《生产计划与物料控制(PMC)》课纲-赵又德

pmc生产计划与物料控制第一篇：PMC生产计划1. PMC的定义和作用PMC（Production Material Control）即生产计划与物料控制，是制造企业中的重要部门之一，其主要职责是计划生产，协调生产与采购，控制物料与库存，保证生产的顺利进行。

PMC部门的主要作用如下：① 制定生产计划，确定生产量和生产计划周期；② 组织协调生产，确保生产任务的顺利完成；③ 与采购部门协调，保证物料及时供应；④ 控制物料库存，防止过多或过少；⑤ 对生产进度和物料使用情况进行监控，及时调整生产计划。

2. PMC生产计划的步骤PMC生产计划一般分为以下步骤：① 市场需求分析：通过市场需求的调研，了解用户需求和市场趋势，为生产计划提供依据。

② 生产计划制定：通过市场需求分析和生产能力的估算，制定具体的生产计划，确定生产任务和计划周期。

③ 生产进度控制：对生产过程进行监控和控制，及时调整生产进度和生产任务。

④ 物料采购协调：根据生产计划和生产进度，与采购部门协调，保证物料及时供应。

⑤ 库存控制：对物料库存进行控制，防止过多或过少，保证生产过程的顺利进行。

⑥ 生产报告分析：对生产过程进行监督和分析，及时发现生产问题，进行调整和优化。

3. PMC生产计划的优化策略为优化PMC生产计划，可以采取以下策略：① 加强市场调研，不断了解用户需求和市场趋势，为生产计划提供更精准的依据。

② 制定合理的生产计划，根据生产能力和市场需求制定生产任务和计划周期，保证生产计划的可行性和有效性。

③ 加强生产进度控制，及时调整生产进度和生产任务，保证生产任务的顺利完成。

④ 加强物料采购协调，与采购部门协调，保证物料及时供应，提高生产效率。

⑤ 加强库存控制，对物料库存进行控制，防止过多或过少，保证生产过程的顺利进行。

⑥ 建立完善的生产报告分析机制，对生产过程进行监督和分析，及时发现生产问题，进行调整和优化。

第二篇：物料控制1. 物料控制的定义和作用物料控制（Material Control）是制造业中的一个重要部门，其主要职责是对物料的采购、管理和控制，以确保生产过程的顺利进行。

《生产计划与物料控制PMC》【开课地点及时间】苏州：2012年3月17、18日（周六、周日）无锡：2012年3月24、25日（周六、周日）上海嘉定：2012年3月31-4月1日（周六、周日）上海松江：2012年4月14、15日（周六、周日）上海浦东：2012年4月28、29日（周六、周日）【培训费用】2200元/人/两天(含：资料费、两天午餐费、证书费)【课程背景】生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。

现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。

【课程目的】在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。

应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%80%之间。

在当今时代，企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。

生产计划与物料控制（PMC）讲师：赵又德【课程背景】生产计划与物料控制是企业生产运作的核心，本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快、产销协调困难、生产计划执行不到位、物料控制难等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验。

【课程收益】◆掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构◆掌握物料全过程管理的最新管理模式，从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问题◆掌握不断创新和探索新的管理模式，提升PMC对市场需求的快速反应◆掌握对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力◆掌握MRP运行机理及如何与生产计划、库存的有效配合【课程对象】制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理（本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题，召开会后会，效果极佳）。

【课时】1天【课程大纲】第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系？1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战１.１现代生产管理的发展趋势１.２最有效的利用资源和经济效益最大化2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析？2.1何为生产计划与物料控制（PMC）？2.2什么说ＰＭＣ是生产运作管理的总导演？【案例分析】：某企业因ＰＭＣ执行力欠缺导致生产瘫痪的教训【案例分析】：某公司生管组织及工作职能实例分析【案例分析】：某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系？1.如何及时高效处理订单与搞好产销协调？【案例分析】：某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析【实例分析】：某公司有效的产销链接方式分析【实例分析】：某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析2.如何对插单与紧急订单进行处理？3.１如何确定插单与紧急订单的类型【案例分析】：某公司决定接收订单的要素分析模型分析3.2 插单与紧急订单难以处理原因分析【案例分析】：某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施（业务部、生产部、生产车间及班组等）【案例分析】：某厂正确处理紧急订单的措施分析第三部分物料需求计划（MRP）与生产计划的有效配合1. 物料需求计划编制程序1.1 常备性物料计划制定1.2 专用性物料计划制定2. 如何配合生产计划，有效实施物料需求计划（MRP）？2.1 生产计划的日程基准概念及构成分析【案例分析】：某公司日程基准表的计算2.2 MRP的基本原理2.3 MRP用料需求规划法2.4 物料清单（BOM表）2.5 MRP用料需求展开之要项【小组练习】：MRP编制过程演练3. 生产作业计划排程方法第四部分库存控制实用操作方法1. 库存及库存控制概述1.1 库存与零库存策略利弊分析1.2 “零库存”物料管理模式的五大实现方式【案例分析】：戴尔公司如何做到“零库存”原因剖析1.3 库存产生的策略性及失误性原因剖析1.4 库存合理化的基本要求1.5 库存管理的四大目标2、物料控制操作方法2.1 安全存量法【小组练习】2.3 ABC控制法【小组练习】2.4 定量控制法【小组练习】2.5 定期控制法【小组练习】。

