宝钢现场一贯质量管理贯彻与实施共31页

行协作
●二级厂部长任务只有三条
高效率
3、推行单职制 ●简化横向分工 ●缩短和简化管理链 ●有利于提高管理干部水平
高效率
4、工序服从原则 上工序 一般工序 辅助工序 下工序 核心工序 主体工序
高效率
5、每年减员，提高工作与管理效率
●人多是个灾 ●一个人能干的事决不让两个人去干 ●减员与机制改革相结合
●销售以资金为中心 ●对销售部门既考核销售收入，同时考核资 金流入量 ●销售定价原则：资金第一，利润第二 ●订货实行全额预收款
企业管理系统思考
●计划值管理
●总成本管理
●产销研一体化管理
●实行6管理
●五制配套基层管理
建设创新型强势文化，全面提升企业竞争力
●“忠诚、认真、严格、不断学习”的企业精神 ●追求企业价值最大化 ●注重用户满意文化 ●建设生态绿色文化 ●建成全球最具竞争力的钢铁企业
企业管理以财务为中心
●企业经营指标：
产值指标 利税指标 资金净流量与经营贡献指标
●企业经营秩序在于预算 ●企业经营风险在于资金 ●企业竞争力在于成本
企业管理以财务为中心
●企业有用户，企业才有市场 ●企业找到有资金的用户，才算找到真正的市场 ●企业只有找到真正的市场，企业才能有效益
企业管理以财务为中心
高效益
1、规模效益
671.9 钢产量（万吨） 1992年 2003年 1154 年平均增长率5%
世界经济理论界认为:钢铁企业年产达400万吨才进入规 模经济,宝钢生产实践充分体验国外发展钢铁工业采用规模效 益的正确性。
高效益
2、产品效益
118.3 营业收入(亿元) 1992年 2003年 441.58 年平均增长率12.7%

精度管理
•指标较粗
管理体系
•经营决策管理
•标准值
特点
•操作指标
•不同的计划值不同
的精度
•指标较细 •生产管理
•……
生产 管理
生产计划
(产能模型)
设备 计划
计划值 体系
……
二、“五制配套”基层管理模式
宝钢成本管理理念的发展
粗，很难分析出成 本升降原因，不能 很好地控制成本
细，通过成本项目差 异分项,直观地找到 成本升降原因,较好 地控制了成本
①选定原则：总的原则是要以计划值指标体系来分解落实总厂 的经营总方针、总目标，一般把反映生产线上的生产能力、生产质 量和生产成本等方面的指标，列入计划值管理范围。
②分类：宝钢目前所选用的计划值，按其性质分为能力（包括 生产能力和生产量）、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他 （包括部分质量指标）等六大类。
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二、“五制配套”基层管理模式
（一）作业长与计划值
（1）计划值的含义
计划值是有关生产技术、物 资、费用等方面的管理指标，类 似于技术经济定额，但又有以下 不同特点：
二、“五制配套”基层管理模式
（1）计划值的含义 ①从内容上看。定额内容比较宽，凡是人力、物力、 财力的消耗、利用或占用所规定的一些管理使用的基 础数据，都属于定额范畴。而计划值的内容，是紧紧 根据全厂当年经营的总目标，突出重点而确定的。它 主要包括能力、效率、收得率、单耗、单位发生量、 其他等六个方面的管理指标。
9
二、“五制配套”基层管理模式
企业经营总目标
以”计划值”为目标
以点检定修和设 备管理为重点来自以作业
以标准化作业为准绳
长
为
中

