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集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
如何构建科学高效的集团管控体系导读：集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
以直接控制为主要特征的管理集团管控模式并不新鲜。
没有公司治理的所有集团管控都是一场空。
以股权为纽带形成的集团公司已经是一种常见的企业组织形式。
如何建立一个科学高效的集团管控体系，是集团公司在发展过程中必须面对和解决的问题。
集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人到法人，从“企业集团”到“集团公司”的演变过程。
1997年，国务院批准了原国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的通知。
1998年，原国家工商行政管理局制定了《企业集团登记管理暂行规定》。
《暂行规定》第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为准则，由母公司、子公司、控股公司和其他成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人地位。
”企业集团是联合成员单位和不具有法人资格的企业。
就组织结构而言，企业集团及其母公司是两个不同的概念。
随着市场经济的发展，法治逐渐深入人心，独立法人资格的重要性日益凸显。
虽然《中华人民共和国公司法》对集团公司没有相关规定，但通过股权投资设立多个子公司已经成为企业意义上的集团公司的主要形式。
另一方面，集团公司和企业集团仍然是相关的。
今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司。
显然，与企业集团相比，集团公司的组织结构更为严密，对其成员单位的约束力主要来自于具有法律约束力的股权，而不仅仅是自订的章程。
从一个长期松散的非公司企业集团发展成为一个紧凑的集团公司，是中国企业投资者在集团管控实践中的集体理性选择。
集团控制力体系、标准和构建指引：华彩集团管控体系要点一：集团控制力分析框架和衡量体系国资委企业改革局在名为《中央企业提高集团控制力研究》的课题研究中，借鉴现代产权理论和公司治理结构理论、PDCA循环理论、价值链理论等，针对中央企业集团控制的实现，提出并初步构建了包括三大控制模块、涵盖十七项主要控制活动、三个执行维度、若干示例性衡量要点的中央企业集团控制力分析框架和衡量体系。
该研究指出，集团总部对下属单位活动的各项控制，从动机和追求增值的目的上看，来源于产权，由母公司治理结构形成集团控制的核心，并沿着资本纽带衍生到各单位，因此，产权和公司治理是集团总部控制力的首要考察内容。
从控制的综合手段来说，控制活动可以划分为事前控制、事中控制和事后控制等不同阶段控制。
从集团总部管理职能来看，战略规划、计划于预算等工作属于事前控制，管理报告哦年工作属于事中控制，而绩效考评工作则属于事后控制。
这些控制环节构成了集团控制力分析框架中的“综合运营控制”内容。
该研究还根据迈克尔波特的价值链模型，对集团下属单位的价值创造活动进行分解并展开相应的控制力考核，作为分析框架中的“专项控制”内容。
该研究还指出，集团总部对下属单位的控制力，主要通过总部对下属单位各项经营管理活动的控制结果进行直接反映。
集团总部在具体实施控制力分析框架下各项控制活动时，一般从组织与人员、流程与制度以及信息技术等三个方面（可称为执行维度）予以落实，因此可以从这三个维度对集团控制力进行衡量。
可以看出，国资委企业改革局构建的集团控制力分析框架和衡量体系与“三分法”模式相比有着显著的进步：1.强调产权和公司治理，使集团控制力具备法理基础；2.对集团控制力的研究不在停留在模式上，而是进行了体系构建,操作性更强；3.提出了评价指标体系，有利于集团控制力的定量化问题一：为控制谈集团控制力，缺乏和集团战略的有机结合现在谈集团管控，大多是就集团管控谈集团管控，限于自己的思维死角，得出的结论就是采用三种模式的那一类？如此思考，怎能满足集团管控的实际需要？如何满足集团发展需要？集团管控模式的选择必须首先考虑集团战略是什么，集团管控是为实现集团战略服务的，这个集团管控的价值所在和终极目标。
