第三章领导者的管理--大学领导学ppt课件
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领导与领导力ppt课件
凝聚功能： ★是文化所形成的认同感，具有粘合作用； ★员工在意见不一致时能够达成共识； ★同时也存在着文化上的排外性。 激励功能： 表现为非物资性的鼓励，直接反映在语言认同和精神动力形成员工的自觉心 理需求和献身精神。 （2）制定战略规划，推进组织长远发展
3）构造组织核心能力，保持竞争优势 核心能力的形成： ★努力开发核心技术、技巧和专利； ★实现组织发展的核心定位； ★形成工作团队。
领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、 预测未来和把握未来的能力。具体分析， 前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念； (2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展趋势
领导 - 工作内容 （1）朔造组织文化（狭义） 导向功能： ★主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向； ★引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范； ★通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。
约束功能： ★这种约束不是制度上的硬约束，而是通过文化的思想和心理上的一种“非 硬约束”； ★通过文化氛围所形成的群体道德、群体意识和社会舆论而产生的一种心 理压力。
领导与领导力
領導
（每個人都可以成為領導）
領導 - 定義 領導 – 觀點 領導 – 實質 領導 – 作用 領導 – 工作內容 領導 – 領導風格 領導 - 主要概念 領導 與管理
定义：
领导 - 是领导者为实现组织的目标而运 用权利向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。领导工作包括五个必 不可少的要素，领导者、被领导者、 作用对象（即客观环境）、职权和领 导行为。
3）构造组织核心能力，保持竞争优势 核心能力的形成： ★努力开发核心技术、技巧和专利； ★实现组织发展的核心定位； ★形成工作团队。
领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、 预测未来和把握未来的能力。具体分析， 前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念； (2)组织利益相关者的期望； (3)组织的核心能力； (4)组织所在行业的发展规律； (5)组织所处的宏观环境的发展趋势
领导 - 工作内容 （1）朔造组织文化（狭义） 导向功能： ★主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向； ★引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范； ★通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。
约束功能： ★这种约束不是制度上的硬约束，而是通过文化的思想和心理上的一种“非 硬约束”； ★通过文化氛围所形成的群体道德、群体意识和社会舆论而产生的一种心 理压力。
领导与领导力
領導
（每個人都可以成為領導）
領導 - 定義 領導 – 觀點 領導 – 實質 領導 – 作用 領導 – 工作內容 領導 – 領導風格 領導 - 主要概念 領導 與管理
定义：
领导 - 是领导者为实现组织的目标而运 用权利向其下属施加影响力的一种行 为或行为过程。领导工作包括五个必 不可少的要素，领导者、被领导者、 作用对象（即客观环境）、职权和领 导行为。
领导学—领导的艺术与科学(第7版)课件第3章
为中性化
领导替代模型的实践意义
• 领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、 培养员工。
• 技术能够支持替代模型的发展。 • 自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应
用。
领导者—成员交换理论(LMX)
• 领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体 现象。
• 领导者不可能与所有下属保持相同的关系 • 不是每个下属都有相同的领导经历 • 领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密
实践中的领导：人道的独裁者
• 非常成功的领导者和组织 • 哈奈特是专制以及不支持参与的 • 哈奈特提供清晰的目标以及戒律 • 慈父的形象 • 仔细挑选适合组织的经理和员工 • 领导因为它符合情境而有效
权变时期—假设
• 不存在最佳领导方式。 • 简单的个人特质和行为方法无法成功地
全面解释和预测领导的有效性。 • 需要理解领导的个人特质、行为方法以
及领导处境。 • 个人因素和情境特征影响领导效果。
费德勒的权变模型
• 领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。 • 领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导
领导问题
你认为有些人生来就是当领导者的料，并 且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。 这些人具有什么样的特征?
