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旅游行业中的合作伙伴关系和联盟在旅游行业中，合作伙伴关系和联盟是非常常见和重要的。
通过建立和维持合作伙伴关系，旅游业各方可以共享资源、相互支持，实现共同发展。
而联盟则提供了一个平台，使得各个旅游企业能够在合作伙伴的支持下共同开展市场活动，提高市场竞争力。
本文将介绍旅游行业中的合作伙伴关系和联盟的意义以及其在行业中的应用。
一、合作伙伴关系的意义合作伙伴关系指的是在旅游行业中不同企业之间建立的合作关系。
这些合作关系通常是基于共同的利益和目标，通过互相合作来实现共同的发展。
合作伙伴关系在旅游行业中的意义主要体现在以下几个方面：1.资源共享：旅游业中的各个企业拥有不同的资源和优势，通过建立合作伙伴关系，可以实现资源的共享和互补。
例如，旅行社可以与酒店建立合作关系，互相提供客源和住宿服务，实现资源共享，提高市场竞争力。
2.风险分担：旅游行业存在着各种风险，如天灾、政策变化等。
通过与合作伙伴建立关系，可以分担风险，降低单个企业的风险承担压力。
例如，旅游公司与保险公司建立合作伙伴关系，可以共同推出旅游保险产品，为游客提供保障，降低旅游风险。
3.市场拓展：合作伙伴关系可以帮助企业拓展市场。
通过与行业内的相关企业建立合作关系，可以共同开发市场，提高品牌知名度和市场份额。
例如，旅游公司可以与航空公司建立合作伙伴关系，共同推广旅游产品，扩大市场覆盖范围。
二、联盟的意义和应用联盟是旅游业中更广泛的合作形式，它是指多个旅游企业在一定的规则和框架下共同合作，共同开展市场活动。
联盟主要包括行业联盟和地区联盟两种类型。
1.行业联盟：行业联盟是指在同一旅游行业内的不同企业之间建立的合作关系。
通过行业联盟，企业可以共同合作，共享资源和信息，共同解决行业内的问题，提高行业整体的竞争力。
行业联盟还可以推动行业内的合作创新和发展，共同应对市场变化和挑战。
2.地区联盟：地区联盟是指在某一地区内的旅游企业之间建立的合作关系。
地区联盟旨在通过各企业的共同努力，打造一个旅游热点地区，提高地区的竞争力和影响力。
旅游企业战略分析方案旅游企业战略分析方案：1. 宏观环境分析：进行宏观环境分析是战略决策的重要前提。
分析旅游业的整体发展趋势，包括政策、经济、社会和技术等方面的因素。
了解目标市场的情况，包括竞争对手情况、市场需求等。
2. SWOT分析：通过SWOT分析，确定企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析企业的内外部环境，找出企业的核心竞争力和发展机会，并排除潜在的威胁。
3. 价值链分析：通过价值链分析，确定企业各个环节的价值创造。
了解企业价值链的每个环节，从供应链、生产、销售和售后服务等方面分析，找出优化的空间和潜力。
4. 竞争战略：制定竞争战略是企业发展成功的关键。
通过分析竞争对手的优势和劣势，确定与其竞争的策略。
可以选择差异化竞争策略，通过提供独特的产品、创新的服务、高品质的体验等方式来脱颖而出。
5. 创新战略：旅游行业发展迅速，要保持竞争力，企业需要不断进行创新。
可以通过引入新技术、开发新产品、开拓新市场等方式来实现创新。
同时，建立创新的组织文化和机制，鼓励员工提出新的想法和建议。
6. 市场细分和定位：根据目标市场的特点，将市场进行细分，并确定目标市场细分的定位。
了解目标市场的需求和偏好，提供适合该市场细分的产品和服务。
7. 营销策略：制定有效的营销策略是扩大市场份额的关键。
可以采用多样化的营销手段，如广告、促销、公关活动等。
同时，注重建立品牌形象，提升企业知名度和美誉度。
8. 可持续发展战略：旅游业对环境和社会的影响较大，要注重可持续发展。