精品文字成功不是偶然而是必然阅读使人快乐，成长需要时间课程大纲一、PMC 生产计划物料控制概述 1、现代生产管理的特点2、 PMC 的核心理念：约束出效率3、 企业从创业到发展的组织机构演变过程4、 企业运营的核心业务流程5、 PMC 基本含义及其原理分析6、PMC 人员的工作职责7、PMC 组织在现代企业运营中的地位与作用 8、基于单个工厂的PMC 组织架构 9、基于集团公司的PMC 组织架构 10、PMC 计划物控的关键工作流程 11、PMC 职能建设的两大核心目的 12、PMC 三大职能及其关系 13、PMC 职能与销售职能的对接 14、PMC 职能与生产职能的对接 15、PMC 职能与采购职能的对接二、企业PMC 生产物控系统的KPI 运作体系 1、企业运营的KPI 关联图2、PMC 精准管理的原则：避免胡里胡涂生产管理3、错误的管理指标是浪费的根源4、精益生产对PMC 计划物控系统的要求5、现代企业计划控制系统（PC ）的关键管理指标6、现代企业物料控制系统（MC ）的关键管理指标7、适应精益生产的关键管理指标剖析精益增值比（VA%）管理指标剖析 客户需求满足的管理指标剖析 订单交付能力的管理指标剖析 生产计划可靠性的管理指标剖析 生产进度管理的关键指标剖析 生产周期的管理指标剖析 物料供应的关键管理指标剖析 物料库存管理的关键指标剖析 生产效率管理的关键指标剖析 生产能力评价的关键指标剖析 8、PMC 基础数据统计与管理9、标准工时在PMC 系统中的深度应用10、案例：某企业基于标准工时的产能管理 三、需求管理1、需求预测的重要作用2、需求预测的分类3、预测的方法与预测的步骤4、需求计划、销售订单及预测管理5、销售预测与主生产计划链接流程6、定单评审与反馈机制 四、PC -生产计划管理1、新时期下的生产计划特点2、制造业生产计划的模式3、生产计划管理七大步骤4、不可忽略的互动：精益产线布局模式与生产计划模式的关系5、产能负荷分析：从粗放的产能管理到精细的产能评价6、如何实施基于标准工时的人员产能分析（ST 、P%）7、如何实施设备、模具的产能规划管理划（机器、OEE ）8、从长期计划到短期计划 9、生产计划制定的流程顺序10、如何定制生产月计划、周计划与日计划 11、滚动生产计划的制定与要领12、计划稳定性管理：谋求主生产进度计划的稳定13、客户导向的计划内达成率管控 14、影响生产排程的主要问题15、案例：某企业的3+4滚动排产模式16、案例：某企业的精益布局与生产计划模式改善五、生产计划的进度管理1、计划信息与控制信息管理模型2、订单执行中的进度管理3、产计划与进度控制中的跨部门作战4、进度滞后的一般性成因分析及对策5、控制信息源头：进度把握与日报系统6、产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理7、改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善8、精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控9、生产班组管理：生产计划的班清、日清管理10、避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理11、工序交接管理：实时的工序间交接管理 12、挽回计划的制定 13、生产调度的协调功能14、进度日常保证：生产协调会精品文字成功不是偶然而是必然15、柔性管理：外发管理 16、生产进度目视化管理 六、精益生产拉动式计划管理 1、企业VSM 价值流分析2、推动式（Pull ）生产计划模式3、拉动式（Pull ）生产计划模式4、VSM 价值流下的传统推动式与拉动式流程图示范5、拉动生产的运作方法6、生产计划精益模式的一级拉动、二级拉动和三级拉动7、案例：某企业的一级、二级与三级拉动计划模式七、MC 物料控制的供应管理 1、MRP 在生产运作中的位置 2、独立需求和非独立需求 3、物料工程管理物料的一般分类 物料管理ABC 法BOM 管理（物料清单） 物料标准损耗管理 4、主生产计划与准时供应 5、物料供应的前置时间 6、物料需求与低库存采购7、物料短缺的成因分析及其对策 8、物料齐套定义与管理9、系统支持的关键：帐物相符率 10、供应链整合及采购及时率管理 11、物料需求计划与采购12、物料短缺八大原因和七种预防对策 八、MC 物料控制的库存管理 1、库存的作用及形式 2、库存的成本3、库存管理的衡量指标4、库存规划与控制采购分析工具在库存规划中的指导作用ABC 法在库存规划中的运用库存规划：如何介定安全库存、最低库存与最高库存 5、PFEP 零件规划确定目标产品实施PFEP 零件规划 PFEP 零件规划的意义 PFEP 成功的关键6、精益生产有效降低库存的常用做法供应链平衡改善 寄售零库存VMI 供应商管理用户库存 改变采购方式 JIT 单件流生产 拉动式生产呆料的预防与管理 7、仓库布置8、物料管理中的信息失真及其对策 9、案例：某企业的自动化仓库 九、精益生产物料配送管理 1、物料分发的三种方式（发料、领料、配送） 2、生产物料的备料运作模式 3、建立精益超市运作方式 何为超市超市与先进先出 在何处建立超市 物料库存量设定 设计超市的结构 溢出物料处理 再订货点设定 超市成功的关键 4、配送路线设计物料配送的指导原则 物料配送模式物料配送员/水蜘蛛 配送路线设计 包装容器设计 运输工具设计配送的站点和运送地点 配送批量及频率设计 配送批量及频率设计 5、拉动/看板信息系统设计 内部拉动系统的建立 何为看板Kanban 看板的工作原理 看板的类型 看板的工具形式 计算看板数量 看板拉动的触发点 看板的目视化展示 看板的运行规则 建立看板的考虑问题 6、物料运作的管理确定配送标准作业和时间 单个零件的停车站和时间设计精品文字成功不是偶然而是必然一个单元所有零件配送的时间 配送路径的扩大和优化 配送改善结果分析 配作工作标准化作业设计精益配送路线的成功要诀 7、精益JIT 供料运作模式 8、VMI 运作模式应用9、案例：某企业看板拉动模式10、案例：某企业自动化物料配送运作 十、PMC 运作的信息化管理 1、PMC 信息化体系的构成2、深度剖析：为何企业的ERP 变成了“僵尸系统”？3、生产计划系统ERP 的困惑与解题 导入ERP 信息系统的时机选择 关键的PMC 信息化系统的责任部门 选择什么样的信息化产品是合适的 APS 高级排产系统的应用基础制造业实施PDM 、ERP 、MES 的要点 4、制造执行系统(MES)的现状与应用 MES 与ERP 的作用及相互关系 精益与MES 的关系MES 结合企业实际做好精益生产管理和排产拉动式生产方式中MES 信息化系统 MES 信息系统功能在单件流生产中的控制应用精益生产持续改善和流程优化 MES 实现全过程的质量管控 TPM 与MES 设备管理功能 5、电子信息技术的一般应用（条形码、RFID 、电子看板）6、案例：某企业生产过程MES 制造执行系统7、案例：某企业仓库MES 制造执行系统 十一、PMC 改善实战案例1、知名企业生产周期缩短改善案例2、知名企业计划达成率改善案例3、知名企业物料帐物相符率改善案例。

