IBM与吉利职位体系

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

IBM待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版)IBM的工资是这样几个部分组成的（非issc）：1.12个月的月基本工资（monthly basic salary）。

2.china new year and spring bonus(2个月的mbs).3.performance bonus（0.8个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。

4.每月补助，700或者800。

5.对于做sales的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你12个月mbs 的141％，其他职务无此要求。

6.housing fund是公司除了住房公积金以外给的15％再来说说ibm的定级。

ibm给员工定级从band1到band10，band10最高。

从band1到band5(contract)是有加班费的，从band6开始到band10(regular)，是没有加班费的，加班也是白干。

应届毕业生进去之后，被定级为band90（不属于band1到band10，属于试用期，无加班费），band90的基本工资税前，研究生通常是6500(税前，含补助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工资和band4是一样的，但是band4有加班费。

对于sales的band90来说，band90的这一年是没有commission的。

band90会持续一年的时间，然后转成band6，band6的基本工资是9000。

band6至少要呆2－4年之后能升到band7。

band7的基本工资是13000。

band7至少要呆3－7年之后能升到band8。

band8的基本工资是23000。

band8会呆多少年就很难说了，见过一个花了15年升上band9的。

一般来说，band10是大陆人的终点，band10以上就是excutive级别了，超过band10的大陆人好像只有极少。

中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。

1，2，基本属实3，其实每年都能拿到，基于个人的performence evaluation的结果，约0.7~2月工资不等；4，只有交通补贴，800人民币，已经是多年不变了5，只有isu，industry sales unit,是这个算法，其他sales算法是不同的;6, 是saving fund，不是housing fund,给那些服务满3年的员工，最大额度人民币10万元，但需扣税；关于ibm的级别，band 10以上还有abcd，henry chow 是band a。

IBM待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版)IBM的工资是这样几个部分组成的（非issc）：1.12个月的月基本工资（monthly basic salary）。

2.china new year and spring bonus(2个月的mbs).3.performance bonus（0.8个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。

4.每月补助，700或者800。

5.对于做sales的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你12个月mbs 的141％，其他职务无此要求。

6.housing fund是公司除了住房公积金以外给的15％再来说说ibm的定级。

ibm给员工定级从band1到band10，band10最高。

从band1到band5(contract)是有加班费的，从band6开始到band10(regular)，是没有加班费的，加班也是白干。

应届毕业生进去之后，被定级为band90（不属于band1到band10，属于试用期，无加班费），band90的基本工资税前，研究生通常是6500(税前，含补助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工资和band4是一样的，但是band4有加班费。

对于sales的band90来说，band90的这一年是没有commission的。

band90会持续一年的时间，然后转成band6，band6的基本工资是9000。

band6至少要呆2－4年之后能升到band7。

band7的基本工资是13000。

band7至少要呆3－7年之后能升到band8。

band8的基本工资是23000。

band8会呆多少年就很难说了，见过一个花了15年升上band9的。

一般来说，band10是大陆人的终点，band10以上就是excutive级别了，超过band10的大陆人好像只有极少。

中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。

1，2，基本属实3，其实每年都能拿到，基于个人的performence evaluation的结果，约0.7~2月工资不等；4，只有交通补贴，800人民币，已经是多年不变了5，只有isu，industry sales unit,是这个算法，其他sales算法是不同的;6, 是saving fund，不是housing fund,给那些服务满3年的员工，最大额度人民币10万元，但需扣税；关于ibm的级别，band 10以上还有abcd，henry chow 是band a。

吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。

二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。

主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。

员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。

考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。

满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。

员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。

考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。

能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。

2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。

业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。

浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。

吉利集团组织架构这篇文章的主要内容讲的是关于激励集团的组织架构。

每一个企业都会因为企业内部的人员等级不同会有不同的组织架构。

企业的组织架构是企业的流程运转，部门设置以及智能规划等的一些最进本的结构依据。

常见的企业的组织架构形式是包括中央集权制，分权制，直线式以及矩阵式等等。

下面这篇是关于吉利集团组织架构的文章分享，感兴趣的朋友一起来看看这篇由资料站为您提供的文章。

吉利集团组织架构目录吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。

是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。

”一“国”两“制”在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。

在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。

这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。

李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。

文化“统一”在国际企业并购的案例中，失败的教训大多是企业文化难以融合。

让沃尔沃“完全独立运作”这一带有中国哲学的“无为而治”的方案，在某种程度上来讲也是将并购后困难的整合过程暂时搁置，但吉利和沃尔沃不可能老死不相往来，最终都要归入“新吉利”这个大家庭的架构中。

如何真正实现两者的融合？李书福选择用文化来实现吉利和沃尔沃的真正“统一”。

“沃尔沃的人，总是太保守，有200%的把握才敢干；我有80%的把握就敢干。

IBM的薪酬管理制度体系IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。

目前IBM在全球拥有雇员 30余万人，业务遍及 160 多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。

在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。

记者：上次见您的时候您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。

过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。

我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。

主题：IBM的工资水平和福利IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。

激励文化薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。

在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。

在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。

不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。

比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。

西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。

激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。

IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ）?不可不察。

薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。