制定可持续发展战略，包括环境保护、文化保护、社会责任等方面，确保企业在发展的同时不对环境和社会造成负面影响。
综上所述，旅游企业战略分析方案需要从宏观环境、SWOT分析、价值链分析、竞争战略、创新战略、市场细分和定位、营销策略以及可持续发展战略等方面进行综合考虑。
通过有效的分析和制定合理的战略，旅游企业可以提高竞争力，实现可持续发展。
区域旅游联盟实施方案区域旅游联盟是指多个地区或国家之间就旅游合作进行的一种战略合作机制，旨在通过共同推动旅游发展，提高服务质量，实现互利共赢。
以下是一个区域旅游联盟实施方案的大致框架，供参考：第一部分：背景和目标1.1 背景：简要说明该地区旅游发展的现状和存在的问题。
1.2 目标：明确区域旅游联盟的目标，比如促进旅游界的合作与交流，提升地区旅游业的竞争力，推动可持续发展等。
第二部分：联盟组织机构2.1 联盟成员：列出联盟的成员单位，包括地区旅游局、行业协会、旅游企业等。
2.2 联盟组织架构：明确联盟的管理机构和各个层级的职责和权责分工。
第三部分：合作机制和具体合作内容3.1 合作机制：确定联盟的工作方式，比如定期召开会议、举办培训和研讨会、开展联合营销活动等。
3.2 合作内容：列出具体的合作领域，可以包括市场推广、景区开发、旅游产品创新、人才培养等。
第四部分：信息共享和合作平台4.1 信息共享：建立信息共享平台，实现成员之间的信息共享与交流，包括旅游数据、市场情报和政策法规等。
4.2 合作平台：创建线上或线下的合作平台，提供合作资源和项目对接，促进成员之间的合作。
第五部分：实施计划和措施5.1 实施计划：制定详细的实施计划，包括时间表、具体任务和责任人等。
5.2 措施：提出具体的合作措施，比如制定共同的旅游产品标准、共享推广渠道、组织联合展览活动等。
第六部分：监测和评估机制6.1 监测指标：确定联盟的监测指标，比如旅游收入、客流量、满意度等，用以评估联盟合作的效果。
6.2 评估机制：建立评估机制，定期对联盟的工作进行评估和总结，及时调整合作策略，确保联盟的持续发展。
第七部分：资金筹措和管理7.1 资金筹措：确定联盟的资金来源，可以包括会费、政府拨款、商业赞助等。
7.2 资金管理：建立资金管理制度，规范联盟资金的使用和监督，确保资金的合理利用。
第八部分：风险控制和应对措施8.1 风险评估：对联盟合作过程中可能遇到的风险进行评估，包括政策风险、市场风险和信息安全风险等。
旅行社同业联盟方案业务编号：业务名称：旅行社同业联盟方案策划作者：策划单位：目录第一部分同行联盟概况第二部分市场需求分析第三部分同行联盟方案第三部分整合推广方案第四部分整合渠道方案第五部分同行联盟章程第一部分旅游联盟概况一、旅游联盟介绍：为与旅游行业、产业链上下游企业企业和市场更好的紧密结合，促进旅游产业的工作，为企业提供更高效优质的服务，XX发起单位特别成立“中国旅游观光产业联盟（行业理事会）”，邀请旅游资源、旅游产品、旅游服务、旅游装备等行业实力强的旅游产业单位进进行产业联盟、资源共享为一体的服务平台和链商资源整合的服务机构。
二、旅游联盟的项目：1.联盟旗下整合151个营业部，56间地接社，30间旅行社，10个旅游销售网站。
资源将会帮贵公司同时进行推广与宣传。
2.旅游联盟旗下整平面媒体，这些资源将会帮贵公司同时进行推广与宣传。
3.整合电视媒体，这些资源将会帮贵公司同时进行推广与宣传。
4.整合广播媒体，这些资源将会帮贵公司同时进行推广与宣传。
5.整合户外媒体，这些资源将会帮贵公司同时进行推广与宣传。
6.整合网络媒体，这些资源将会帮贵公司同时进行推广与宣传。
7.联盟旗下有会展公司，可以让在广东省任何范围内，成功组织各种形式的推广会。
8.我们根据联盟各位重要成员和旅游业界专家，制度贵地区的优势旅游产品，以供联盟体各大旅行社，旅行销售网站进行销售。
三、战略方案：1.运营战略：先广州本地、再华南地区、后辐射全国。
