下载文档原格式
《人力资源管理》教案第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和发展挑战的讲述，让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此学科的兴趣。
第一节：人力资源概论一．人力资源的内涵。
1．人口资源：是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。
2．劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。
3．人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力，包括现实劳动能力和潜在劳动能力。
人力资源的构成内容：有体质：身体素质；智质：学习速率；心理素质：情绪稳定性、心理应变能力等；品德：仁、义、礼、智、信；能力素养：学历、经历、阅历、心历情商：情感商数。
智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是用来预测一人的职业成就。
4．人才资源：具备较强的专业能力和管理能力的人。
5．天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。
二．人力资源基于人力资源与其他资源（如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：1．不可剥夺性：人类自身特有的。
2．生物性：存在于人体之中。
3．时代性：形成受时代条件的制约。
4．能动性：主观能动性。
5．时效性：青年与中年可用。
6．可再生性：人类繁殖，自身不断学习开发。
7．智力与知识性：通过人力资源的定义即可得出此特征。
二．人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简单了）人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。
组织的集成: 外部环境的集成与内部作业的契合。
员工的承诺: 对组织、管理和工作的承诺。
弹性: 功能、数字、距离、及薪资的弹性。
质量: 工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。
（二）人力资源管理的基本原理：1．系统优化原理：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则。
(完整版)《人力资源管理》教案人力资源管理（Human Resource Management）是指企业和组织中对人力资源进行有效的选择、培养、激励和管理的一系列活动。
它是现代管理理论中的重要组成部分，旨在通过合理利用人力资源来推动组织的发展和创造竞争优势。
一、思想准备人力资源管理作为一门学科，其思想基础主要有两个：人力资源管理的本质性质和人力资源的作用。
1. 人力资源管理的本质性质人力资源管理是一门综合性学科，涉及到管理学、心理学、社会学等多个学科的知识。
在传统的观念中，人力资源管理主要是由人事部门负责，但随着管理理念的变革和组织形式的变化，人力资源管理已经成为整个组织管理的一部分，不再局限于某个部门。
2. 人力资源的作用人力资源是组织中最重要的资源之一，它对组织的发展和目标的实现起着至关重要的作用。
在现代企业中，人力资源不仅仅是一个劳动力的来源，更是一个具有知识、技能、经验和创意的价值创造者。
二、人力资源管理的基本原则在实践中，人力资源管理需要遵循一些基本原则，以确保工作的顺利进行和人力资源的有效利用。
1. 公正性原则人力资源管理应该公平、公正地对待所有的员工，不论其地位和背景。
公正的管理可以增强员工对组织的认同感，并激励他们做出更好的表现。
2. 可持续性原则人力资源管理应该从长远角度考虑，充分发挥员工的潜力和创造力，在满足组织目标的同时，关注员工的发展和福利，以实现组织和员工的可持续发展。
3. 灵活性原则人力资源管理需要具备一定的灵活性，能够根据不同的情况和需求进行调整和创新。
灵活的管理可以提高组织的适应能力和竞争力，适应快速变化的内外部环境。
4. 专业性原则人力资源管理需要专业化的知识和技能，以更好地进行人力资源工作。
专业的管理可以提高工作效率和员工满意度，促进组织的稳定发展。
三、人力资源管理的主要内容人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系和人力资源信息管理等多个方面。
人力资源管理课程设计报告.人力资源管理课程设计——人员培训11404011XX XX XXXX年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过对相关人员进行培训来解决这个问题。