集团控制力体系、标准和构建指引：增值能力一、集团价值增长能力1.ROI增长率（1）ROI增长率远低于行业平均水平（2）ROI增长率低于行业平均水平（3）ROI增长率处于行业平均水平（4）ROI增长率高于行业平均水平（5）ROI增长率远高于行业平均水平2.净利润增长率（1）净利润增长率远低于行业平均水平（2）净利润增长率低于行业平均水平（3）净利润增长率处于行业平均水平（4）净利润增长率高于行业平均水平（5）净利润增长率远高于行业平均水平3.营业收入增长率（1）营业收入增长率远低于行业平均水平（2）营业收入增长率低于行业平均水平（3）营业收入增长率处于行业平均水平（4）营业收入增长率高于行业平均水平（5）营业收入增长率远高于行业平均水平4.总资产周转率增长率（1）总资产周转率增长率远低于行业平均水平（2）总资产周转率增长率低于行业平均水平（3）总资产周转率增长率处于行业平均水平（4）总资产周转率增长率高于行业平均水平（5）总资产周转率增长率远高于行业平均水平5.流动资产周转率增长率（1）流动资产周转率增长率远低于行业平均水平（2）流动资产周转率增长率低于行业平均水平（3）流动资产周转率增长率处于行业平均水平（4）流动资产周转率增长率高于行业平均水平（5）流动资产周转率增长率远高于行业平均水平6.资产负债率行业比较程度（1）资产负债率远低于行业平均水平（2）资产负债率低于行业平均水平（3）资产负债率与行业处于平均水平（4）资产负债率高于行业平均水平（5）资产负债率远高于行业平均水平二、战略控制能力1.总部强势程度（1）总部处于弱势地位，总部空心化、文职化，各子公司独立运营（2）总部处于较弱势地位，只拥有财务资金管理职能，各子公司独立运营（3）总部地位一般，只拥有战略、人力等重要职能，其余职能都与各子公司独立承担（4）总部比较强势，集中拥有战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力，子公司成为专业化经营单位（5）总部非常强，总部各项权力高度集中，各项重大职能都集中在总部层面，子公司只作为利润中心或成本中心存在2.集团公司战略规划协同性（1）集团公司战略规划不存在协同性（2）协同性低，子公司战略规划跳出集团总体战略框架现象较为严重（3）协同性一般，子公司战略规划大体跟随集团总体战略框架，服从集团各项总体战略原则（4）协同性高，集团与子公司战略规划协同一致，子公司战略在集团指导下制定（5）协同性非常高，集团对子公司战略进行全程指导与监督，并建立专门沟通反馈机制3.经营计划编制与实施监督（1）只在子公司层面编制经营计划，集团没有进行指导与实施监督（2）在各产业层面编制粗略的经营计划，调整幅度超过30%，集团的指导与实施监督没有效果，只限于形式上打分（3）在各产业层面编制较为准确的经营计划，调整幅度在15%-30%之间，集团能进行指导与实施监督，进行年度考核但没有相应沟通机制（4）在集团层面编制较为准确的经营计划，调整幅度小于15%，集团能进行有效的指导与实施监督且每年都进行考核并建立相应绩效沟通机制（5）在集团层面编制精确合理的经营计划，调整幅度小于5%，集团能进行非常有效的指导与实施监督且每季度都进行考核和偏差分析，促进各产业板块和子公司持续改进4.预算编制与执行监督（1）只在子公司层面编制预算，集团没有进行指导与实施监督（2）在各产业层面编制粗略的预算，执行偏差超过30%，集团的指导与实施监督没有效果，只限于形式上打分（3）在各产业层面编制较为准确的预算，执行编差在15%-30%之间，集团能进行指导与实施监督，有年度考核机制但没有相应沟通机制（4）在集团层面编制较为准确的预算，执行偏差小于15%，集团能进行有效的指导与实施监督且每年都进行考核并建立相应绩效沟通机制（5）在集团层面编制精确合理的预算，执行偏差小于5%，集团能进行非常有效的指导与实施监督且每季度都进行考核和偏差分析，促进各产业板块和子公司持续改进三、中央服务能力1.集团整体功能价值定位（1）集团整体功能价值定位混乱、也不合理，集团管理混乱，严重影响集团公司发展（2）集团整体功能价值定位模糊，也不够合理，集团整体功能存在缺失，给集团公司发展带来阻碍（3）集团整体功能价值定位合理但不够清晰，出现集团与子公司权责重叠现象（4）集团整体功能价值地位清晰合理，很好体现集团管控机制（5）集团整体功能价值定位非常清晰、合理，与子公司权责划分清晰，集团与子公司协同发展2.集团对子公司的战略指导（1）集团无战略，无法对子公司的战略进行指导，子公司独自完成战略规划（2）集团战略不明确，只能对子公司的战略只进行原则性指导（3）集团战略比较明确，对子公司的战略方向、市场选择等重大事项进行指导（4）集团战略清晰，对子公司的战略方向、市场选择等重大事项进行指导，集团能够深入到子公司战略制定的过程中，体现集团发展思路（5）集团以整体战略为蓝本要求子公司在此基础上制定自身战略，为子公司提供进行内部战略咨询服务，深入细节，全面指导子公司进行战略规划3.集团权力状态（1）集团无视子公司独立法人地位，收紧全部决策权限，汇报程序繁琐（2）集团粗暴的对子公司权力进行划分，以行政手段替代公司治理，通过集分权表确定权力分配（3）集团遵循公司治理规范，通过公司章程设计和董事会运作将子公司重大决策权力集中总部层面（4）集团在规范的公司治理的基础上进一步对子公司决策程序、关键制度流程进行控制，进一步掌控决策权力（5）集团通过治理+控制+宏观管理让实现90%以上子公司权力的让渡，集团权力高度集中4.