先门店运营、后电商联盟运营。
2.品牌战略：先品牌基础细化再细节渗透；先网络做品牌发行，采用线下、活动、过程做品牌渗透。
3.广告战略：先门店广告再网络投放再电视、广播报纸广告投放。
4.推广战略：先本地门店推广后本地网络投放推广；先集中资源推广、后分散资源进行统一项目推广、招商推广等。
四、旅游联盟流程：1.旅游联盟成立。
2.旅游联盟基础品牌创建、各项事宜制定、基础方案制定。
3.旅游产业相关商家邀请加入。
旅游企业战略联盟分析摘要：近年来，随着世界经济全球化、一体化地飞速发展和市场竞争的日益加剧，在国际工商企业、旅游企业战略联盟浪潮的影响下，我国旅游企业也纷纷组建战略联盟，本文以我国的旅游企业为研究对象，将在国际企业界盛行的战略联盟定位于旅游企业，结合我国旅游业的现状和旅游企业的特征，以认识我国旅游企业战略联盟的特征、现状和稳定性。
本文首先阐释了战略联盟的时代背景及其定义、分类等基础理论，并且概述了国内外旅游企业战略联盟的现状以了解旅游企业战略联盟成功的关键影响因素。
其次，运用产业经济学中的交易费用理论和战略管理中的价值链理论对我国旅游企业战略联盟的形成机制、形成方式等进行了理论解释，并且，从我国旅游业的现状和特征出发，深入分析了我国旅游企业采用战略联盟的原因。
最后提出了旅游企业战略联盟成功运作的相关对策建议。
关键词：旅游企业战略联盟分析第一章绪论（一）研究背景伴随着经济全球化的趋势，国家与国家之间、企业与企业之间的联系越发紧密，趋向网络化。
一个企业已无法离开其它企业而单独存在，任何单个企业在从事经营活动时，都必须同时面对其它企业的依赖和竞争，企业之间的影响力和互动性得到了空前的加强。
相应地，各国都掀起了并购和战略联盟的风潮。
在过去的20年中，兼并与联盟以年均42%的速度迅猛上涨，2006年的成交量高达43万亿美元1，而且，这种浪潮一浪高过一浪，涉及金额巨大，规模惊人，美国《商业周刊》将之称为“联盟资本主义”。
这种通过并购和战略联盟以求规模化的浪潮也大幅度地波及到旅游业。
据有关资料统计，2007上半年美国饭店业己完成的并购案价值总额为367亿美元，是2006年全年完成并购交易额179亿美元的两倍多2。
我国旅游企业应该“竞争”，拼个“你死我活”还是“竞合”，实现“共赢”，这是两种不同的战略选择。
战略联盟的思想为我们提供了新的发展思路，它可以实现资源共享、风险或成本共担、优势互补、共同拥有市场等战略目标，可以通过企业之间在某方面的合作来扩大影响力和提高竞争力。
1世界投资报告:跨国兼并和收购及发展. 2006：162黎洁、赵文红.旅游企业经营战略管理.中国旅游出版社.2007：246（二）战略联盟定义战略联盟的概念最早是由美国公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出的，其含义为两个或两个以上对等经营实力的企业或者跨国公司，为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过签订协议、契约而组成优势互补、风险共担、生产经营要素水平双向或多向流动的松散型的组织形式3。
对于战略联盟的定义，目前学术界还没有统一的定论，但总体来说可以大致分为广义和狭义两种定义。
狭义的战略联盟定义是两个或两个以上的企业为了实现资源共享、降低成本、分散风险或优势互补等特定目前通过契约联结的方式组建的较为固定的合作组织以期在保持自身独立性的同时取得双赢或多赢得效果。
这种合作是功能式的合作，不涉及任何股权的介入以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。
广义的战略联盟定义是两个或两个以上的企业为了实现资源共享、降低成本、分散风险或优势互补等特定战略目标，通过股权参与或契约联结的方式建立的较稳固的合作组织以期保持自身独立性的同时取得双赢或多赢效果。