人员培训的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00—9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件.质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。
公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：”李上程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。
听课人数的减少并不是他的过错。
” .人力资源管理——人员培训初稿1140401118 颜久问题表现1. 愿意主动接受培训的人员不多，且人数正逐步下降。
2. 接受培训的人员听课效率不高，有早退现象使得培训没有取得预期的效果。
3. 实行的员工培训并没有真正解决公司所出现的问题，即员工没有意识到质量管理的重要性以改变公司客户损失的现状。
问题成因1. 培训内容不合理，没有明确培训目标。
没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也使得员工没有真正了解培训项目。
人力资源管理电子书第一章：引言1.1 什么是人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指企业或组织利用人力资源，通过招聘、培养、考核、激励等手段，提高员工的绩效和工作效率，从而实现组织的战略目标的一门管理学科。
1.2 人力资源管理的重要性人力资源是企业最重要的资本之一，能有效地管理人力资源，能够为企业带来以下好处： - 提高员工效能和工作满意度- 促进员工发展和个人成长 - 创造积极的工作环境和企业文化 - 实现企业的战略目标和发展战略第二章：招聘与选拔2.1 招聘的重要性招聘是获得并吸引合适的候选人加入企业的过程。
一个有效的招聘过程能够为企业带来以下好处： - 增加企业的竞争力和市场地位 - 提高员工质量和绩效 - 塑造积极的企业形象和品牌2.2 招聘的步骤和方法招聘过程包括以下步骤： 1. 确定招聘需求和岗位要求 2. 制定招聘计划和预算 3. 发布招聘广告和招聘渠道选择 4. 筛选简历和面试候选人 5. 进行背景调查和参考检查 6. 确定最终候选人并发出录用通知 7. 完成新员工入职手续和培训2.3 选拔的方法和工具选拔是评估和选择合适候选人的过程。
常用的选拔方法和工具包括： - 面试 - 能力测试 - 背景调查 - 绩效评估 - 评估中心第三章：培训与发展3.1 培训与发展的重要性培训与发展是指通过教育、培训和发展计划来提升员工的知识、技能和能力，以适应组织的变化和发展的需要。
3.2 培训与发展的步骤和方法培训与发展的步骤包括以下： 1. 确定培训需求和目标 2. 设计培训计划和内容 3. 实施培训活动 4. 评估培训效果和成果常用的培训方法包括： - 班内培训 - 外部培训 - 在职培训 - 轮岗培训3.3 发展计划和晋升路径为员工制定发展计划和晋升路径可以激励员工积极发展和提升绩效。
发展计划可以包括以下方面： - 职业规划和目标设定 - 培训和学习机会 - 职业导师和辅导员 - 持续反馈和评估第四章：绩效管理4.1 绩效管理的定义和目标绩效管理是指评估和管理员工的工作表现和绩效，以达到组织的目标和使员工发挥出最佳水平。
《人力资源管理》教案第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理一、人力资源的含义1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。
这个定义强调了以下几方面：（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。
离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。
人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。
一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。
我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。
（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。
（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。
3、人力资源包括两部分：一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。
另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。
二、人力资源的特点1．能动性。
劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2．再生性。