集团宏观调控（1）集团对子公司采取放养状态，仅扮演出资人的角色，对所有子公司都未进行宏观调控（2）集团进行了简单的宏观调控，对财务资源进行二次调配，40%以上子公司受益（3）集团宏观调控升级，加强土地、设施设备、人力资源的调配，60%以上子公司受益（4）集团宏观调控深入业务层面，解构子公司价值链对业务进行切割和重组，发挥80%子公司各自的优势和协同效应（5）集团宏观调控形成体系，将专利、品牌、商誉等无形资源在全集团范围内进行共享，为90%以上子公司创造价值5.集团总体功能价值实现程度（1）没有实现集团总体功能价值，且造成公司运营成本上升（2）部分实现集团总体功能价值，集团整体功能存在部分缺失，如：缺少子公司战略指导与实施（3）实现集团总体功能价值，但效果一般（4）全面实现集团总体功能价值，且效果明显，集团公司共同发展（5）完美实现集团总体功能价值，且效果显著，集团公司协同发展四、快速反应能力1.决策及时性（1）无固定决策流程，决策随意性明显，且出现多次反复（2）低，决策流程复杂繁琐，决策时间太长，至少需要1个月决策时间（3）一般，决策流程清晰明了，决策时间控制在1个月左右（4）决策流程清晰明了，快速反应，决策时间控制在2周左右（5）决策迅速、合理、准确，决策时间在1周以内，且快速实施决策2.战略调整变革（1）战略调整变革严重落后于环境变化，落后于环境变化至少1年以上，且对推动战略调整变革没有积极性（2）战略调整变革滞后与环境变化，落后于环境变化9-12个月，且推动缓慢（3）战略调整变革合理，落后于环境变化6个月以内，按步骤进行推动（4）战略调整变革及时，紧跟环境变化，快速推动，效果明显（5）战略调整变革迅速，且具有环境变化监测机制，具备相应的环境变化预见性，且强势推动，效果显著3.市场反应及时性（1）没有市场调查体系，对市场反应迟钝，对市场新需求感知至少滞后1年以上，多为市场跟随者（2）市场调查体系不健全，信息沟通环节繁琐，市场反应缓慢，对市场新需求感知滞后6-9个月（3）拥有完整的市场调查体系，但市场反应不及时，一般对市场新需求感知滞后3个月左右（4）市场调查充分，市场信息沟通渠道畅通，紧跟市场新需求（5）敏锐捕捉市场信息，对市场新需求能进行预测，建立对市场需求快速反应机制4.组织的扁平程度（1）组织臃肿，很难适应市场新需求（2）组织管理层次较多，集权（3）组织出现扁平化趋势，基本可以适应市场需求变化（4）组织扁平化程度较高，组织灵活，敏捷（5）组织高度扁平化，管理层次、管理幅度合理，授权充分5.组织柔性程度（1）组织僵化，应对巨大变革缺少自我调整机制（2）组织柔性程度较低，有专业委员会机制，但反应迟缓组织创新能力不足（3）组织柔性程度一般，设立了跨层次管理的部门，能实现变革的传导和缓冲（4）组织柔性程度较高，设立绿色通道和特殊部门，组织反应灵敏迅速（5）组织柔性程度非常高，灵活的临时性组织较多，使公司弹性增强能够迅速自我调整应对变革五、运营增值能力1.采购（1）采购成本非常高，供应商调整严重滞后，采购流程繁琐，没设置安全库存（2）采购成本高，供应商调整缓慢，采购周期过远高于行业平均水平，安全库存不合理（3）采购成本一般，供应商调整较慢，采供周期高于行业平均水平，安全库存比较合理（4）采购成本低，供应商调整及时，采购周期达到行业平均水平，安全库存合理（5）采购成本很低，供应商调整迅速、采购周期低于行业平均水平，满足及时生产（JIT)要求2.生产制造（1）生产制造粗放式管理，制造过程中存在较多质量问题和浪费，40%以上订单无法按时交货（2）生产制造缺乏整体配合，采购、物流、工程等单位不能充分协作，20%以上订单无法按时交货（3）生产制造管理规范，初步建立了质量管理体系，生产系统基本能够满足交货期要求（4）采用精益生产方式，推行拉动式及时生产（JIT）和全面质量管理，生产时间和报废率低于行业平均水平（5）生产制造贯彻精益生产理念，不断地消除八大浪费、优化流程和改造供应链，实现无废品和零库存3.配送销售（1）销售和配送环节管理不善，销售周期长资金占用量大，应收账款账龄普遍较长且回收率低于行业平均水平（2）销售和配送管理不全面，仅对配送或渠道进行了管理，销售周期较长长销售过程资金占用比较大（3）对销售和配送进行系统管理，采用分批发送、订货分级等手段缩短销售周期，应收账款控制在合理范围（4）销售和配送环节管理较好，以最少的成本和最少的资金占用完成销售配送，建立配送优势赢取客户青睐（5）系统规划销售和配送环节，有效利用货款账期提高现金流，为公司经营提供资金支持4.售后服务（1）不注重售后服务，企业经营活动在销售环节终止，80%以上客户购买行为是一次性的（2）提供少量售后服务，仅限于基本的产品介绍和维修服务，60%以上客户无法享受售后服务（3）标准化的售后服务，设立服务热线建立沟通渠道，70%以上客户认可售后服务水平（4）完善的售后服务体系，提供操作培训、技术支持和上门服务等，单（5）根据客户群调整服务策略，采用差异化的售后服务体系，有效控制服务成本，战略性客户满意度达到90%5.