广义的定义包括了股权式联盟和契约式联盟。
它包括合资等股权参与形式在内的企业间正式和非正式的协议。
3李亮.基于价值链的战略联盟组织与运行控制研究.哈尔滨:哈尔滨工程大学,2008.（三）国内外旅游企业战略联盟研究综述1国外旅游企业战略联盟研究陈明哲、滕斌圣和克林顿(Chen，Tseng & Clinton,l992)等指出联盟中旅游企业合作的主要动机在于获取多样化的促销渠道，赢得更大经济效益，加强竞争优势，提高售价，巩固并加强其形象地位以及提高业绩等4。
查尔德等(Child&Faulkner，1998))把旅游企业间战略联盟的动机分为外部动机和内部动机两种类型5。
在联盟的形式研究方面，有的学者将旅游接待企业联盟的类型分为合资与协议合作两种类型(Prakash & Miehel， 1994)6;大卫(David， 1994)认为旅游企业间的战略联盟有垂直的和水平的两种形式。
在联盟的稳定性研究方面有人认为，多作沟通、彼此信任、分工明确、互相配合是旅游企业维持长期稳定合作的重要因素(RitaDiego & Dennis， 1991);也有学者提出，成员企业的互谅及其对合作共同体的积极贡献是旅游企业战略联盟是否稳定的关键所在 (Youcheng & Daniel， 1995)7。
4YoshinoM.RanganUS.StrategieAllianee.Cambridge.MA:HarvardBusinessschoolPress.1995：2335耐杰尔·埃文斯、大卫·坎贝尔、乔治·斯通休萨.马桂顺译旅游战略管理.沈阳:辽宁科学技术出版社，2005:2256PorterME.FullerMB.Coalitionsandglobalstrategy.InPorterME.(ed.).ComPetitioninglobalindustries.BostonMA:Har vardBusinessSchoolPress.1988:1247郝索，王保伦.关于我国旅游企业集团化问题的研究.西北大学报，2001，(1)：212 国内旅游战略联盟研究国内旅游企业战略联盟理论研究起步较晚。
郝索、王保伦(2000)等在对旅游企业集团化战略进行研究时认为旅游企业集团是几个由资产纽带和契约关系联结在一起的经济联合组织;这一概念可以视为国内关于旅游企业战略联盟概念的雏形8。
孙飞、张跃鹏(2000)主张旅游企业与网站结盟，进行战略性资产重组，可以实现双赢9。
杜江(2001)对跨国旅游企业的战略联盟问题进行了研究，认为它们具有信任关系比较牢固，联盟主要集中于航空公司、旅游饭店和旅行社等竞争激烈的领域，战略合作涉及合作营销产品创新和联合进入等特征10。
张伟(2003)从供应链和价值链的角度论述了旅行社组建战略联盟的必要性，认为以旅行社为中心组建战略联盟是可行的和比较牢固的11。
许秋红、李新春(2003)对我国旅游企业战略联盟的现状和存在的问题进行了研究12。
潘陈勇、郭斌(2003)认为，我国中小旅游企业可以在保存核心能力的基础上建立战略联盟13。
姚澄(2005)分析了企业战略联盟失败的原因，并对如何管理企业间的战略联盟提出了对策14。
可以从以上分析看出，我国对旅游企业战略联盟的研究是对国外的理论进行概括并结合我国国情指导我国旅游企业的实践，缺乏系统性。