从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
人力资源管理体系建设教材(DOC 116页)人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。
在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。
1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。
2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。
该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。
3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。
人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。
该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。
4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。
通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。
5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。
该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。
以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。
人力资源管理规章制度标准版doc 目录一、前言二、招聘管理1.招聘原则2.招聘流程3.招聘渠道4.面试与录用5.背景调查6.入职手续三、培训与发展1.培训原则2.培训体系3.培训实施4.培训评估5.职业发展规划四、薪酬福利管理1.薪酬原则2.薪酬结构3.薪酬调整4.福利制度5.社保公积金五、绩效管理1.绩效目标设定2.绩效评估3.绩效反馈4.绩效改进5.绩效结果应用六、员工关系管理1.员工沟通3.员工投诉与纠纷处理4.员工激励5.员工关怀七、员工离职管理1.离职程序2.离职面谈3.离职原因分析4.离职手续办理5.离职员工关系维护八、附件1.员工手册2.培训管理制度3.薪酬福利管理制度4.绩效管理制度前言为了规范公司的人力资源管理工作，确保公司人力资源的合理配置和有效利用，提高员工的工作效率和生活质量，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，特制定本规章制度。
本规章制度适用于公司全体员工，包括但不限于招聘、培训、薪酬福利、绩效、员工关系、员工离职等方面。
公司各级管理人员应严格遵守本规章制度，切实履行职责，共同维护公司的和谐稳定。
招聘管理1.招聘原则（1）公开、公平、公正原则；（2）竞争、择优原则；（3）人岗匹配原则；（4）诚信原则。
2.招聘流程（1）制定招聘计划；（2）发布招聘信息；（3）筛选简历；（4）组织面试；（5）录用与入职。
3.招聘渠道（1）线上招聘平台；（2）线下招聘会；（3）校园招聘；（4）内部推荐。
4.面试与录用（1）面试组织与实施；（2）面试评价标准；（3）录用通知；（4）入职培训。
5.背景调查（1）调查内容；（2）调查方式；（3）调查结果处理。
6.入职手续（1）签订劳动合同；（2）办理入职手续；（3）试用期考核。
培训与发展1.培训原则（1）以人为本原则；（2）按需培训原则；（3）实用性原则；（4）持续性原则。
2.培训体系（1）培训课程设置；（2）培训师资队伍；（3）培训设施与场地。
人力资源管理知识点汇总.1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系1.战略规划2.组织规划3.制度规划4.人员规划5.费用规划1.组织规划是人力资源规划的一部分 2.人力资源要适应组织规划 2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型概念：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称原则：1.任务目标原则2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则类型：1.直线型2.职能型3.支线职能型4.事业部型4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序内容: 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析 2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件 3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件作用：1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础程序：（一）准备阶段1.