项目安全管理的实践与效果
制定安全管理计划和规章制度
在项目开始前，制定全面的安全管理计划和规章制度，明确安全操 作流程和责任人。
进行安全培训和交底
对项目团队成员进行安全培训，使其了解并遵守相关安全规定，确 保安全生产。
定期进行安全检查与评估
对施工现场进行定期的安全检查与评估，及时发现并纠正安全隐患 ，防止事故发生。
加强与上下游企业的合作与沟通，实现资源共享和优势互补， 推动产业链协同发展。
1.谢谢聆 听
执行层的协调与优化
01
02
03
任务分解
将项目任务分解为具体的 施工活动，明确各项任务 的责任人、时间和标准。
施工组织
根据项目计划和任务分解 ，合理安排施工顺序和作 业时间，确保各环节的顺 畅进行。
质量检查
在施工过程中，执行层需 对各环节进行质量检查， 确保施工质量符合要求。
监督层的协调与优化
安全监督
的原则，确保了现场作业人员的安全和健康 。
项目展望
技术创新 绿色发展 人才培养 产业链协同
继续关注国内外同行业的技术发展趋势，积极引进和推广新技 术、新工艺、新设备，提高企业核心竞争力。
加强环保设施建设，优化能源结构，降低碳排放，实现绿色发 展。
加强人才队伍建设，通过多种渠道和方式培养一批高素质、专 业化、年轻化的管理团队和技术团队。
03 项目安全管理
安全管理体系
01
建立完善的安全管理体系，包括安全管理制度、安全操 作规程、应急预案等，确保项目实施过程中各项安全工 作得到有效管理和控制。
02
设立专门的安全管理机构，配备专业安全管理人员，对 项目实施全过程进行监督和指导，确保各项安全措施得 到有效执行。

标准化作 业的8各方 面的内容
三方 确认
25
理解：
➢ 4 —— 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平；
➢ 7 —— 指推进标准化作业的7种基本方法； ➢ 2 —— 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技
制定
制定
改善
颁布
改善
颁布 监督 实施
监督 实施
标准二
标准一
22
3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、
基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的
程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。
特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
23
4、宝钢标准化作业的主要内容
16
（7）作业长队伍管理
适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下
移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、
提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高
效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。 17
11
（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导
员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 ➢上工序为下工序服务，并服从于下工序； ➢一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； ➢辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
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（3）专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责 任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环 境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用 职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出， 并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工 作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与 和协助。它是解决专业分工的一条原则。

宝钢现场安全生产1、如何抓好现场的安全生产一、加强培训，完善机构1、(1)加强对管理人员培训，提高安全生产管理素质。

定期、定时、分批培训各级生产管理人员、工程技术人员，认真学习相关法律、法规及规范性文件，提高管理安全生产的素质，做到对安全生产能管、会管、管得好。

(2)加强对操作人员岗前培训（三级培训），提高操作人员的安全生产意识。

对新来的操作人员必须进行岗前的安全技术教育，使他们熟知和遵守本工种和各项安全技术操作规程，并进行安全技术考试，只有通过合格后才能上岗操作。

对于从事电工、机修等特殊工种的人员必须要有相应的证件，通过考试后方准上岗操作。

2、建立安全生产管理小组。

以部门经理、安全办主任为组长，以车间主任、各班组长为成员。

制定、完善管理人员、操作人员的安全责任制度，定期研究解决安全生产中的难题，主持事故的调查，提出对责任人处理意见和改进措施。

同时组织安全大检查，召开安全会议，交流安全工作经验，确保生产在安全的状态下进行。

二、抓安全操作规程的执行，做到行动上落实安全。

1、车间各级管理人员要严格管理，把安全工作与实际相结合，把工作抓严、抓细、抓实。

抓严就是要在安全管理中采取重奖重罚的原则，一视同仁；抓细就是要深入实际，从细微处做起，从点滴做起，要见微知著，防微杜渐。

从控制异常、减少障碍、防止事故上做文章，明确各岗位的责任，把任务分解下去，各司其职，各负其责，层层落实责任，落实到人；抓实就是脚踏实地，安全工作来不得半点虚假，要从实际出发，不是只停留在口头上，也不是只写在文章中，而是要以身作则，深入实际，扑下身子抓落实。