品牌管理（1）没有品牌管理理念，不实施品牌价值管理，公司经营行为不当导致品牌受损，品牌价值不断衰减（2）品牌管理不到位，公司行为多为品牌危机公关，品牌价值没有多少提升（3）对品牌实施管理，但主动性不强，系统性不够，且没有相应保障机制，公司品牌价值提升很慢（4）主动对品牌进行全面管理，但相应的保障机制不够健全，公司品牌价值在一定范围内稳步提升（5）系统的进行品牌管理，开展品牌推广活动并建立起相应的保障机制，品牌价值提升迅速（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）。
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架一、集团管控的概念1.什么是集团管控管控是对集团下属公司经营管理活动的管理和控制，集团型企业中一切涉及到跨层次的对经营管理活动的管理都是管控。
企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。
2.全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。
有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。
我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。
这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派母公司用交易换取管控投资组合派母公司类似基金经理内部控制派强调秩序和安全经理层激励派用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。
这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于他巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。
这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，以及部长再把它委托给下面的员工等等，层层委托。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法一、第一步,为什么管控1.管控是为了发挥优势,去除劣势第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。
反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
2.集团企业的管控必须从三个维度进行所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。
第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。
第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司，都必须同时进行，也就是说母公司管子集团，子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统，系统不对接，所以分层管控很重要。
第三,分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，而强势总部，我们进一步提倡，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控，因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。
3.集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润进一步说,只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。
还有资源获取，本来运营商做了这么多设备、网络，社会上那么多软件师写软件，而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用，相当于他的资源了，运营商收的话费里面他可以分成，这个太了不起了，资源获取，还有行业控制力，还有产业链卡位，我们认为这才是真正的公司利润。
过去我们过于强调财务利润，我们也跟搞财务的人同呼吸共命运，现在我们作为战略家，要上升出来，财务利润我们认为只是现实利润，可见利润，被表现出来的利润，而财务利润是公司利润产生出来的，没有公司利润，就没法稀释出财务利润。