对企业各类岗位的现状进行初步了解2.设计岗位调查方案3.做好员工的思想工作 4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成 5.组织有关人员学习并掌握调查的内容（二）调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法概念：在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准衡量方法：1.用实耗工时来衡量2.用实测工时来衡量3.用标准工时来衡量4.通过现行定额之间的比较来衡量5.用标准差来衡量6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在小批试制后完成2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订的内容和方法：企业在以下情侣时，可进行不定期修改 1.产品设计结构发生变动2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.源材料材质、规格变动 5.劳动组织和生产组织变更 6.个别定额存在明显不合理可给予补加偏差工时，而不修改现行定额7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、中点零部件和主要工序统计汇总实耗工时 4.按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时劳动定额完成程度指标的统计：1.按产量定额计算2.按工时定额计算劳动定额完成程度指标的分析方法：1.分组法2.分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响8.简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法和最新核算方法企业定员的作用：1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
内部控制手册ZJAT-HR人力资源与薪酬管理流程分册修订控制目录人力资源与薪酬管理流程 (ZJAT-HR) (5)1.流程综述 (5)2.不相容职责表 (6)3.ZJAT-HR-01 人事/薪酬战略规划与制定 (7)01. 流程图 (7)02. 控制矩阵 (8)4.ZJAT-HR-02 人员招聘和离职及薪酬主文档管理 (10)01.流程图 (10)02.控制矩阵 (12)5.ZJAT-HR-03 薪酬计算和发放 (15)01.流程图 (15)02.控制矩阵 (18)6.ZJAT-HR-04 绩效考核和培训管理 (21)01.控制矩阵 (21)人力资源与薪酬管理流程 (ZJAT-HR)1.流程综述ZJAT-HR-01 人事/薪酬战略规划与制定：本部分包括人力资源战略目标的建立、年度薪酬预算与招聘计划的制定及审批流程、岗位分工及职责权限体系的建立、人力资源政策及沟通渠道管理。
ZJAT-HR-02 人员招聘和离职及薪酬主文档管理：本部分主要包括人员招聘的类别、审批权限、操作流程；人员离职的审批及业务办理流程；薪酬主文档的维护、管理流程。
ZJAT-HR-03 薪酬计算和发放：本部分包括员工薪资、奖金、五险一金的计算、发放及会计记录管理流程。
ZJAT-HR-04 绩效考核和培训管理：本部分包括绩效考核和人员培训的管理流程。
2.不相容职责表附注：A：薪资福利支付申请B：薪资福利支付申请的批准C：薪资福利的计算D：薪资福利计算的复核E：制定员工薪酬方案F：批准员工薪酬方案G：员工主档案的维护H：制定绩效考核方案I：批准绩效考核方案J: 制定培训计划K: 批准培训计划3.ZJAT-HR-01 人事/薪酬战略规划与制定01. 流程图02. 控制矩阵4.ZJAT-HR-02 人员招聘和离职及薪酬主文档管理01.流程图02.控制矩阵5.ZJAT-HR-03 薪酬计算和发放01.流程图02.控制矩阵6.ZJAT-HR-04 绩效考核和培训管理01.控制矩阵。
