海尔方案把互联网思维的基因注入工厂

张小只智能机械工业网
张小只机械知识库海尔互联工厂：融入互联网颠覆传统制造业生产
过去一年来，有很多书在谈论机器人时代的到来，更热的一个话题就是奇点临近。

海尔在本届CES展上，也有一些机器人技术的展示。

海尔怎么看待人工智能的未来？
互联网工厂是互联网+制造碰撞后的新事物，其核心就是用互联网思维改造工程，讲独立的工厂与互联网有机的联系起来，大大提高生产效率。

目前，互联网应用多半是在营销、售后服务、采购等环节，以后在制造环节以及企业与企业之间会有更多的应用，将会给现有的生产方式带来颠覆性或者革命性的变化，网上下订单，线下制造个性化产品就成为未来的趋势。

一年一度的美国国际消费电子展（CES）即将在1月6日开幕，海尔将携众多最新的智能产品第11次在CES登台亮相。

不同的是，这一次，海尔不仅展示智能制造的最新探索，也希望让消费者留下这样的印象：海尔，正在努力成为创造卓越用户体验的互联网时代的品牌。

在CES的启幕之前，海尔新媒体专访海尔集团轮值总裁梁海山，就互联网转型、机器革命、奇点临近、用户体验等话题进行交流，我们将采访所得整理为上中下三篇，是为《海尔如何理解互联网》系列。

不过，工厂互联网化的过程中也面临不小的困难：智能制造设备及其关键部件受制于人。

目前，我国90%的工业机器人、80%的集成电路芯片等依赖进口；高端工业软件缺乏；制造业整体自动化、数字化程度低，地区、行业和企业之间存在严重的不平衡、这些都是互联网工厂普及需要解决的难题。

很多人笼统地把机器智能不加分辨地视为互联网技术的一个组成部分，但很可能，它才是下一代的革命。

而互联网则像是社会经济发展的一个加速装置，能够完成对。

海尔在互联网时代的转型与创新作者：暂无来源：《新经济导刊》 2014年第7期文/ 赵剑波当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源。

十八届三中全会报告指出，实施创新驱动发展战略，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。

这正是对新工业革命背景下，科技创新发展新趋势的反映。

面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。

在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。

思维“触网”。

信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。

现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。

通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。

在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。

创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。

简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。

业务服务化。

海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。

除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。

虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。

互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。

案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。

从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。

通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。

2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。

按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。

1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。

为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。

目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。

这个平台型企业由三种类型的成员构成。

第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。

第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。

第三类是作为创客的普通员工。

三类人都围着用户转。

平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。

小微主由创客共同选举产生。

如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。

这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。

平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。

截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。

在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。

李洋 邓迪 | 文李洋：长江商学院市场营销学副教授邓迪：长江商学院案例中心海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。

“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。

3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。

随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。

根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。

30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。

2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。

他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。

经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。

当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理93海尔：用户驱动的互联网转型层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。

在这背后是海尔对战略的重新思考。

张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。

但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。

传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。

全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。

以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。

用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。

海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。

互联工厂取代传统工厂“中国智造”的海尔探索作者：来源：《中国经济周刊》2017年第39期几年前，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏坦言，“海尔一直在思索，互联网时代，中国制造业企业可不可以闯出一条引领世界制造业发展方向的管理理论和管理模式”。

截至目前，海尔在国内已建成8个互联工厂，包括沈阳的冰箱工厂、郑州和胶州的空调工厂、佛山的洗衣机工厂、青岛的热水器工厂、中央空调互联工厂和两家模具工厂，并将逐步在全球108个工厂内复制推广。

今年4月的德国汉诺威国际工业博览会上，海尔实体冰箱互联工厂制造示范线吸引了德国工业4.0鼻祖人物齐尔克教授驻足。

汉诺威官网甚至评价说，“现在对工业4.0最有‘威胁’的，一个是机器人公司，一个是海尔！”海尔为何让工业4.0的发源地感到“威胁”？日前，《中国经济周刊》记者独家探访海尔总部和中央空调互联工厂，探究互联网思维的基因怎样注入传统工厂的升级换代，海尔互联网工厂对中国智造的具体改变是什么，以及海尔自身在这场制造业革命中的涅槃。

智能制造平台之争从世界范围看，美国推出“工业互联网计划”，德国推进“工业4.0”，日本发表《制造业白皮书》提出重振制造业战略，法国发布“新工业法国”战略，韩国实施“制造业创新3.0战略”等，智能制造无一例外成为这些工业强国制造业变革的核心内容。