现代领导理论发展史：三个时期
• 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 – 关注领导者的个人特质
• 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 – 关注领导者的行为
• 权变时期：20世纪60年代早期到现在 – 关注于理解领导及其领导处境
• 模糊的工作任务替代了结构导向的行为 • 来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为 • 挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为
领导替代模型的实践意义
• 领导者能够利用替代模型腾空时间或者给予员工权利、 培养员工。
• 技术能够支持替代模型的发展。 • 自治和自我管理团队提供了一种对领导替代模型的应
用。
领导者—成员交换理论(LMX)
• 领导关系是领导者与下属之间的个人关系，并不是群体 现象。
• 领导者不可能与所有下属保持相同的关系 • 不是每个下属都有相同的领导经历 • 领导者与圈内追随者的关系比与圈外追随者的关系更密
实践中的领导：人道的独裁者
• 非常成功的领导者和组织 • 哈奈特是专制以及不支持参与的 • 哈奈特提供清晰的目标以及戒律 • 慈父的形象 • 仔细挑选适合组织的经理和员工 • 领导因为它符合情境而有效
权变时期—假设
• 不存在最佳领导方式。 • 简单的个人特质和行为方法无法成功地
全面解释和预测领导的有效性。 • 需要理解领导的个人特质、行为方法以
及领导处境。 • 个人因素和情境特征影响领导效果。
费德勒的权变模型
• 领导有效性是领导风格和领导情境匹配程度的一个函数。 • 领导风格是稳定的，领导者无法轻易地改变自己的领导
领导问题
你认为有些人生来就是当领导者的料，并 且无论情境如何，他们总能晋升到顶层。 这些人具有什么样的特征?
现代领导理论发展史：三个时期
• 特质时期：19世纪末至20世纪40年代中期 – 关注领导者的个人特质
• 行为时期：20世纪40年代中期至70年代早期 – 关注领导者的行为
• 权变时期：20世纪60年代早期到现在 – 关注于理解领导及其领导处境
• 模糊的工作任务替代了结构导向的行为 • 来自任务的直接反馈替代了结构导向的行为 • 挑战性的任务替代关心导向和结构导向的行为
团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
第三章领导者与追随者
⊙强调：共同利益和信仰、主体地位、范围广泛
被领导者：是指在领导活动中以执行具体决策 方案和实现组织的行动者。
一是相对被领导者，即领导者直接统率的下级部属；二是绝对被
领导者，即领导者为之服务的广大员工和群众。
刘建军，《领导学原理》 ，复旦大学出版社，2004
2.类型
二、追随者
划分标准
类型
追随者与领导者所在的组织 组织内追随者、组织外追随者
互补的智能结构
智能是运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导 集体中各种智能水平的人的配比组合。一个合理的领导集体应该是领导成员 各种不同能力的组合搭配、互补，使领导集体具有全面高效的领导能力。
一、领导者
7.公共行政领导集体 （３）有效领导原则
※ 民主参与、民主决策和集中领导相统一 ※ 集体领导和个人分工负责相统一 ※ 服从行政指挥和全心全意依靠群众相统一 ※ 加强规范和实现优质高效相统一
６. 领导形象与魅力——领导魅力
培 1.情感原则
“博爱大爱”：感人之感 “移情别恋”：急人所急
植 2. 智慧原则 知识与技能；学习与培训…
原 3. 形象原则
则 4. 影响原则
服饰、仪态仪表、行为风格…
“桃李不言，下自成蹊”； “自我不言，他人成美”。
一、领导者
7.公共行政领导集体
（1）特点
整体性：在一个领导集体中，即使各个素质要素并不完善和优良，但经
类型的追随者追随者隶属部门的追随者追随者追随领导着的追随者追随者追随者所追求的追随者追随者追随者在领导活动中的追随者追随者追随者与领导者所在的类型划分标准三领导者与追随者的关系?关系表述人格平等身份相对相互依赖相互制约领导者与被领导者的相互依赖a
被领导者：是指在领导活动中以执行具体决策 方案和实现组织的行动者。
一是相对被领导者，即领导者直接统率的下级部属；二是绝对被
领导者，即领导者为之服务的广大员工和群众。
刘建军，《领导学原理》 ，复旦大学出版社，2004
2.类型
二、追随者
划分标准
类型
追随者与领导者所在的组织 组织内追随者、组织外追随者