人力资源管理——2011年心声社区“对公司管理有益的”的网友观点（3）【目录】【主题一】：考核与激励一、也谈绩效管理绩效管理的本质是业务管理成也萧何，败也萧何绩效结果要避免过度应用绩效沟通不应沦为形式二、绩效管理如何公平、公正绩效考核中的种种现象绩效管理的建议如何评价长期奋战在盐碱地的员工绩效考核结果公示三、及时激励怎样更有效赞同及时激励，方法上需要控制好不赞同及时激励的应用方式，增加内耗【主题二】：招聘调配一、人力扩张公司人力招聘起伏很大，经常搞大跃进各部门人力不均衡人力资源盲目扩张，后果堪忧全员搜简历，伤不起二、内部调动、调配人员调配、调动规划有待提高人员内部调动困难建立合理的内部人才流动机制【主题三】：干部管理一、员工眼中的主管给主管画像什么是称职的主管？主管不称职的原因二、关于干部任用的建议赛马惹的祸如何对干部约束监督【主题四】：人员使用与能力建设一、明白人管理明白人为什么会离开明白人“不明白”？二、为什么我们的专业能力在下降重管理轻技术让专业的人做专业的事为什么单兵作战能力那么差三、顾问管理装点门面还是业务需要？顾问遭遇水土不服如何有效管理顾问资源【主题一】：考核与激励一、也谈绩效管理1、绩效管理的本质是业务管理【allyoung】：绩效管理就是业务管理。
绩效管理就是如何达到业务目标，是一致的，业务目标又和公司战略、年度目标对齐，只是我们的目标或者连最初的目标都没有对齐、或者只表面对齐了目标，但忘记了结果。
比如：我们说某位员工真辛苦，或者思路很开扩，或者又做啥了，或者表现得很积极，这些是否都是表象，要看业务结果。
业务结果的亮点才称之为亮点，其它都是瞎折腾。
2、成也萧何，败也萧何【少东家奥卡姆】：考核可以把组织和个人的工作明确化，打破了大锅饭，让人有明确的努力方向，在组织中还是有一定意义的。
考核对组织的影响是个抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。
但考核也会带来三个严重的负面问题，一是团体指标分解到个体时，容易导致追求个体利益最大化，只关注个体利益而忽略了团体利益。
二是对过程的指标考核很容易追求短期利益最大化，导致对全局的忽视。
三是知识型劳动的考核很难做到绝对公平，过于拉开的绩效考核也会打击组织的士气。
形象点说对过程或个体的考核最终目的是为了团队或结果的收益，但考核往往会恶化这个收益。
【忧天者】：“绩效主义”是一种简单、粗暴的绩效管理方式。
比如：（1）过分重视量化数据，使人（主管）的主观判断力集体下降。
（2）考核过程太过高调，考核结果过度应用，助长了急功近利的浮躁心理。
（3）过度打击后进，使得团队氛围缺乏温情，遏制了人的创造力。
反对绩效主义，不是反对绩效管理本身。
实质上，所有管理活动都是为了绩效提升，都是广义的绩效管理。
“无为而治”才是真正好的绩效管理。
【空谷回音】：绩效管理有比周期性给员工打ABCD更好的方式。
完全可以每年年终把做得优秀的给予表扬和一定的物质奖励来树立标杆并起到牵引导向作用；不合格的员工给予鞭策和激励，帮助其改进，并在年终奖上有所体现。
每个团队都必定有非常优秀（A）和非常差（C/D）的员工吗？如果一个团队整体没有达到优秀标准的员工或不合格员工，但有指标分过来，必须搞出一定比例的A和一定比例的C/D实在是太牵强了。
3、绩效结果要避免过度应用【让忧伤走远】：绩效考评肯定还是能区分优劣的，但是关键是绝大部分人都是普通人，有多大差别，看看 A B待遇差别，得B多寒心。
公司的绩效评价机制的问题就在于不是让员工把公司当成一个愿意为之共同奋斗的团队，而是让员工把公司当成古罗马竞技场，不论怎样总要有个牺牲的。
【oss-joh】：公司的绩效应用存在不公平。
我不反对公司的绩效考评政策，但是对公司的绩效结果应用存在很大的质疑。
比如，我08年绩效比较好的时候，但是公司冻结涨薪了。
那么09年加薪的时候为什么就只能以09年的绩效为准，为什么不能加上08年的绩效？比如一个人08年绩效是C，但是09年绩效是B+，结果加薪20％以上。
而一个08年是A，但是09年是B的人，却只能加薪10％，这是否公平公正？是否存在绩效结果应用机会主义？4、绩效沟通不应沦为形式【笑对华为】：绩效辅导/绩效沟通好不好，应该说还是很好，让主管和员工少的可怜的沟通正式起来。
员工天真的以为终于有机会让自己向主管倾诉下了，让主管更好的了解自己了，但实际上主管更关心两端，表扬A，安抚C/D，至于B，平常都知道，也能看的到，差不多就那样，走个过场即可，所以B+和B是群可怜人。
【力百】：我们领导的沟通是很高效的，一封邮件或一个espace信息就告诉你结果了。
问你是否有意见？试问：那白屏黑字的，有意见你敢说真话回复吗？有木有！【无法正常显示】：现在的沟通都是知会。
是的，沟通还是单向的，就是告诉你结果，没有任何改变的余地。
二、绩效管理如何做到公平、公正1、绩效考核中的种种现象（1）主管影响大【kelving】：当你跟他说个人绩效的时候，他跟你说组织贡献；当你跟他说组织贡献的时候，他跟你说个人绩效。
反正给你B，你就是B。
【战八方】：顶“老大分给我的活决定了我的绩效”。
活大多分几种：1、出绩效，难度小。
2、出绩效，难度大。
3、不出绩效，难度小。
4、不出绩效，难度大。
第一种分给最信任的人；第二种分给有能力的人；第三种分给听话的人；第四种分给不听话的人。
【允许有不公】：在公司呆了几年，到今天终于看明白如何获得好的绩效。
前提：不管你干的好坏，反正大家能看得过去就行。
和领导关系好，会拍马屁，A；和领导走的近，B＋；和领导一般，B；和领导关系差，C/D。
80％的人干得都差不多，你的绩效取决于你的领导。