针对车间实际，拿出切实可行的措施和办法，与职工一道，群策群力，上下一心，花大力气逐一解决存在的问题。

2、严抓各种安全隐患。

隐患不除，如芒刺在背。

通过对多年来的事故仔细分析，原因是多方面的，但很重要的一点就是没有下决心和下功夫去找准、消除存在的设备隐患及管理上的不足。

因此，必须要有咬定青山不放松是毅力和勇气，不查出隐患、不消除缺陷誓不罢休。

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（1）标准化作业推进的七种方法
重点突破推进法
标准化作业具体涉及到企业的每个员工、每项工作，渗透到企业 的上下左右，方方面面。在一定时期内，应结合本单位、本部门的当前 实际工作情况及薄弱环节，以点带面，有重点、有步骤地推进标准化作 业。
人员分类推进法
企业员工的工作岗位性质不同，年龄层次不同，学历经历不同，技 术水平不同，对不同人员在标准化作业推进过程中的要求和方式也要因 人而异，不能“一刀切”。
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（4）职务资格双轨制
• 现任职务：按岗位要求,在岗位上的作业长 • 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有 作业长能力的人作为后备作业长 • 形成竞争激励机制和良性的循环
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（5）横向协作
• 横向联系主要指本区域与其他区域尤其是上下工序或对 口作业区的沟通联系。 • 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物 流信息等问题本区域管理者需要主动与相关区域管理者 一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解
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作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
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最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
日常管理 在职研修
宝钢基层管理
一、宝钢基层管理主要内容 二、宝钢作业长制 三、宝钢标准化作业
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1、现场为何要推进标准化作业
它是企业长期发展后形成的知识沉淀，代表企业现行的
PDCA
5W1H
5F1Z
4
7
七种基本 推进方法
2
8
标准化作 业的8各方 面的内容
5
1
3
三方 确认

宝钢管理体系认证
2004 职业健康安全管理体系通过OHSAS 18001(GB/T28001)认证 2003年 计量校准通过实验室ISO/IEC17025认可 2003年 质量管理体系通过ISO/TS16949认证 2000年 通过ISO/IEC导则25实验室认可 1999年 汽车板质量管理系统通过QS9000认证 1998年 计量管理体系通过 ISO 10012-1认证 1998年1月 环境管理体系通过ISO 14001认证 1995 年1月 质量管理体系通过ISO9001认证
公司愿景
使命 成为全球一流的钢铁制造，致力于向社会提供
超值的产品和服务
以人为本
公司愿景
一流抱负
核心价值观 诚信、合作、创新，追求企
业价值最大化
战略目标
成为全球最具竞争力的钢铁 企业
三位一体的公司愿景构架
公司文化
企业文化 战略目标 核心价值观
严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的 目标为主线的企业文化 成为全球最具竞争力的钢铁企业
家
建
电
筑
用
结
钢
构
汽车用钢
宝钢产品和管理荣誉
汽车板等产品中国名牌产品 全国质量管理奖（2001年，2007年确认） 全国实施卓越绩效管理先进企业 首届上海市市长质量奖（2009年） 全国推进TQM管理先进企业(2009年)
宝钢质量管理发展历程 • 按ISO/TS16949标准
宝钢质量管理 实践与发展展望
宝山钢铁股份有限公司
• 交流提纲
•一.宝钢质量管理发展 •二.质量管理工具应用 •三.质量管理发展展望
宝钢集团有限公司
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重 组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年 11月17日成立的特大型钢铁联合企业，为我国最大制造业企业之一。

钢坯轧制
钢锭经过脱模后在开坯车间的均热炉进行加 热，钢锭的开坯采用二架二辊可逆式初轧机和六架 平立布置的连轧机进行钢坯轧制生产，并经过在线 的自动热火焰剥皮处理。冷却后的１４０方钢坯进入 精整工序，通过表面抛丸、磁粉探伤、超声波探伤、机
高炉炼铁工序由于采用进口的优质铁矿石，含 铁量高，有害杂质少，化学成分稳定，因而产生的铁 水中Ｓｉ，Ｓ含量低，其中Ｓ的质量分数在０．０２％左 右，通过炉前脱Ｓｉ，可将铁水ｓｉ的质量分数由０．
第２９卷
Ｖｏ】．２９
第４期
Ｎｏ．４
金
Ｓｔｅｅｌ
属 Ｗｉｒｅ
制
品
２００３年８月
Ａｕｇｕｓ￡ ２００３
Ｐｒｏｄｕｃｔｓ
宝钢线材的实物质量与改进方向
陆志新唐劲松
（宝山钢铁股份有限公司条钢厂上海２０１９００） 摘要对宝钢线材的生产工艺及质量保证能力进行综述，并对弹簧钢线材、优质硬线（预应力钢丝钢绞线、 钢帘线）、冷镦钢线材、焊丝用线材等４大类产品的实物质量水平进行剖析阐述，与日本神户线材质量进行对比分 析，提出宝钢线材的质量改进方向。 关键词宝钢线材实物质量改进
万方数据
第４期
陆志新等：宝钢线材的实物质量与改进方向
・３７・
械表面修磨等多道处理后，再将合格的钢坯送往线 材工厂进行线材生产。 １．２．２线材轧制 高速线材工厂全线采用无扭轧制，最高保证轧 制速度可达１１０ ｍ／ｓ。主要设备有：出钢臂式侧装侧 出步进梁式加热炉，可减少钢坯在加热和出入炉时 的表面划伤；全炉共计８个温度自动控制段，采用最 佳燃烧数字模型的计算和控制技术，可有效高精度 地控制钢温，使钢坯加热温度均匀，氧化烧损少，脱
预应力钢丝钢绞线用线材
万方数据
・３８・

