thomas Chatterton Williams:•该书探讨了作者的职业生涯，以及他是如何面对职业压力和对自我认同的探寻。

2.《重塑组织：为新时代创造人性化工作环境》（"ReinventingOrganizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness"）by Frederic Laloux:•虽然不是专门讨论岗潮，但该书讨论了组织结构的变革和如何创造更具人性化的工作环境。

3.《精益创业》（"The Lean Startup: How Today’s EntrepreneursUse Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses"）by Eric Ries:•讨论了在创业环境中如何灵活适应变化，这也可能包括团队的组织结构变化。

请注意，这里提到的书籍可能并不直接涉及到广义上的“岗潮”现象。

对于更具体的岗潮主题，您可能需要寻找特定的人力资源、管理、经济学或社会学领域的书籍。

在查找书籍时，您可以使用图书馆、在线书店或学术数据库来寻找相关资源。

5X U TIV5从微软到盛大，从盛大到新华都，唐骏所走出的每一步都利益和声望双丰收。

不同于大多数其他职业经理人，唐骏的每次离职都是一片和谐，真是所谓“君子绝交无恶言”。

在4年前离开微软的时候，唐骏不仅获得了比尔盖茨写的感谢信，还得到了一个史无前例的“微软(中国)终身荣誉总裁”的称号。

4年之后，历史重演——盛大董事长兼C EO 陈天桥不仅用极高的赞誉为唐骏送行，还授予了他C EO 顾问和董事两个荣誉性的职务。

这些惠而不费的举动在让他的新东家获得了宣传效应的同时，也将唐骏升华成了“中国第一职业经理人”的符号。

从微软中国到盛大公司，唐骏在企业中话语权却始终都暧昧不明，他所做的工作更像是一个高级主管而非SPE CIAL R EP OR T 专题在我最初的认识中，总觉得唐骏华而不实。

他在华尔街的两次路演最终彻底改变了我对其的看法。

要让驴子顺从地拉磨是需要胡萝卜的，有关驴子的游戏在职业经理人和老板之间的故事一直都在发生。

让驴子耕田，自然没有牛有力；让驴子拉车，自然没有马实用；驴子就是驴子，它天生就适合拉磨盘。

牛必须有青草、马一定要硬料，而驴子却需要的就是胡萝卜，并且为了这个蝇头小利甘愿划地为“圈”。

吴仕宏和唐骏一样是一顶尖的职业经理人，不同的是李东生的胡萝卜和陈天桥用的胡萝卜不同。

因为胡萝卜的不同，有的老板放开缰绳、有的老板拉近缰绳；因为没有胡萝卜，有的老板甚至给驴子蒙上了眼睛。

老板思维的不一样，最终造成了驴子业绩的不同。

文/黄沙职业经理人的华容道文/肖楠唐骏是好驴唐骏的离开是必然的，这就好比那个华容道的游戏：必须要推走一个，才能让另一个通过。

要让驴子顺从地拉磨是需要胡萝卜的，有关驴子的游戏在职业经理人和老板之间的故事一直都在发生。

决策者，这似乎与他总裁的职位并不完全相符。

当然，对于希望依靠他来提升公司形象，或者打通资本通道的企业主来说，这并不是一个问题。

但是在微软和在盛大任高级管理者，应有本质的不同。

微软作为一个总部拥有强势决策力的跨国机构，其分管地区的高级管理者，常常需要做好的是“执行”总部命令。

职业经理人短命原因盘点：缺乏激情、不能自律、不明方略、短期行为很多企业高管把自己标榜为“职业经理人”，也有很多职场人把职业经理人作为职业生涯的最高目标，但是，很多人并没有真正搞清楚经理人前面“职业”二字的深刻涵义。

界定职业经理人是否“职业”，现在还没有统一的衡量标准。

今天，本人要说的不是那些职场风云人物，而是其他更多的没有什么名气的职业经理人的短命问题。

真正的职业经理人，除了必须具备经理人所应该具备的职业能力(专业能力、管理能力、领导能力)外，更为重要的，是经理人的职业化修养。

根据自己从事民企人力资源管理的体会，本人认为，以下四个方面是导致职业经理人短命的主要原因：一、短期行为职业经理人要有主人的意识，必须站在企业中长期发展的高度考虑问题、处理问题。