一些国家在发展本国智能制造的同时，还积极将本国的智能制造解决方案向其他国家输出，积极参与全球产业再分工，力图在全球制造业智能化大潮中谋求一席之地。

业内认为，互联网工业平台是智能制造的核心之一，工业巨头也都在这一新的领域密谋布局，激烈竞争。

当前全球工业平台领域有3家企业知名度较高，即德国工业4.0的代表西门子，美国工业互联网的代表GE，中国智能制造的代表海尔。

德国以工业化带动信息化，推出以西门子MindSphere为代表的工业平台，构建的是面向工厂管理与服务的工业生态系统，主要在于提高生产效率、能源管理效率等，希望以后端的精益的“智造”掌握前端的信息化。

海尔的互联网思维——裁员传统家电企业拥抱互联网应该从改革自身开始，从以用户为导向开始。

海尔裁员仅是对于企业运营成本的降低，而非对于自身结构的优化调整。

近日，海尔首席执行官张瑞敏表示，2014年将继续裁员1万人。

“去年我们去掉1万6千人，海尔去年年初是8万6千人，年底去掉了18%变成7万人。

今年预计再去掉1万人”。

张瑞敏说，去掉的主要是中间层，还有一些是因为业务智能化之后的人员需求下降。

在张瑞敏看来，传统家电的制造与营销人才并不是海尔未来组织建设的重点，将这家传统制造企业注入更多具备互联网基因的精英才是未来转型的重点。

实际上，传统家电业向互联网靠拢并不是一个新鲜话题。

早在去年，长虹便高调宣布家庭互联网战略布局。

第一个阶段，实现长虹体系所有的智能终端家电产品互联互通。

第二个阶段，把其他品牌纳入到家庭互联网系统中，实现大数据、开放式平台运作，并于今年2月16日发布CHiQ冰箱。

这标志着长虹向家庭互联网战略迈出了重要的一步，使得在2月17日和18日的资本市场中，美菱电器连续2个交易日以涨停板收盘。

尽管包括海尔在内的众多家电企业纷纷表示自己要“拥抱互联网”，但对于互联网思维的理解，这些企业还是初来乍到的菜鸟。

因为互联网思维是以用户需求为导向的模式，用户以互联网为载体彼此交互形成集群智慧，再通过这种集群智慧反馈给企业，企业根据诉求定制产品发售。

而海尔们并不擅长这些——动员用户进行社交互动并不是其所长，更不用说后期的按需定制，仅仅形式上的运用大数据、开放式平台并不会给其带来实质性的进步。

海尔们在制作产品时所考虑的维度是寻求“最大公约数”，以最小成本制造最大人群所接受的一款“通用件”。

这款“通用件”不需要刻意讨好某一类人群和用户，只求功能足够的“高大全”来汇集所有人群的需求，这样就可以保证某几项功能戳中用户的痛点。

就这样，传统的家电产品区别细分市场往往是以消费能力为主导的一二三级市场，区别中高端不同类别的产品是以功能多寡为主要标示，并不是以专门为某些人群来区分。

张瑞敏的“互联网思维”：换种模式做制造业22013-12-29 10:46 | 作者：侯继勇来源：21世纪经济报道张瑞敏大中小将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿（2012年整个集团收入约1600亿元）的家电巨头，张瑞敏堪称“中国制造第一人”。

现在互联网时代，张瑞敏期许为“隐形巨人”，这是与阿里集团的马云、腾讯马化腾、百度李彦宏这些“显形”的网络巨子对比的提法。

互联网、移动互联网的浪潮浩浩荡荡，席卷了所有产业。

作为家电业龙头的海尔，也没能幸免。

“这几年我关注得最多的就是互联网。

”张瑞敏对《21世纪经济报道》记者说。

12月9日，阿里集团宣布对海尔旗团旗下海尔电器（HK：01169）进行总额为28.22亿元港币的投资。

有人认为海尔将放弃制造业，向服务业尤其是现代物流服务业转型。

张瑞敏认为，这是外界的一种误读：海尔不是放弃制造业，而是换一种思维，用“互联网思维”做制造业。

互联网思维而非互联网工具，这是张瑞敏与传统制造业大佬的最大不同之处。

他甚至也迥异于其合作伙伴马云，马云强调“互联网工具”，认为传统行业触网的最佳模式是诸如淘宝、天猫合作，利用电商渠道以及网络营销即可。

张瑞敏的这一提法与小米科技的雷军类似，只是两者赋予的内涵略有差别，雷军强调生态链打造，张瑞敏则强调制造业的管理。

张瑞敏的“互联网思维”包含两个层面：一是并行生产，即消费者、品牌商、工厂、渠道、上游供应商利用互联网技术全流程参与；二是经营用户而非经营产品，传统制造业的模式是以产品为中心，未来制造业需要通过自己的产品找到用户，与用户互动，了解用户的需求，然后确定新品开发，周而复始。