QC七大手法应用实战培训讲师：赵又德【课程背景】从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。

品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。

日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用品管七大手法而得到解决。

【课程目标】通过此课程的学习和练习，学员能掌握最基本的质量工具在现场管理和质量管理中的应用，能够通过应用各种工具来了解和分析目前的生产和品质情况；同时，可以作为品质改进活动——品管圈的入门知识和技能，参与品质改进活动。

【课时】2天【培训对象】企业中层管理者、品管员、生产班组长、生产工程师、品质工程师、工艺工程师、QC小组活动改善推动等相关人员。

【课程大纲】第一讲：品质管制入门一、认识品质二、品质管制的内涵三、品质管制的发展历史四、如何发现并说明品质问题第二讲：QC手法概论一、什么是QC手法二、实用QC手法概述三、QC手法的运用时机第三讲：查检表——QC的基本功一、什么是查检表二、查检表的用途和种类三、常见查检表四、其他形式的查检表五、查检表的运用方法六、查检表的制作步骤七、使用查检表的注意事项八、查检表的应用--案例分析【小组演练】第四讲：柏拉图——把握重点的利器一、什么是柏拉图二、柏拉图的结构三、制作柏拉图的目的四、柏拉图的制作步骤五、制作柏拉图的注意事项六、柏拉图的运用及案例【小组演练】第五讲：拨开迷雾见本质——层别法一、什么是层别法二、层别对象的分类原则及方法三、进行层别的步骤四、层别法运用的注意事项五、层别法的运用及案例【小组演练】第六讲：寻找原因的捷径——特性要因图一、什么是特性要因图二、特性要因图的分类三、制作特性要因图必备的技能——脑力激荡法四、制作特性要因图的步骤五、制作特性要因图的注意事项六、特性要因图的运用及案例【小组演练】第七讲：查看数据分布的工具——散布图一、什么是散布图二、散布图的用途三、散布图的制作步骤四、散布图的读取方法五、制作散布图的注意事项【小组演练】第八讲：品质稳定性的分析工具——直方图一、什么是直方图二、直方图的用途三、直方图的制作步骤四、直方图的读取方法五、制程能力和制程能力指数六、制作直方图的注意事项【小组演练】第九讲：及时发现问题的工具——管制图一、什么是管制图二、管制图的分类。

精益生产管理实战培训讲师：赵又德【课程背景】有调查研究发现，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题，主要原因是：第一，竞争的缘故售价不断被压低；第二，工资水平上涨过快；第三，原材料或其他资源涨价。

在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。

此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。

但要注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。

毋庸置疑，精益生产方式能为企业解决上述问题，与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷就能够精确地满足客户的需求。