（2）干的好不如说的好【洁儿】：我一年到头埋头苦干,踏踏实实,但是每次都是C,老大不知怎么打的考评,那些嘴巴会说的,干活不见甚么成绩,遇事总能推卸责任转嫁给别人,考评每次都比我们的好,老大就喜欢那种会叫苦叫累的人,那些跟牛一样一声不吭工作的人反而不受领导重视,表现好的时候也是C,一般的时候也是C,请假的时候是C,不请假一直坚守岗位还是C,受不受打击已经习以为常了……一直不受领导器重……【羊肉泡馍】：这个也算是华为的文化之一了，干的好不说吹得好。
因为领导们也很在意他的绩效，你吹得好，他也能对上面的人继续吹，也能提高自己的绩效，这个现象很正常！个人认为全都是过多重视绩效管理导致的结果，为了绩效，不择手段。
（3）“PBC”在考核中沦为可有可无的配角【六月梅花】：我们部门的考核完全没有按照PBC来定，甚至在年终评定的时候，都没有通知员工上交年终总结、劳动态度总结、和PBC，完全是领导拍脑袋定出来的。
【蓄势待发】：曾经PL沟通PBC的时候告诉我：PBC只占绩效的30%，所以不要光盯着PBC上的事情。
我很纳闷，这个PBC制定了用来干啥的呢？2、绩效管理的建议【不是人间富贵花】：公司所有部门要都是严格执行同级一起考评就好了！不要老是把拿C，D的指标让新员工来背！应该是每个级别的都有考核拿C，D的，也有拿Ａ的。
【大内高手000】：所以现在最大的结症，其实还是华为自己在评自己，没有和客户的需求对接。
如果这些不对接，那么一切具体操作类的流程对接都基本上会出现大问题，因为自己考核还是自己说了算，而不是客户说了算，市场说了算。
与其自己在自己的圈子里打转，还不如尝试着交给客户。
【奶兔白糖】：考核应该以结果为导向，结果是可评价，可以拿出来给大家看的，用事实说话。
现在很多主管考核的是过程，主观因素影响很大，所以也不敢暴露在阳光下，怕别人有意见。
我认为考核的应该是员工创造的效益，而且这个效益是可衡量可评价的。
不直接产生效益或不增值的行为，都不应该算作KPI。
把握这个原则，“这半年我要做哪些产品”可以作为PDT经理的KPI；产品质量、进度、成本，可以作为开发代表的KPI；你的KPI，就是完成多少个特性开发、进度偏差率、测试通过率等。
这都是可以层层分解的【风卷云舒】：我们强调结果导向，这个没错，但是结果导向一旦与我司的项目交付型文化结合在一起，就有点变味了。
因为我司大部分部门是以项目交付为特征的，一旦把项目的按时按质交付写到PBC中，每个团队就会全力组织资源去保证项目的交付目标达成，对于和这个交付目标无法立即相关的组织长期能力建设，如团队学习、知识管理、企业文化、流程优化、持续改进等，就自然不怎么关注了。
而长期能力建设是关系到企业能否长期可持续发展的基础。
【有痔青年】：我个人以我的经验来提如下考核指导，希望公司采纳：（1）个人半年工作汇报的形式，让全体成员来评判，员工互评占30%比例。
（2）PL 考评占30%（3）pm以上主管考评占30%（4）周边资源考评占10% 。
3、如何评价长期奋战在盐碱地的员工【简洁如金】：如果是正常的市场，就是以结果导向，你赚到大单，赚到利润，就是绩效；而对于战略市场，所谓战略就是额外的投入，不以正常成功与否作为判断标准，因此即使无结果，额外的投入也要根据一定的效果，转换为团队或员工的绩效，只要这个团队或员工达到战略预期。
而战略预期管理，需要细化。
盐碱地其实是小的战略市场，面对可以预知的很大的困难，管理好战略预期和投入，即使没有拿单，能成功把竞争对手的商务报价降低多少，或者培养了一定客户关系，达到预期，就应给予正常考评。
【丰富人们的沟通】：大家都知道去做某范围内的TOP项目, 公司级，子公司级，子产品线， xxx地区部级，绩效都好，而且项目锻炼人。
一个灯塔项目结束，各子系统/各模块leader 会出来一批绩效好的员工。
【Stan】:公司可以通过调整管理,通过保证规则的平等来给不同的员工创造相对平等机遇;例如减少跨部门,区域调度的障碍,定期的轮岗制度,来给盐碱地员工新的机会,给那些在富饶土地上很爽的员工一些拓荒的机会。
4、绩效考核结果公示（1）总体评价【冰激凌】：觉得绩效公示是一种进步，负面效应也难以避免。
绩效公示可以避免部分主管的私心，减少不公平现象，毕竟从目前看，我们的确有些主管的管理能力、思路、EQ、眼光等都不够站高望远，导致很多的不公和奇怪现象。
如果有了监督，才能使不公平暴露出来得以纠正。
【QBQ】：公示是“晒”，通过晒员工的考评，反过来可以促进考评的公正公平。
考评是不是一言堂？是不是360度调查，是不是秋后才算帐、没有平时的绩效辅导？是不是达到、接近了公平公正？一晒不就出来了吗，公示之后如果群起而攻之，只能说明考评评价有问题，那么就是主管的失职。
公示压力最大的就是主管，压力不在员工。
【雷小锋】：公示怎样？不公示又怎样？仍然都是浮云。
说你是A，总会有很多理由；说你是B，也会有很多理由。
还不如不公示，免得心理不平衡。
【拍砖的】：从事技术岗位的人大多比较要面子，不排除有人受不了打击要出异常，而且这样也沉重打击了考评为B的人，我认为这个结果应该不是公司想要的，背离了“公示”的初衷。