社会上有些特例，比如贸易公司，它几乎没有公司利润，但是它直接可以产生财务利润，但是真正的贸易公司做长做远做强，他必须回过头垄断、积累公司利润，才能稀释出财务利润，所以过去我们对利润的看法，只认为是具体表现出元角分才是利润，现在我们认为积累的东西，而且这个东西可变现，它就是一种利润，而且它是可以被衡量，可以被积累，可以被管理的。
另外，一个真正厉害的集团，它应该挣集团利润，而不仅仅是公司利润，它把握机遇，驾驭影响力，发挥写效应，进行优秀的产业组合，适时适地地进行宏观调控，然后发挥远见，获取了集团战略，集团利润。
在集团利润里面，每个板块现实的财务贡献是最小的，我们几乎可以忽略不计，真正一个集团挣到钱，不管挣了多少亿元，其实本质上都是由前几块混合构成的，而且我们公司认为，一个集团存在，如果只获取财务红利，就是板块贡献，它是可耻的，当然一个公司越成熟，越在成熟国家，前面几块红利也越小，但是我们提出中国式发展，我们认为一个在中国的中国企业，必须努力去获取这些红利，反过来说，由于全球的目前的不确定性，我们发现，很多国际公司也开始着重那些红利的发现，这不是一个孤利，是一个重利，大家都在这么运作。
二、第二步,凭什么管控凭什么管控呢，企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的，不是说你想管控就管控，还得要合法合规.从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了手法，企业运行必须守法，但是活着本身不是为了守法，如果一个企业活着本身就是为了守法的话，那这个档次就太低了,企业的运营，首先应该是围绕着价值最大化，在价值最大化这个理念产生了以后，去设计，去想，想完了以后，去布置做的过程当中，会发现和法理的冲突，这时候再想方设法的绕过法理，实在绕不过去,才会放弃这种做法.这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为我价值最大化在服务，这是我们的逻辑。
所以我们构成了我们的管控逻辑三层次，那么我们的管控逻辑三层次，就是治理、控制、宏观管理.1.母公司最基本的角色出资人-----治理体系的设计我们认为，母公司有三个角色，从社会上看，它最普通，最基本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最基本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个基本的动机，他做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。
而我们发现，积极股东不仅可以保护这三项权利，而且可以放大这三项权利，使他有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权，我们认为，一个股东拥有这三项权利，对他帮助实在是太大了，所以他成为积极股东以后，他可以做到三件事情1),在治理体系上主动去设计，保护及放大我的权利。
2)，预埋有利条款，扩大我的分红权。
3)，对法理进行有效的理解和驾驭，巩固我各种放大各种分红权的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦边球化。
2.母公司的第二个角色为子公司设计制度-----控制体系母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养，所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规则高不高档，严重决定这家公司回报高不高，所以很多人如果拥有游戏规则设计权，制度设计权，就等同于保障了我的回报，我首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对我的侵犯，小股东对我的损害，那我就可以高回报。
但是你光把大股东搞定，小股东搞定，但是本身回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障我的分红权，所以前者只是一个必要条件，后者才是一个强必要条件，很硬的必要条件，对子公司进行制度安排，保障子公司从游戏规则的先进性上面，科学性上面去保障我回报是较高的。
那么在这个基础之上，我们进一步做些什么事呢，进一步对子公司进行，通过制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏，不仅保障风险，而且保障没有人钻空子，制度不仅是能够令我高效率，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪，那么这个制度安排，档次就更高了，就对我股东来讲，意义就更大。