精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。

”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。

【课程宗旨】●学习、掌握实现精益生产管理的思想、流程、方法和工具【课程价值】●通过学习，了解精益生产管理的核心思想及追求的目标●通过学习，掌握如何通过价值流图析方法寻找不增值过程，即减少浪费、提高效率的途径和办法●通过学习，掌握如何实现拉动生产及看板管理，实现信息流带动物流，缩短生产周期，达成准时交付●通过学习，掌握精益生产各种管理方法和工具的应用，减少搬运、动作、等待等各种浪费，不断降低产品成本●通过学习，掌握持续改善的精益生产管理的精髓所在【课程特色】●课程基点：基于成年学员习惯设计●课程定位：实战，实效●课程构成：理念+方法+工具●授课方式：60%理论+30%案例讲解演练+10%点评总结【课程大纲】第一讲：精益生产管理概论一、企业管理现状分析◆企业面临竞争环境的变化分析◆企业所面对的挑战分析◆传统企业管理常见的误区分析◆传统意义上的价值链的错误概念分析◆企业在当前市场环境下的竞争要点有哪些？二、精益生产应对挑战◆【案例分析】：日本丰田如何应用精益管理方法打败美国汽车军团◆精益生产面对挑战的方法三、认识精益生产管理◆精益生产的发展历史◆生产方式发展的历史◆三种生产方式的比较分析◆精益化核心思想◆精益生产-JIT◆精益生产追求的目标◆精益思想：关注流程◆精益思想：从增值比率看改善空间◆基于精益思想的改善循环◆精益生产的技术体系◆精益思想与传统思想比较◆『精益管理』的常用工具第二讲：价值流图析（VSM）一、什么是价值流◆价值流的定义◆价值流图的层次◆价值流图的组成和作用◆价值流当前状态图◆价值流未来状态图◆精益价值流实施计划与追踪◆价值流图分析在精益生产中的作用二、价值流当前状态图◆价值流图建立的四个步骤简介◆选定要研究的产品族◆选择要分析的产品并手工绘制当前状态图◆定义并收集相关数据◆【案例分析】：计算产品生产周期及增值比◆【小组讨论】：按照前述浪费的定义，找出当前价值流图中的各种浪费，为未来价值流图作准备三、价值流未来状态图◆如何使价值流精益◆计算客户需求节拍时间◆建立连续流◆在不能连续的地方建立超市◆改善价值流中的关键环节◆确立未来状态◆【案例分析】：检查未来状态是否消除了浪费的根因◆【案例分析】：未来状态图规划◆【案例分析】：在现有价值流图基础上绘制未来价值流图◆【案例分析】：画出未来状态工艺流程/物流/信息流◆【案例分析】：加载相关数据绘制未来价值流图◆【案例分析】：计算产品新的生产周期及增值比四、价值流改善计划及价值流管理◆制定并实施精益价值流改善计划◆精益价值流改善要点◆精益价值流改善计划五、实施精益价值流的技术基础◆均衡化生产技术◆快速换型技术-SMED◆看板拉动技术-DFT◆生产线平衡技术-Line Balance◆工业工厂中的流程改善技术-ECRS第三讲：拉动式生产和看板管理（PP & KANBAN）一、拉动式生产的背景分析◆市场环境在不断地发生变化◆超市购物的启发◆超市与传统商店对比分析◆拉动式生产的发展历史二、拉动式生产的特点和目标◆拉动式生产系统的定义◆“拉动”与“推动”的比较◆“拉动系统”与“推动系统”的区别◆我们是“拉动”还是“推动”生产方式？◆拉动式生产的主要特点◆拉动式生产的目标◆拉动支持缩短制造周期◆拉动式生产建立的条件◆寻找系统的稳定点三、拉动式生产信息系统1.动式生产信息系统的种类2.【案例分析】：看板卡拉动系统◆看板卡拉动系统的特点◆KANBAN功能◆KANBAN六项准则3.【案例分析】：电子拉动系统4.【案例分析】：空箱拉动系统四、拉动式生产物流系统◆精益包装——包装原则◆配送方式◆先进先出◆地址系统第四讲：精益生产管理方法及工具一、精益现场管理（6S）◆为什么6S很难长期坚持下去？◆为什么6S总是做不到位？◆为什么做了好多年的6S，很多人还是不了解6S？◆6S的真正内涵是什么？◆【案例分析】：成功实施6S的二、全员生产设备保全（TPM）◆为什么设备故障率居高不下？◆为什么设备没人主动维护？◆【调查验证】：TPM实施给企业带来的有形及无形效果◆如何认识TPM管理？◆设备故障跟微缺陷关系解析◆及时消除各类微缺陷方法应用◆自主保全推行的七大步骤介绍◆【案例分析】：自主保全方法实例分析◆【案例分析】：自制清扫工具解决困难源方法◆【案例分析】：自制教材实施点滴教育（OPL）◆【案例分析】：养成知识积累习惯，解决故障事半功倍三、工业工程（IE工程）1.减少搬运浪费◆无效的搬运只能是费时费力，不会增加任何价值◆造成搬运浪费的主要根源◆【案例分析】：科学布局与科学搬运方法应用2.减少动作浪费◆多余动作只会增加额外强度、降低效率◆何谓动作分析◆减少动作浪费的五种作业意识◆【案例分析】：减少动作浪费的各种实例分析3.减少等待浪费◆等待不创造价值分析◆人机配合不好造成的等待问题分析◆【案例分析】：减少人机对待问题的解决方法实例分析四、快速换线（SMED）◆传统换线方法效率分析◆传统的切换观念◆作业切换时间的构成分析◆缩短切换时间的3个步骤五、全面品质管理（TQM）◆产品不良造成的额外成本分析◆如何认识全面品质管理？◆影响工序质量的影响因素—4M1E分析◆生产过程质量控制架构分析◆防错法应用◆防错法“三不“◆防错法“十大原理”应用第五讲：精益生产管理精神：持续改善一、为什么要持续改善？二、持续改善八步骤解析➢Step 1：明确问题➢Step 2：分解问题➢Step 3：决定要达成的目标➢Step 4：把握根本原因➢Step 5：制定对策➢Step 6：贯彻实施对策➢Step 7：评价结果和过程➢Step 8：巩固成果➢【案例分析】三、持续改善常用工具应用➢【案例分析】：5W2H法➢【案例分析】：5Why分析法➢【案例分析】：鱼骨分析法四、精益六西格玛应用➢【案例分析】：六西格玛个性化的改进模式----DMAIC。