计划生产时间比率 77.3％
可用生产 时间比率
有效生产时间 比率
合格品生产时 间比率
格产品净 生产时间
92.0％
93.0％
87.2％
* 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（10
小时）
** 按最终封锁量减去废品计算
*** 需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）
70-75%
11
6936 576
24
6360
218 * 6142
120
289
265
255 5
125 ** 5897 532***
6570
1204小时 的改善潜力
5
22 5365
237
223
274
总日历 年修 定修 换工 换支 总可用 故障和 总运行 速度 有效运 成材率 补料 净生产 生产返 合格产 达到75%
况实施预知性维修
组织能力
• 换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊
与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分 实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依 据持续改善换辊时间
• 员工技能有一定差异
• 确保原始记录的真实性和准确性 • 改进业绩考核和激励机制，明确考内容
和目标
• 加强员工技能评估、发展与有针对性的技
1580
0
2002年目标
2050
52
x
27
=
0
x
59.6
=
总和
3,100 3,100
1580 挑战目标
2050
资料来源: 宝钢股份；小组分析
• 年修24个月14天

实施与监控
按照实施计划逐步推行改进措 施，并对实施过程进行监控和 调整。
诊断与分析
对现有生产流程进行全面诊断 和分析，找出浪费和瓶颈环节 。
培训与推广
对员工进行精益生产理念和工 具的培训，确保员工理解和掌 握改进方案。
评估与总结
对改进效果进行评估和总结， 提炼经验教训，持续优化和改 进。
02
精益生产理论概述
员工访谈
与生产线员工进行交流，了解他们对 生产流程、设备、质量等方面的看法 和意见。
行业对标
将宝钢生产线的指标与行业内的标杆 企业进行对比，找出差距和不足。
诊断结果分析
01
生产流程优化
通过对生产流程的观察和数据分 析，发现存在一些不必要的操作 和等待时间，需要进行优化。
03
质量管理体系不完善
虽然有质量管理体系，但执行力 度不够，需要加强质量控制和质
流动
优化生产流程，确保流程顺畅 ，减少等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行生产，保持 与客户的实时沟通，避免过量 生产和库存积压。
尽善尽美
持续改进，追求卓越，永不满 足于现状。
精益生产工具和技术
价值流图
用于分析生产过程中的价值流，识别浪费和改进点。
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场管理水平和生产效率。
品质量。
加强设备维护
建立设备维护计划和保养制度，定期 对设备进行检查和保养，确保设备正 常运行。
员工培训与技能提升
根据员工技能水平的不同，制定个性 化的培训计划，提升员工的技能水平 和生产效率。
04
宝钢精益生产实践经验与教训
实践经验总结
持续改进
宝钢在精益生产实践中，注 重持续改进，不断优化生产 流程，提高生产效率和产品 质量。