互补的智能结构
智能是运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导 集体中各种智能水平的人的配比组合。一个合理的领导集体应该是领导成员 各种不同能力的组合搭配、互补，使领导集体具有全面高效的领导能力。
一、领导者
7.公共行政领导集体 （３）有效领导原则
※ 民主参与、民主决策和集中领导相统一 ※ 集体领导和个人分工负责相统一 ※ 服从行政指挥和全心全意依靠群众相统一 ※ 加强规范和实现优质高效相统一
６. 领导形象与魅力——领导魅力
培 1.情感原则
“博爱大爱”：感人之感 “移情别恋”：急人所急
植 2. 智慧原则 知识与技能；学习与培训…
原 3. 形象原则
则 4. 影响原则
服饰、仪态仪表、行为风格…
“桃李不言，下自成蹊”； “自我不言，他人成美”。
一、领导者
7.公共行政领导集体
（1）特点
整体性：在一个领导集体中，即使各个素质要素并不完善和优良，但经
类型的追随者追随者隶属部门的追随者追随者追随领导着的追随者追随者追随者所追求的追随者追随者追随者在领导活动中的追随者追随者追随者与领导者所在的类型划分标准三领导者与追随者的关系?关系表述人格平等身份相对相互依赖相互制约领导者与被领导者的相互依赖a
领导学课件
领袖的逆境商
罗斯福 林肯 毛泽东
（四）逆商的塑造 —魔鬼训练
侮辱死你
司马迁 勾践
折磨死你
重耳 曼德拉
低逆商
魔鬼训练
高逆商
经受不住训练
经受住训练
归零
让你一无所有，让你无
任何依托，必须以破釜 沉舟，背水一战
案例讨论
庞统屈居耒阳县令的故事
周瑜死后，鲁肃为都督。鲁肃向孙权推荐庞统。孙权见庞统浓眉掀鼻，黑面 短须，长相古怪，有些不顺眼。于是向庞统问道：“你最擅长的是哪方面的学 问？”庞统回答：“我不拘执于某一种，根据需要而随机应变。”孙权又问： “你的才学，与周公瑾相比如何？”庞统不假思索地说：“我的学问，与周公瑾 大不相同。”孙权本来最喜欢周瑜，见庞统如此轻视，心里非常不高兴。便对庞 统说：“你先回去吧，将来有用你的时候，一定相请。”鲁肃知孙权不肯用庞统， 便写了一封书信，推荐庞统去投刘备。
马克思的论 述
马斯洛的理 论
邓小平的独 到见解
＋ ＝ 经济人假设（斯密）
（霸道（韩非子 商秧）
社会人假设（梅奥） （王道）（孔子孟子）
复杂人假设（菲德勒） （杂道）（老子）
人 性 领 导 而 VS 人 情 领 导
案例讨论
刘备三请诸葛亮的故事
刘备在刘表处受蔡氏的排挤，很不得志。一次， 刘备因被蔡瑁追杀，逃到南漳，从水镜先生那里得知： “卧龙、凤雏，两人得一，可安天下。”为了摆脱当 前的困境，刘备便决定要请“卧龙”、“凤雏”出来 辅佐自己。
观念决定一个国家的命运
观念决定一个地区的落差 观念决定一项具体工作的 开展和一个学科的认识
（三）21世纪的领导观－人本管理
人 的 三 种 管 理 方 式
（四）人本管理的基础—人与人性
《管理学原理最全》PPT课件
对于什么是管理，每个人会有不同的认识；
在实际工作中，每一个人都是按照其对管
理的这种认识来开展或对待管理工作的。
因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首 先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理 解。否则，难以理解管理者的管理行为，更不
知道应该如何开展或对待管理工作。
组织管理的表象：
管理就是开会讨论
1.3 管理要解决的问题（目标）
营利性组织 组织的终极目标
追求利润、资本保值、增值。
非营利性组织 满足社会各种需求。
尽量少的资源而尽可能多地完成预期目标。
有效的管理
管 理 学原理
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
组织的三要素：
● 目标 ● 分工与协作 ● 不同层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
管理就是决策。
总结：
管理是一个组织为达到组织的管理目标，而通过计划、组织、 领导（指挥、协调）、控制等手段来对人与物资的资源进行 整合，以提高效益为目的的行动。
整理ppt
13
对管理定义的归纳
1、强调作业过程：管理是计划、组织、 领导、控制的过程；
领导学理论与实践(课堂PPT)
➢
两种领导行为：
开拓结构行为：任务行为
关怀行为：关系行为，忠诚友谊
➢ 以上两种行为是性质截然不同与独立的，是两个不同 的连续体。
4
（二）密歇根大学的研究
注重领导对小群体绩效的影响