质量五大工具应用讲师：赵又德【课程时间】：5天。

【课程大纲】：第一讲：APQP产品质量先期策划和控制计划1.A PQP概述➢APQP的特点➢进行APQP产品质量先期策划的好处➢开展APQP的组织➢何时进行APQP➢开展APQP的基本要求➢APQP的5个阶段2.A PQP各阶段的内容➢计划和确定项目阶段➢【案例分析】：设计任务书——产品保证计划➢产品的设计和开发阶段➢过程的设计和开发阶段➢产品和过程的确认阶段➢反馈、评定和纠正措施阶段3.A PQP实施的几个要点➢APQP工作流程的选择➢【案例分析】：自主研发的较为复杂的产品的设计和开发流程➢跨功能小组职责的确定➢【案例分析】：跨功能小组职责表➢【案例分析】：跨功能小组职责矩阵图➢各部门在APQP中的职责➢APQP计划的制订与跟进➢【案例分析】：APQP工作计划书➢【案例分析】：APQP工作计划跟进表➢产品图样及设计文件的编号➢【案例分析】：产品图样和技术文件的编号方法➢产品图样及设计文件的更改控制➢工艺文件的编号➢工艺文件的更改控制➢APQP程序文件及记录实例➢【案例分析】：APQP控制程序（有设计责任）➢【案例分析】：产品质量策划总结和认定表及其填写说明4.控制计划➢控制计划的说明➢控制计划的内容➢制订控制计划的时机➢制订控制计划的程序➢控制计划标准表格的使用➢【案例分析】：控制计划（格式）➢【案例分析】：控制计划检查表第二讲：FMEA潜在失效模式及后果分析1.F MEA概述2.D FMEA（设计FMEA）➢DFMEA的特征➢DFMEA的用途➢DFMEA分析的对象➢DFMEA分析的时机➢DFMEA分析的过程和方法➢DFMEA标准表格的使用➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（DFMEA标准格式）➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（DFMEA实例）3.P FMEA（过程FMEA）➢PFMEA分析的目的➢PFMEA分析对象➢PFMEA说明➢PFMEA分析程序➢PFMEA标准表格的使用➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（PFMEA标准格式）➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（PFMEA实例）第三讲：PPAP生产件批准程序1.P PAP概述➢PPAP的作用➢PPAP的适用范围➢PPAP中的重要术语2.提交PPAP的时机➢需获得顾客批准的原则➢需通知顾客，由顾客决定提交PPAP批准的情况➢需提交PPAP批准的情况3.P PAP提交等级及提交所需的实物和资料➢提交等级的划分➢各等级需提交/保存的实物和资料4.P PAP的过程要求➢PPAP生产的要求——有效的生产➢PPAP提交的基本要求➢PPAP提交的项目、记录及其要求5.零件提交状态（零件提交的处理结果）6.P PAP记录的保存➢【案例分析】：顾客生产件批准控制程序（公司作为供货方）➢【案例分析】：零件提交保证书（PSW）及填写说明➢【案例分析】：外观批准报告及其填写第四讲：过程能力研究1.过程控制与过程能力➢为什么要研究过程能力➢过程能力和过程绩效2.过程能力指数与过程绩效指数➢过程能力指数的计算➢过程绩效指数的计算➢过程能力指数与过程绩效指数的联合运用➢【案例分析】：Cp与Pp的联合运用➢过程能力的判断与处置3.过程能力指数与不合格品率、西格玛水平➢用过程能力指数计算不合格品率（p）➢用过程能力指数计算西格玛水平4.过程能力研究➢【案例分析】：过程能力研究实例（Ppk）➢【案例分析】：过程能力研究实例（Cpk）5.过程因素分析➢过程因素分析步骤➢过程质量的主导因素➢提高过程能力指数的途径➢过程因素（5M1E）控制6.设备能力与设备能力指数第五讲：SPC统计过程控制1.控制图的原理➢过程质量波动的统计规律性➢控制图定义与原理2.控制图的控制对象与应用范围➢控制图的控制对象➢控制图的应用范围3.控制图的种类➢按照用途分➢按照数据的性质分4.控制图应用的一般程序5.控制图的判断准则➢控制图的分区➢控制图的判断准则——过程异常的8种模式6.控制图的两类错误及检出力➢控制图的两类错误➢检出力7.控制图在应用中常见的问题8.过程改进策略9.控制图实例（标准值未给定的控制图）➢x-R控制图应用实例➢【案例分析】：x-R控制图应用实例➢x-s控制图应用实例➢【案例分析】：x-s控制图应用实例➢Me-R（x~-R）控制图应用实例➢【案例分析】：Me-R（x~-R）控制图应用实例➢x-MR(x-Rs）控制图应用实例➢x-MR(x-Rs）控制图应用实例➢p不合格品率控制图应用实例➢【案例分析】：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限）➢【案例分析】：p控制图（75%n ≤ni≤125%n）➢【案例分析】：p控制图应用实例（转换为标准化值Z）➢【案例分析】：p控制图（子组容量相等）➢np不合格品数控制图应用实例➢【案例分析】：np控制图应用实例➢不合格数控制图（c图）应用实例➢【案例分析】：不合格数控制图（c图）应用实例➢单位不合格数第六讲：MSA——测量系统分析1.测量系统➢表征数据质量的统计特征量➢测量系统的基本概念➢测量系统的变差➢测量系统的基本要求2.测量系统分析的时机3.测量系统分析的流程4.测量系统分析的准备与注意事项➢MSA计划的制订➢量具的准备➢测试操作人员和分析人员的选择➢分析用样品的选择➢测量系统分析的注意事项5.测量系统稳定性分析➢【案例分析】：测量系统稳定性分析报告6.测量系统偏倚分析…➢测量系统偏倚分析——独立样本法➢【案例分析】：测量系统偏倚分析报告（独立样本法）➢测量系统偏倚分析——控制图法7.测量系统线性分析➢线性概述➢线性分析方法➢【案例分析】：测量系统线性分析8.测量系统重复性和再现性分析的原理➢重复性分析➢再现性分析➢零件间的变差分析➢测量数据的结构分析➢量系统的分辨力与分级数9.计量型测量系统分析——均值和极差法➢数据的收集程序➢收集数据后的计算程序➢数据计算及结果分析说明➢【案例分析】：测量系统重复性和再现性分析实例10.计量型测量系统分析——方差分析法➢数据收集➢平方和的分解与方差分析➢测量系统分析——方差分析法➢交互作用不存在时的方差分析➢【案例分析】：测量系统分析（交叉方差分析法）11.计量型测量系统分析——极差法➢极差法简介➢极差法应用程序12.计数型测量系统分析——小样法➢计数型计量器具简介➢小样法分析程序13.计数型测量系统分析——假设试验分析法(Kappa)➢未知基准值的一致性分析➢已知基准值的一致性分析。

pmc生产计划与物料控制PMC生产计划与物料控制随着现代企业生产规模的不断扩大和技术的不断发展，PMC （Product Material Control）生产计划与物料控制在企业生产经营中的作用愈发重要。