3月
Cpk/Ppk
4月 Cp/Pp 2.49 2.10 2.18 2.20 2.10 3.23 Cpk/Ppk 2.35 2.01 1.98 2.00 1.90 2.16
Cp/Pp
5月
Cpk/Ppk Cp/Pp
6月
Cpk/Ppk
1 C101机组1#酸槽铁离子浓度 2 C101机组2#酸槽铁离子浓度 3 C101机组3#酸槽铁离子浓度 4 C101机组4#酸槽铁离子浓度 5 C401机组2#酸槽铁离子浓度 6 C102乳化液3＃箱浓度 7 C102乳化液5＃箱浓度 8 C108 F2退火温差 9 C108 锌锅温度 C109 13#槽游离碱 10 C109 绯红涂料总干膜厚度 11 C109绯红涂料色差 12 C109 绯红涂料初涂PMT 13 C109 绯红涂料精涂PMT 14 C111镀液硫酸锌浓度
控制图 用户要求或工程规范 CPK或PPK（上一年） 主管技术人员 责任部门 2005年Cp/Pp 2005年Cpk/Ppk 06年目标 2002.5 95~109g/l 2.38 李俊宪 轧一 2.49 2.39 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2002.5 67~77 g/l 2.05 李俊宪 轧一 2.21 2.07 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2002.5 37~47 g/l 1.9 李俊宪 轧一 2.29 1.91 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2002.5 16~26 g/l 2.13 李俊宪 轧一 2.26 2.16 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2003.5 40~110 g/l 1.87 李俊宪 轧一 2.21 1.90 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 1999.4 1.47～2.93％ 1.4 艾涛 轧一 2.57 1.58 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 1999.4 0.46～1.37％ 初始研究 艾涛 轧一 2.79 1.37 Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2003.3 1.0±0.3％ 1.42 丁勇生 涂镀 1.52 1.41 Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2003.3 2.0±0.3％ 1.33 丁勇生 涂镀 1.51 1.39 Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2003.3 0±20℃ 4.19 丁勇生 涂镀 4.01 3.88 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2003.3 0±20℃ 1.8 丁勇生 涂镀 1.82 1.80 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2002.4 465℃±5℃ 2.04 杜磊 涂镀 2.21 2.10 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2002.4 0℃±20℃ 2.65 杜磊 涂镀 2.96 2.70 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2004.5 320—380g/L 1.4 孙宁锋 涂镀 1.65 1.40 Cpk≥1.5,Cp≥2.0 1999.6 0-7mm 2.59 杨大华 精一 2.73 2.45 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2001.2 1.0-3.0% 1.54 李有元 轧二 1.74 1.62 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2004.5 3.2-5.2% 0.96 李有元 轧二 1.75 1.50 Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2000 110-140g/l 2.79 黄健 轧二 2.81 2.79 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0 2000 3.5-6.5% 1.95 黄健 轧二 2.09 1.93 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,Cp≥2.0

计划值管理
计划值定义 计划值的特点 计划值的作用 计划值项目体系 计划值表达方法和周期 计划值修订 标准维护与计划值管理应用系统
宝钢作业长制的定位和意义
以作业长制为中心的基层管理模式是宝钢集中一贯管理体系的重要组成部分。作业长制是宝钢现场管理体系的运行基础，是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要手段。作业长在宝钢基层管理中处于中心地位。
物流 管理
工人的作业
情报
设备
产品及材料
现场作业长制
以“ 五制配套”管理为主要内容，各项基础工作有机联系。实行以“ 作业长管理为中心”的现场基础管理运行机制。
宝钢现场管理“五制配套”模式示意图
以计划值为目标
以作业长制为中心
以自主管理为基础
以点检定修为重点
以标准化作业为准绳
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标准化作业推进的基本做法
4728513
基准、标准规范化
管理方法标准化
标准化作业的内容
部门
岗位
行为动作标准化
时间系列标准化
服装、标志标准化
礼仪环境标准化
安全工作标准化
工作程序标准化
8－－标准化作业的8个方面内容
现场管理的5S活动
“5S活动”是指生产作业现场环境的“整理、整顿、清扫、清洁、素养（自律）”五项活动。
标准化作业的定义
标准化作业是指企业内员工的作业活动必须按照事先规定的一套制度、程序和方法办事，以达到预期效果的行为。
作业标准化与管理标准化
标准化作业推进组织
公司标准化作业推进组织为“ 二级三层机构网络”，即由公司、厂部二级委员会、推进办公室和联络员三层组成机构网络体系。公司标准化作业推进办公室下设标准化作业联合巡检组，负责公司日常标准化作业的检查、推进和监督工作。

宝钢现代化管理给我的启迪2月2日参加了人力资源部组织的宝钢现代化管理概论的培训，宝钢的培训师尹洪源老师给我们上了一堂生动的关于现代化管理的课，让我们感悟颇深，也对宝钢管理模式有了一定的了解。

我公司已经成为宝钢集团的一份子，我们需要引进更为先进的管理模式为我公司发展注入新的动力。

对接宝钢文化，移植宝钢管理模式是我公司提升管理水平的捷径。

“以集中一贯管理体制为核心，以五制配套和六西格玛精益运营为基础，以信息化为支撑手段，以十六项专业管理为主要内容，不断提升企业管理水平和可持续发展能力，实现企业价值最大化的一整套管理体系。