8郝索，王保伦.关于我国旅游企业集团化问题的研究.西北大学报，2000，(l):299孙飞.张跃鹏.旅游企业与网站结盟实现双赢.中国信息导报，2000，（7）：2510杜江.论旅游企业跨国经营的形式与特征.旅游学刊，2001,(5):1611张伟.旅行社战略联盟问题研究.旅游科学.2003，(2):912许秋红，李新春.我国旅游企业战略联盟初探.学术研究2003，(8):4013潘陈勇.利用信息技术，建立战略联盟—略论我国中小旅游企业在新经济时代的发展.技术经济与管理研究，2003，(2):5214姚澄.企业战略联盟的管理.江苏商论，2005，(8):90第二章旅游企业战略联盟的理论依据（一）旅游企业战略联盟的交易费用理论解释交易费用的概念最早是由诺贝尔奖得主科斯(R.HCoase)教授提出的，它是指企业用于寻找贸易伙伴、讨价还价、订立合同、执行交易、监督违约行为并对之制裁等方面的费用支出。
交易费用理论可以很好的解释旅游企业战略联盟的产生和存在的意义。
经济学中“交易”的定义，是指货物和服务在两个技术上可分离的企业之间的转移15。
交易的实现，可以有三种途径:一是通过市场进行:二是通过一定的组织内部进行:三是通过中间组织—即介于市场和组织内部之间的各种混合的形式进行。
而企业采取哪一种交易方式，取决于哪一种交易方式的交易成本更低16。
交易费用经济学认为，节约交易费用是企业实行外部组织内部化(如垂直一体化)的一个重要动机。
企业的市场购买和核定的战略选择，是通过比较市场购买的交易费用与合并后管理费用(加上规模经济因素)所决定的。
假设某一市场交易关系的交易费用为M，合并以后新增管理费用为B，合并以后由于不能实现规模经济而带来的新增成本为C。
那么，当交易费用大于管理费用加新增成本(即M>B+C)的时候，企业将实行合并的战略;当交易费用小于管理费用加新增成本(即M<B+C)的时候，企业将继续从市场购买17。
为了分析交易费用15RH科斯.生产的制度结构，中国社会科学出版社，1997：1716钱平凡:组织转型，浙江人民出版社，199917钱平凡:组织转型，浙江人民出版社，1999的决定因素，著名交易费用经济学家威廉姆森(0.EWilliamson)引入了“资产专用性”概念，即企业对某一交易的依赖性，包括设备专用性、人力资源专用性、厂址专用性等18。
图2资产专用性与企业的选择(何畔编著:《战略联盟:现代企业的竟争模式》，广东经济出版社，2000：80) 旅游企业如果采用市场交易形式实现企业所需功能，那么，根据，旅游企业在市场中的交易是有成本的，即交易费用，也就是说，旅游企业为完成和实现交易，必须进行协调、沟通、谈判、执行等活动，这些活动是需要付出费用和成本的。
同时如果采用合并形式来实现企业所需功能，则旅游企业需要把众多交易纳入自身系统，企业的经营业务就会越加多元化和庞杂，规模越益庞大，旅游企业可能面临管理费用激增和规模不经济。
所以，旅游企业采用什么样的组织形式或者说企业的边界究竟有多大取决于外部交易费用和内部组织管理成本二者的大小比较，选择的分界线是二者相等时的均衡点上。
18OE Williamson.The Economic Instiunons of capitalism .The Free Press 1985（二）旅游企业战略联盟的价值链理论解释“价值链”这一术语最早是由迈克尔·波特教授在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出，他认为企业是一个综合了设计、生产、销售、运送和管理等项活动的集合体19，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。
其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的一条“价值链”。
如图3价值活动又可以分为两大类:基本活动与辅助活动。
辅助价值活动即企业的辅助性增值活动。
基本活动即企业的基本增值活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，也就是生产经营的各个环节“价值链”的各个环节之间相互关联、相互影响，特别是上一个环节对下面的环节有直接的影响。