本文将从PMC生产计划与物料控制的定义、目的、流程和关键要素等方面进行探讨，以期为读者对该话题有一个全面的理解。

1. 定义：PMC生产计划与物料控制是指企业通过合理的计划和控制手段，对生产过程中的物料进行全过程的控制和管理，从而实现生产计划的准确执行，并确保物料的合理利用和供给。

2. 目的：PMC生产计划与物料控制的主要目的是提高企业生产计划的满足度和物料利用率，从而降低生产成本，提高生产效率和产品质量。

3. 流程：(1) 生产计划制定：根据企业的生产能力、市场需求和资源情况等因素，制定合理的生产计划。

生产计划应包括生产数量、生产周期和交货期等重要信息。

(2) 物料需求计划：根据生产计划和物料需求情况，制定物料需求计划。

物料需求计划应包括物料种类、数量和采购时间等信息。

(3) 物料采购：根据物料需求计划，进行物料采购工作。

在采购过程中，应考虑物料价格、供应商信誉度和交货时间等因素。

(4) 物料接收和入库：对采购的物料进行检验和验收，合格后及时入库。

入库时应按照物料种类和质量要求进行分类管理。

(5) 物料发放和使用：根据生产计划和物料需求，及时将物料发放给相应的生产部门。

在使用过程中，应严格遵守使用规范，避免物料的浪费和损坏。

(6) 物料库存管理：对物料库存进行及时、准确的记录和统计，实时监控库存情况。

根据库存情况，及时调整物料采购计划和生产计划，避免库存过多或过少。

(7) 物料退货和报废：对于质量不合格的物料，应及时退货给供应商。

对于过期或损坏的物料，应按照公司制度进行报废处理。

4. 关键要素：(1) 生产计划的准确性：生产计划是整个PMC生产计划与物料控制的基础，只有准确的生产计划才能实现生产计划的准确执行。

多品种小批量短交期的生产计划与实施讲师：赵又德【课时】：2天【课程大纲】一、多品种小批量生产问题分析➢传统与现代生产组织形式的区别➢小批量多品种短交期企业的瓶颈问题➢生产计划与物料管理做得差的现象➢交货延误原因分析➢协调不周及各部门给作业管理带来的困难➢紧急订单问题分析➢压缩生产周期的方法二、生产计划（流程）解决办法1.科学预测➢涉及物料管理责任的相关部门➢理想的物流管理控制模式➢重视需求预测分析➢预测方法➢市场需求转换成《年度生产计划》2.产销配合➢销售接单的前提➢销售人员应有的认知➢生管人员应有的认知➢生管必须掌握的信息资料➢产销协调的时机➢产销协调的原则➢订单评审是产销协调的第一道关卡➢产销会议应涉及的内容➢产销会议注意事项➢产销协调成功的关键3.物料齐套问题解➢物料齐套的定义➢物料不齐套的生产问题现象➢物料不齐套生产问题根源➢常规企业的物料管理问题模式➢工场里的物料管理不善引发的恶性循环怪圈4.合理控制库存➢重视MRP在生产运作及物料管理中的重要位置➢扎实的生产物料数据工作是基础➢重点梳理MRP系统数据管理作业流程➢做好周滚动计划和压缩现场库存A、将齐套物料订单编入周滚计划上线B、压缩现场库存量➢设置生产流程质量控制节点和优化控制点➢合理的库存规划和动态识别可视化➢周期标准设置（前置时间）➢采购催交的应对策略5.生产计划排程➢【小组操练】三、精益生产（物流）实施方法1.缩短在制品流动周期：实现拉动式生产1)通过价值流图绘制，查找周期长原因所在➢价值流绘制的介绍➢现在状态的绘制➢将来状态的绘制2)看板拉动生产让信息流动起来➢看板（KANBAN）是实现JIT生产的管理工具➢看板方式的体系➢看板的种类➢看板使用的前提条件➢看板的运用方法➢看板回收方法➢看板的调整2.控制好生产周期：实现单元式生产➢传统生产流水线布局特点分析➢精益生产系统组装线模式特点➢组装线布局的目的➢U型线布局优势分析➢单元式生产（一个流、出入口一致、多能工、屋台式、逐兔式、分割式）➢开放式平行线布局方法分析➢作业改善（站立式作业与互助作业、“追兔”式生产、一人多机）➢工位设计目标➢工位设计原理➢组装线设计➢物料补充系统说明➢物料展示➢线上双箱系统➢物料配送➢配套供料系统➢物料补充➢物料储存3.缩短物流等待周期：实现一个流生产1)科学布局----实施流线化生产➢流线化生产的意义➢流线生产与批量生产的区别➢流线化生产的八个条件➢流线化生产的建立➢设备布置的三不政策➢有弹性的生产线布置➢流线生产的布置要点➢一笔画的工厂布置2)流线化设备改造与调整➢易被差遣原则➢实用原则➢流动原则➢能屈能伸原则➢弹性原则➢窄面原则➢三不原则➢成长带原则。

生产计划与物料控制PMC讲义1. 介绍生产计划与物料控制（Production Planning and Material Control，简称PMC）是指企业通过合理地制定生产计划和物料控制流程，以保证生产过程的高效运行和物料库存的合理管理。