制度安排，才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权，一个是剩余控制权，所有的股东都终生为这两项权利而活，但治理不能保证这两项权利，治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是本身他没有强制性，而只有制度在这两项上有强制性，所以通过制度，我们做到一个路径设计，既然企业都是有路径依赖的，那么路径设计，路径优化，拥有这个权利以后，不仅保障了我的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得我的分红更高、更大、更稳，而且持续能够保障我更好的分红，能够更长，所以这个就很厉害。
但是归根结底，做好出资人，做好子公司制度安排，当然相应的也就是说做好治理和控制，也只是构成了集团运行的必要表现。
治理是个弱必要表现，控制是个强必要条件，但是说穿了还是必要条件，一个企业治理得好，控制得好，不能使他赚更多的钱，只能是保证他在目前的情况下运行得更安全，更全面，更稳定，所以我们认为，必须要有东西，对这个必要条件进行激活，那就是宏观管理。
3.宏观管理如果没有宏观管理，光靠治理和控制，事实上是没法激活公司的效益，为了把宏观管理激活，其实企业，母公司就得发挥一个作用，不能做单纯出资人，包括你做了出资人以后，哪怕给子公司做了制度安排，你不能离岸操作，这个仅仅进行制度的监督和制约，你还要进一步把手伸下去以后，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手去策动整个集团的整体运作。
因为我们在国内，整体运作几乎没有什么法律争议，所以大家不会去考虑，事实上在很多企业里面，母公司纯粹做出资人这种状态，但这种状态是很普遍的，母公司下去，亲自进行整体运作才不正常。
我们事实上是从集团价值最大化的角度看，有两个必要条件了以后，也不解决问题，所以用充分条件来激活必要条件，充分条件就是集团发挥宏观管理的这么一个功能，来搅动整个集团的整体运作，在搅动过程当中释放三种能力。
宏观调控、价值创造、体系变革与整合。
1），宏观调控。
宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中，如果原先的轨道不科学，制度不科学，或者运营过程当中，实践和真理，实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候，我母公司可以随机调整，你不能保证轨迹永远是科学的，因为动态地来看的话，轨迹的科学只是相对的，但是一个集团要价值极限化，就怎么样呢，他就会这样操作，当我的轨道是科学的时候，我就按轨道走，如果轨道不科学的时候，我随机用手，用看得见的手调配，那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。
2），价值创造。
而价值创造本身解决了一个子公司对我宏观调控的服从程度，以及我宏观调控了以后，产生价值空洞如何补偿的问题，因为宏观调控是一种过于冲动的，来回调配，既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很多后遗症，那么怎么办，用价值创造去补偿这种后遗症，以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润，因为价值创造既然就是利用我整个企业的经营，它事实上是利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，将之储存在战略型资源，特殊资源，能力等蓄水池里，所以价值创造，它本身不是为了价值创造而价值创造，它事实上本质上是把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现，因为一个好感，一个人脉你不可能连续使用，或者当时就使用，有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，过一段时间，你找到主题才能发挥，那么怎么办，就得要有缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放，恰当的点上来利用，所以价值创造就好像一个后勤部队一样，前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员掉队的，他不断地收罗，收罗了以后要把他们进行文化课教育，要把他培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值，当然创造价值本身客观上在前面调控过了以后，创造价值进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏，从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。