”这就是宝钢现代化管理的基本内容，也是精髓所在。

要植入宝钢管理理念，实行集中一贯制管理，我们还需要做很多的工作，包括思想上的和行动上的。

宝钢集中一贯制管理概括起来也就是：管理权限上收，生产组织管理下放，作业现场五制配套。

五制配套是作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。

与宝钢现代化管理模式，我们的差距还很大，需要我们学习、消化和吸收。

学习宝钢，须要我们从头做起，脚踏实地，循序渐进，逐步完善。

在思想上转变思想观念，正视自身差距，树立学习先进管理模式的决心，勇敢的面对困难，解决变革路上的一切困难。

通过各种宣传平台对宝钢的先进管理及取得的成效进行深入广泛地宣传，让全体职工认识到宝钢管理的先进之处，可学之处，领会到宝钢经验的精神实质，学习宝钢经验的精髓和亮点，不能只学形式和皮毛，让职工在认同中不断转变思想观念，学习宝钢管理文化才能内外开花，硕果累累。

在行动上，主动学习宝钢管理理念、机构设置、岗位职责、人员配置等各个方面的内容，并引进消化，推行管理变革，对现有管理模式作较大的调整和完善。

构建与宝钢模式相一致的管理机制。

一是企业领导班子要带头学习宝钢。

学习宝钢经验，要抓住领导班子建设这一关键。

在学习宝钢的活动中带头学，带头干，作出表率，既要学习宝钢企业管理改革的经验，也要学习宝钢领导班子建设的经验，在学习宝钢的活动中不断提升领导班子的领导能力和自身素质。

1. 编制检修模型 公司设备归口管理部门从全局利益出发，根据生产要求和设备需要，统一设定各主要生产作业线设备的定修模型（即全厂定修的周期、时间、负荷人数等计划值的设定表）和定修计划（确定的日期和时间），设定过程中应有生产计划部门的参与，
并得到他们的确认，这样做的目的，保证主要生产设备能在适当的时间里进行恰当的维修，既防止为追求产量而拼设备，造成设备因欠修而提前磨损或发生事故，也为防止因设备不按计划修理而打乱生产计划的执行。
五制配套指“以计划值为目标、作业长制为中心、标准化作业为准绳、设备点检定修制为重点、自主管理活动为基础”等基层管理模式，其中“设备点检定修制”是确保设备状态稳定和设备维修费用合理投入的关键。作业长制是生产一线的管理者，是实现一切工作目标完成的责任者。
二、点检定修制 宝钢从新日铁引进了一套以预防为主的设备维修管理方式，即TPM全员参加的生产维修制度，结合宝钢的实际情况和宝钢“安全、顺行、持续”的生产目标，建立了具有宝钢自己特色的设备维修管理模式——点检定修制。
实施步骤分为： ① 确定项目—即选定对象设备； ② 制订计划—倾向检查管理表； ③ 实施与记录—根据数据统计、作出曲线； 分析与对策—预测更换和修理周期，提出改善方案 4) 精密点检；
定义：用精密仪器、仪表对设备进行综合性测试调查，或在不解体的情况下应用诊断技术,即用特殊仪器、工具或特殊方法测定设备的振动、磨损、应力、温升、电流、电压等物理量，通过对测得的数据进行分析比较，定量的确定设备的技术状况和劣化倾向程度，以判断其修理和调整的必要性；
QC小组活动课题内容
（1）提高质量，改进产品的性能、寿命、可 靠性、安全性、经济性、可销性 （2）安全、文明、均衡生产，环境保护 （3）减废降耗，降低成本、提高效益 （4）加强设备管理，设备性能完善化 （5）加强能源管理，挖掘节能潜力