PMC是现代制造企业管理中不可或缺的一环，它对于企业的生产效率和成本控制起着重要的作用。

2. 生产计划2.1 生产计划的概念生产计划是企业在满足市场需求的前提下，合理安排生产活动的活动和时间表。

生产计划的制定需要考虑多个因素，如产品需求、生产能力、原材料供应等。

2.2 生产计划的目标生产计划的主要目标是确保生产活动的高效运行和资源的合理利用。

通过制定合理的生产计划，可以最大限度地减少生产中的浪费和资源浪费，提高生产效率，同时保证产品的质量和交货期的满足。

2.3 生产计划的制定过程生产计划的制定过程包括以下几个步骤： 1. 市场需求分析：根据市场需求和销售情况，预测未来一段时间内产品的需求量。

2. 生产能力评估：评估企业当前的生产能力和资源情况，确定能够满足市场需求的生产能力水平。

3. 订单接受与调度：根据市场需求和生产能力，合理安排订单的接受和生产调度。

4. 进度控制与跟踪：通过对生产进度的控制和跟踪，及时调整生产计划，确保生产活动按时完成。

3. 物料控制3.1 物料控制的概念物料控制是指对企业的物料库存进行管理和控制，确保物料供应的及时性和准确性。

物料控制的目标是避免物料短缺和过剩，提高物料利用率，减少库存成本。

3.2 物料控制的方法物料控制的方法包括以下几种： 1. 订货点法：根据物料的使用率和补充时间，设定订货点，当物料库存低于订货点时，触发补货流程。

2. 定量法：根据物料使用率和补充时间，设定固定的采购量或生产量。

3. 定期法：根据物料的使用率和补充时间，按一定周期定期进行物料的补充。

4. JIT（Just-In-Time）法：在生产过程中，按需定制，减少物料的库存和浪费。

花费方案与物料把持课程背景◆企业50%的不良品都源自物料征询题。

◆企业资源难以有效统筹。

◆销售猜想总是有偏向，花费方案调节人员素养有待提高。

◆库存征询题越来越严格。

◆紧急订单无法兑现。

◆想构建完满的物料把持系统，却抓不住要领。

◆花费方案年年制订，实施过程却事与愿违花费方案与物料把持局部〔PMC〕是制作业企业的“心脏〞，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度跟流程开门见山决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序花费！华制特设本课程以在短时刻内完整处理你在“花费方案跟物料把持〞方面的艰苦！课程收益◆把持价值流分析跟有效的滚动猜想办法。

◆帮助方案人员认清自己足色并精判定位。

◆教会先生均衡花费方案与物料把持的办法。

◆把持订单与紧急订单处理的技艺。

◆学会库存把持与交货期管理的特不恳求。

◆先生矫捷、准确、单方面地把持本钞票把持的处理方案。

◆帮助企业处理在花费方案与物料把持环节中存在的隐患。

课程东西制作业企业总经理、副总经理、PMC、倾销、方案、调节、运作、花费、资材/库存等局部相关人员。

课程办法解说法，练习练习法，讨论法，案例分析法、游戏法等。

培训时长一至两天(6至12小时)课程大纲一、花费之概述1、花费的本质2、花费管理人员的要紧任务职责3、花费管理的范围4、清楚的产销结构与局部间的一样、调跟5、销售与花费运作流程图6、产销调跟办法7、销售方案、花费方案、出货方案的调跟8、综合性产销方案表9、活期产销调跟聚会制度10、一样往常产销任务链接流程图二、花费方案1、花费方案的内涵2、花费方案的任务3、花费方案的用途4、花费方案的种类5、花费方案的内容6、花费方案应称心的条件7、花费方案的标准8、行程方案〔1〕行程方案的内容〔2〕行程方案的要点〔3〕行程方案的编制〔4〕行程方案表9、负荷方案〔1〕负荷方案的目的跟标准〔2〕负荷方案的要点〔3〕花费才干的把持〔4〕花费才干缺少时的对策——案例〔5〕负荷方案步伐〔6〕个不订货花费型花费方案〔7〕个不订货花费与预估花费的比较〔8〕各花费相关方案要点〔9〕个不订货花费方案次序10、花费方案内容及订破依照11、销售不、产物不花费方案表12、月份花费方案表13、花费日程方案〔1〕花费日程表〔2〕日程方案〔3〕花费日程方案架构〔4〕花费日程方案系统〔5〕日程方案制订〔6〕日程方案实施步伐〔7〕阻碍日程方案的要素〔8〕方案花费型的系统构成〔9〕花费方案次序〔10〕花费方案量的确定〔11〕月份花费方案的制订〔12〕案例：月份花费方案表〔13〕日程方案追求的目的〔14〕日程方案制订的考量点〔15〕日程方案的典范〔16〕日程方案的制订要点〔17〕基准日程—日程方案的标准〔18〕基准日程表三、花费异常1、花费异常对策2、花费异常的把持3、花费异常的反应4、花费进度异常因应对策表5、交期耽搁的缘故讨论6、交期耽搁的改进原那么7、交期耽搁的改进对策〔1〕销售局部的改进对策〔2〕研发、方案局部的改进对策〔3〕倾销局部的改进对策〔4〕花费局部的改进对策四、花费绩效1、交期作业及把持重点2、花费绩效评估、分析目的3、花费绩效评估系统表——案列：东方电器开关厂滚动花费方案的实行五、花费物料管理1、企业物料管理的天性性能2、企业物料管理的精髓3、常备性物料的需求方案4、月份物料需求方案表5、周物料需求方案表6、公用性物料需求方案7、公用性物料需求方案表8、BOM表的分析与运用〔1〕做扼要型BOM表〔2〕扼要零件表〔3〕扼要零件表的感染〔4〕做构外型零件表六、倾销活动1、倾销的要紧性2、倾销杠杆情理3、倾销资产回报率4、倾销策略5、供应商资料卡6、供应商资料卡7、本钞票分析表8、供应商评核9、倾销进度把持〔1〕倾销进度把持表1〔2〕倾销进度把持表2〔3〕倾销交货耽搁反省表10、厂商资料调查表11、外协厂商的查察基准12、案例：供应商选择13、倾销策略(1)供应商资料卡(2)本钞票分析表(3)供应商评核14、倾销进度把持〔1〕倾销进度把持表1〔2〕倾销进度把持表2〔3〕倾销交货耽搁反省表〔4〕厂商资料调查表15、外协厂商的查察基准〔1〕案例：供应商选择〔2〕供应商管理〔3〕准时化倾销状况下的供需合作关系〔4〕双赢供应关系管理七、库存管理1、企业库存管理的通病2、企业库存管理运作架构3、倾销、花费与仓储4、库存管理的课题5、产物的现货供应才干6、ABC管理法〔1〕A、B、C分类特色〔2〕A、B、C分类原那么〔3〕A、B、C分类步伐7、库存相关本钞票8、包装综述〔1〕包装与物流系统要素关系一览表〔2〕包装功能〔3〕包装管理要点〔4〕改进包装八、搬运管理1、搬运的分类2、搬运公正化九、JIT花费办法1、JIT花费办法的要点2、JIT跟倾销功能3、JIT对供应商的阻碍十、物料需求方案〔MRP〕1、MRP在中小企业中的运用2、MRP在实施中的征询题3、物料需求方案的运作办法〔MRP〕。