否则，就会不自觉地出现短期行为。

短期行为是很多职业经理人的毛病，打得赢就打，打不赢就跑，这是这类人的普遍心态。

其实，这类人根本就没有达到职业经理人的境界。

不求与企业同生死、共患难，但也必须遵守彼此的基本约定。

短期行为的经理人，总是想着尽快做出业绩，得到上下的认可，得到老板的认可。

想法是好的，但往往事与愿违，最后失去了老板的信任。

短期行为的突出表现，就是做决策只考虑眼前而不考虑企业的将来;做事情总是动用太多资源而不考虑成本付出;对下属只考虑使用而不考虑耐心培养等等。

短期行为不利于企业的可持续发展。

这种经理人，是大多数老板所不喜欢的，也是大多数企业所不欢迎的。

企业在选择中高级管理者时，必须坚决将这种人拒之门外。

二、不明方略在大家的心目中，职业经理人是和“高管、高薪，专业、专注，敬业、勤奋”等词汇联系在一起的。

企业之所以重视你，是因为你的岗位不同于一般的岗位，你的一言一行都会影响整个团队。

所以，职业经理人必须是个头脑清醒的人，既要对企业的战略走向负责，做到方向要明;也要对自己分管领域的做精做细负责，做到业务要精。

因此，企业的高度和专业的深度都是你必须具备的素质。

职业经理人：黎明前的哗变从年初的网络企业批量上市，到岁末的网络cxo批量下岗，困境中的职业经理人的命运，正是困境中的互联网公司命运的一部分。

说职业经理人陷入困境，是因为与年初时职业经理人涌入互联网公司的风潮相比，另一股风潮似乎已经悄然而起，那就是一些职业经理人开始在互联网公司中逐渐出局，从年中中公网的谢文，到岁末搜狐的李文谦，一个接一个这个行业中赫赫有名的名字，逐渐在出局的名单中赫然出现。

而从8848分家令人猜测的管理层故事，到一直传言不断的何海文将离开网易，尽管不能简单地理解为创业者与经理人之间的分崩离析，但是同样令职业经理人们的境遇显得扑溯迷离。

在互联网公司熬到“黎明”的前夕发生大规模的管理层变动，对于互联网公司将产生的影响相当令人关注，原因是互联网公司尚未建立起完善的制度，有了成熟的制度，公司已经上了平稳的运行轨道，管理人的变更也许将会很快平息，但是如果不是这样，势必将在公司中掀起波澜——除非这个管理人原来在公司就没有起到多大的作用，是个“花瓶”。

尽管我们很难简单地断言职业经理人们的出局是资本意志的结果，还是融资上市的策略改变，拟或是折射出新旧经济磨合中的理念冲突，或者仅仅是职业经理人和创业者各有不成熟的表现，以及职业经理人们出于自身职业生涯选择的考虑，但可以预言的是，职业经理人的出局，决不是毫无关联的个案，而是透露出具有普遍性，而且还要继续演变下去，而职业经理人所造成的震荡，也要在行业中延续下去。

而更重要的是，职业经理人作为一个普遍存在的群体，还要在互联网行业中继续健康地存在，并成熟——一个行业的成熟，是跟这个行业中管理者的成熟同步的。

所以，解读这些职业经理人的命运，也同样是解读行业命运的一部分。

李文谦的背影与某些经理人在离开时会闹的沸沸扬扬相比，李文谦则选择了一种大相迥异的离开方式，离开搜狐，可谓相当“清淡”，只抛下一句“要去美国读书”，便沉默不语。

尽管对于加入仅半年便离开搜狐这样的结局，不能算是李文谦职业生涯中的一次成功经历，但李文谦确实给了这段生涯一个相当漂亮的收场，给人们留下了一个令人回味的背影。