间、 2个室、 1个质检站、技改组等部门，现有职 工2343人，平均年龄 34.8岁, 平均受教育年限 13.7年，大专以上占 23.7%（其中本科 183名、硕 士研究生 55名、博士生 6名）。
（2）组织机构 厂长 副厂长、助理
轧一分厂 涂镀分厂 精一分厂 2030设备车间
轧二分厂 镀锡分厂 精二分厂
2.68 2.26 1.49 6.12 1.72 1.4 1.45
硅钢分厂 责任者：郦 希 联络员：陈卓雷
1420/1550 设备车间
责任者：臧毅民 联络员：顾华中
设备管理室 责任者：邹玉贤 联络员：殷莉萍
安环组 责任者：周 荆 联络员：高 宏
精整一分厂 责任者：黄 飞 联络员：杨大华
精整二分厂 责任者：李计政 联络员：王生才
彩板分厂 责任者：汤文杰 联络员：牟战旗
?冷轧厂2006年各月专项推进计划
?冷轧厂2006年各月常规推进计划
（二）专项工具的推进
1、SPC 推进与应用
（1）SPC 控制点的选择
No 控制项目名称
控制图类变型量性质控制图用户要求或工程CP规K或范PPK（上一主年）管技术人责员任部门2005年Cp/2P00p5年Cpk/0P6p年k 目标
1. C101机组1#酸槽Fe2＋浓度 X-MR IV 2002.5 95~109g/l 2.38 李俊宪 轧一 2.49 2.39 稳定过程控制，确保Cpk≥1.5,C
8. C112机组碱浸槽溶液浓度 X-MR IV 2003.3 1.0±0.3％ 1.42 丁勇生 涂镀 1.52 1.41 Cpk≥1.5,Cp≥2.0
9. C112机组电解槽溶液浓度 X-MR IV 2003.3 2.0±0.3％ 1.33 丁勇生 涂镀 1.51 1.39 Cpk≥1.5,Cp≥2.0

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二、宝钢基层管理的设计与发展过程
企业性质、基层作业环境条件、企业基层管理目标
管理原则、指导思想与企业总体管理接口
基层管理业务流程设计
基层管理组织体制设计 基层管理人员配置设计 基层管理制度设计 基层管理工作方法、手段设计
基层管理运行与监控设计
质量水平
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三、宝钢基层管理运营体系概况
“ 权力委让”必须遵循的原则：
委权不委责，权责不对称； 权力委让不能给一个人； 委让的权力不能再委让； 委让的权力要考虑下级的承受力； 委让权力后不能不管。
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三、宝钢基层管理运营体系概况
3、运行体系：（二个中心）建立以作业长制为中心的基层 管理体系，实行以作业长管理为中心的基层管理运行方 式，强调权限委让、工序服从、重心下移，充分发挥基 层管理的功能，调动员工的积极性，体现“ 以人为中心” 的管理思想。
4、管理手段：管理信息系统的建立，TQM、IPC、TPM、标 准成本等推进，重点是加强标准工具和精益方法的推进 应用。
关注：如何管好人、物 关注：人的精神
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厂长三项任务：（1）抓好生产；（2）带好队伍 ；（3）跟踪世界科技发展水平，致力于技术创新和管 理创新（做好后天的事）
分厂厂长任务：：（1）抓好生产；（2）带好队 伍（尤其是作业长队伍）；（３）做好作业长之间协 调（４）跟踪世界科技发展水平，致力于技术创新和 管理创新（做好明天的事）（日本称谓：督导）

ISO/TS 16949：2002
ISO/TS 16949：1999
ISO 9001：2000
VDA6.1（德） AVSQ （意） QS-9000（美） EAQF（法）
BS 5750
ISO 9000
❖ TS 16949：2002 2002年3月公布
❖ QS-9000：1998 AVSQ VDA6.1 EAQF均没有进一步的发展计划
• IATF和JAMA制定、 TC176支持
创建了ISO/TS16949
ISO/TS16949 ISO9001
Part Commodity
Division
Company Sector
Fundamental
特殊 通用
ISO/TS16949与QS9000
• QS9000是以ISO9001：94为基础，其标准的注册 允许延续到2003年12月14日。 • ISO/TS16949：2002是以ISO9001：2000为基 础，是汽车供应商——质量体系。
4.1 总要求
• 要求 ——组织必须按本国际标准的要求，建立、文件化、 实施和维护质量管理体系，并持续改进其有效性。
——组织必须
•识别质量管理体系所需要的过程和他们在组织中的应用 •确定这些过程的顺序和相互作用； •确定为确保这些过程有效动作和控制所需要的准则和方法； •确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的有效运行 和监控； •测量、监控和分析这些过程 •实施必要的措施，以实现这些过程所计划的结果和持续改进。
原则一 以顾客为关注的焦点
组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来 的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 主要活动：
了解顾客的需求和期望 将组织的目标与顾客的需求和期望，联系起来 在整个组织内沟通 测量顾客满意度 处理好与顾客的关系 兼顾相关方利益