著名生产管理专家（生产、质量、物流、现场管理、流程优化、成本控制、信息化）高效仓储管理与物料控制主讲：赵又德【课程背景】●供应链管理要求下的仓库价值在哪里？●仓库合理搬运的原则是什么？●“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……●库存管理有多难？原因在哪？如何应对？●如何更好地确保物品先进先出？●仓储管理中高效的物料收发配送工作怎么做？通过本课程培训，对企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助您印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。

【课程对象】高层管理者、仓储、物流、生产、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员【课时】2天著名生产管理专家（生产、质量、物流、现场管理、流程优化、成本控制、信息化）【课程大纲】第一讲：仓储高效运营之管理理念1.仓储的含义2.高效仓储管理的意义3.高效仓储的价值分析4.高效仓储管理的六大功能5.为什么说高效仓储是“第三利润源”6.高效仓储运营管理的三大基本原则7.高效仓储运营体系分析（流程分析、制度体系分析）8.仓储部门主要工作职责分析第二讲：从浪费识别仓储运营水平1.为什么某外国专家认为在中国企业里到处都是“黄金”?2.为什么说面对微利的时代，赚一块不如省一块？3.如何认识浪费？4.传统意义上的浪费和现代意义上的浪费有何区别？5.仓库现场常见的7大浪费解析6.【小组讨论】：解剖本公司存在的7大浪费现象7.建立排除浪费的思想（行动、接近、思维、观念等）8.【小组讨论】：如何排除本公司的浪费现象第三讲：仓储高效运营之科学规划1.仓库规划概述著名生产管理专家（生产、质量、物流、现场管理、流程优化、成本控制、信息化）➢仓储规划设计的含义➢仓库经理人的委屈与困惑？2.有效提高仓库利用率的方法➢仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况3.仓库的规划方法➢仓库布局遵循的原则➢库房内部设计要求➢货物在仓库内常见的三种货物流布局方式➢仓库平面布局➢仓库货位规划注意事项➢仓库空间布局➢非保管场所的布置方法4.如何进行货位编号➢货位编号的概念➢货位编号的方法第四讲：高效仓储之出入库及储存管理1.验收管理2.收发退料管理3.盘点管理4.呆废料管理第五讲：高效仓储之管理制度规划著名生产管理专家（生产、质量、物流、现场管理、流程优化、成本控制、信息化）1.仓储管理制度体系的概念2.仓储管理制度体系的构成3.物料仓储管理程序手册4.物料仓储管理制度改善实务第六讲高效仓储之库存控制1.库存控制概述➢库存的类型➢库存产生原因剖析➢库存管理的中心问题➢库存管理的存量基准2.库存控制的基本方法➢经济订货批量法（EOQ）➢定量订购控制法➢定期订购控制法➢ABC库存控制法➢MRP库存控制法第七讲高效仓储之成本控制1.库存成本分析2.物料与仓储成本控制3.降低成本的具体对策著名生产管理专家（生产、质量、物流、现场管理、流程优化、成本控制、信息化）第八讲高效仓储之绩效管理1.仓储绩效管理的含义2.仓储绩效管理的5大目的3.仓储绩效管理指标与评估方法4.仓储管理问题分析与对策。

◇生产排程与日程计划
◇订货型生产计划编制流程和方法◇存货型生产计划编制
◇插单、紧急订单应变处理
第三章生产进度控制
◇生产进度控制的责任划分
◇生产进度控制的方式
◇生产进度控制的七大要素
◇生产进度统计与分析
◇生产进度控制工具
◇生产过程异常反馈与处理
◇订单尾数的管理
第四章物料控制
◇物料管理的精髓
◇物料控制的职能和制度
◇物控标准物料清单 BOM
◇如何制定物料需求计划
◇合理库存及采购策略
◇物料进度督促跟催
◇物料短缺原因及对策
第五章构建高效制造流程的策略◇质量是制程稳定的基石◇流程加速的秘密武器批量
◇产品组合与生产平准化
◇通过改善减少准备时间
◇建立跨部门协调"游戏规则' ◇完善外部协调机制
◇ ERP不是万能的
◇生产绩效管理。