从家电制造企业到一家具有互联网思维的企业，海尔正在张瑞敏的领导下进行一场互联网时代的大迁徙。

海尔集团旗下两家上市公司，青岛海尔（SH：600690）主营家电制造业，负责在新型制造业方面的探索；海尔电器（HK：01169），主业渠道，即日日顺物流，负责新型物流的探索。

“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。

本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。

关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。

面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。

海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。

一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。

海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。

在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。

它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。

目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。

二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。

案例：海尔互联工厂探索海尔理解工业4.0的本质就是互联工厂，就是要互联出用户的最佳体验，实现大规模定制。

海尔理解工业4.0的本质就是互联工厂，就是要互联出用户的最佳体验，实现大规模定制。

它有三个基本特征：从用户的角度出发，用户全流程的参与，实现用户的个性化定制以及全流程的可视化；与用户实时互联，从产品的研发到产品的制造，以及到海尔的供应商、物流商，全流程全供应链的整合；自动化生产和用户个性化相结合，也就是从为库存生产到为用户生产的转型。

大规模定制转型海尔顺应全球新工业革命以及互联网时代的潮流，由大规模制造向大规模定制转型，积极探索基于物联网和务联网的互联企业。

对外，体现为U+智慧生活平台，从单一产品引领到方案引领，冰箱不再是冰箱，而是一个食品解决方案；洗衣机不再是一台硬件，而是一个健康洗涤解决方案。

每一个产品都要成为“网器”(务联网)，每一个解决方案都要融合进一个统一平台。

对内，用户个性化需求汇聚，互联工厂通过大数据实现大规模定制、个性化生产(物联网)。

海尔转型的愿景是实现企业和用户真正融为一体，满足用户的最佳体验。

对用户来说，要大规模提供定制化的产品；对于企业来说，要打造互联工厂模式，颠覆现有传统家电业的制造体系，实现行业的引领；从国家层面来说，为产业结构的升级提供一个可以借鉴的经验，带动整个产业的转型升级。

整个互联工厂，要打造出一个生生不息的生态系统，在这个平台上具体承接落地的，海尔称之为三大平台，核心是U+智慧生活的平台。

第一个是用户交互定制平台，第二是开放创新平台，包括研发、模块商资源平台，第三是智能制造平台，包括智慧化生产、智慧物流。

互联工厂生态系统具有三个方面的能力：能够实现用户全流程的实时互联。

也就是全球的用户随时随地都可以通过移动终端来定制所需要的个性化产品，全流程地参与设计、参与制造。

要达到用户和工厂的零距离。

用户的个性化订单，可以直接下达到海尔全球的供应链工厂，这样就可以减少生产和订单处理的中间环节，把中间这部分价值让给用户。

海尔品牌年轻化引擎引领互联网+消费真相作者：暂无来源：《成功营销》 2015年第9期“创新有时需要离开常走的大道，潜入森林，你就肯定会发现前所未见的东西。

”美国著名科学家贝尔曾如此说道。

伴随全球通信技术的高速发展、智能手机引领的移动互联网浪潮席卷之下，互联网经济逐步成为主流商业形态，传统企业站在互联网战略化转型的十字路口，展开了一场互联网化运动与探索，如今的中国，互联网+已经成为国家战略。

互联网+时代中，在转型与探索的舞台中央区，有苏宁、国美等传统家电巨头，也有海尔、格力等家电制造商纷纷探索融入互联网世界的突破口，对于海尔来说，一场组织互联网化的转型战略进一步清晰。

犹如贝尔所言：“离开常走的大道，潜入森林，发现前所未见的东西”。

海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。

一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑，海尔转型绝不只是那些看不懂的概念，而是“从组织、产品、营销到思维等多维度的革新与突破”，海尔在互联网+时代正在展开一场规模空前的品牌年轻化运动。

拥抱互联网+时代海尔的战略转型从“分布式组织”展开，“以人为中心、以产品为中心、以用户为中心”的前端思维生态往前迈进。

海尔明白，即便是在大数据时代，互联网技术更多的是用于提升产品的效率和服务，产品本身的质量、形态、对受众的营销也很关键，这一根本不能丢，否则互联网概念的泡沫就会越吹越大。

专注用户体验，使得海尔成为一个家电行业突破千亿营业额、家喻户晓并深受用户喜爱的大品牌，这也是海尔互联网转型的坚实基础。

用年轻化的互联网思维作为战略突破点，实现海尔在家电行业的年轻化品牌形象的转型，无疑是海尔的明智之举。

目前，90后消费者正在崛起，逐渐成为家电产品的消费主力，他们伴随着互联网成长，他们追求时尚、娱乐、个性。

可以预见，在未来互联网时代的家电市场领域，只有年轻化的产品、年轻化品牌形象才能在逐渐被年轻消费人群主导的市场继续掌握发言权。