领导行为：员工导向（employee orientation）
重视人际关系，尊重个体差异重视需要
生产导向（production orientation）
领导学：理论与实践
第三章 风格理论
1
• 内容导览 1，概述 2，俄亥俄州立大学的研究 3，密歇根大学的研究 4，布莱克和莫顿的管理（领导）风格
2····从根据人所具有的特质的角
度转变到从行为方式的角度来定义领导。”
弗莱西门
领导行为 （基础）
任务行为（task behavior）
• 乡村俱乐部型（1，9） 愉快态度与感觉
• 贫乏型（1，1）
冷漠无感情
• 中庸之道型（5，5） 平衡与权宜
• 团队型（9，9）
高参与与团队工作
• 家长型 （仁慈的独裁者，1和9的灵活运用）
• 机会主义型（多准备的球杆）
7
给自己多准备几副球杆
✓ “实验社会心理学之父”卢因将领导风格划分为三种类型：专制型(工 作、攻击性），民主型（共同协商、善的），放任型 （被动，冷 漠） ——小朋友的例子
帮助群体成员达到目标
关系行为（relationship behavior）
帮助下属在各方面感到舒适自在
领导者在现实目标的过程中怎样将两种行为结合起来影响下属。 3
（一）俄亥俄州立大学的研究
➢ 由于对特质研究的不满，俄州大学对个体在领导一个群 体的行为进行分析，设计LBDQ风格问卷，五年后，斯托格 迪尔的改进。
领导学
导者的共同品质概括出了十项：才智、强烈的责任 心和完成任务的内驱力、坚持追求目标的性格、大 胆主动的独创精神、自信心、合作性、乐意承担决 策和行动的后果、能忍受挫折、社交能力和影响别
人的能力、处理事务的能力。他还认为，一个优秀
的领导者应该具备十六个方面的素质：有良心、可 靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进步、直 率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、 胜任愉快、身体健壮、智力过人、有组织能力、有 判断能力。
与动力理论”，毫斯的“目标—途径理论”等。
有了领导环境的意识，适当结合领导环境研究领
导行为，并离析出有关领导素质的大量内容。
（三）当代最有代表性的素质理论观点
吉伯认为，领导者应具备七项先
天特性：善言辞、外表英俊潇洒、智 力过人、有自信心、心理健康、有支 配他人的倾向、外向而敏感。
最具代表性的是斯托格蒂尔。1974年，他对领
意识—信息的处理能力—产生领导能力；
领导行为是一种自我安排的过程领导者们和追随 者们从他们各个主观参照的内在框架中处理信息。
四、领导素质
专指人的解剖生理特点，即人的神经系
统、大脑、感觉器官和运动器官等等身
素质最初是生理学的一个专门术语，
体组成部分的生理特点；实际就是指人
的体质，即人体总的生理特点、条件和 状态，以及人体各个组成部分的生理基 础和质量。
素质思想，认为：领导者应该由优秀、
完善的领导人才来充任。能够“兼
爱”、“所未有而取焉”，“见贤思 齐”，“从善纠错”，“不怠不慢”， “洁于治己”，不“饰过求先”，不 “阿谀求进”，能够自知、自得、自 劝、自恃、自力、自信、自强、自创。
韩非子的《五蠹》、《内外储说》 等著作中反复强调“法术势”，为强 化君主治国能力提出了许多要点，包
人的能力、处理事务的能力。他还认为，一个优秀
的领导者应该具备十六个方面的素质：有良心、可 靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进步、直 率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、 胜任愉快、身体健壮、智力过人、有组织能力、有 判断能力。
与动力理论”，毫斯的“目标—途径理论”等。
有了领导环境的意识，适当结合领导环境研究领
导行为，并离析出有关领导素质的大量内容。
（三）当代最有代表性的素质理论观点
吉伯认为，领导者应具备七项先
天特性：善言辞、外表英俊潇洒、智 力过人、有自信心、心理健康、有支 配他人的倾向、外向而敏感。
最具代表性的是斯托格蒂尔。1974年，他对领
意识—信息的处理能力—产生领导能力；
领导行为是一种自我安排的过程领导者们和追随 者们从他们各个主观参照的内在框架中处理信息。
四、领导素质
专指人的解剖生理特点，即人的神经系
统、大脑、感觉器官和运动器官等等身
素质最初是生理学的一个专门术语，
体组成部分的生理特点；实际就是指人
的体质，即人体总的生理特点、条件和 状态，以及人体各个组成部分的生理基 础和质量。
素质思想，认为：领导者应该由优秀、
完善的领导人才来充任。能够“兼
爱”、“所未有而取焉”，“见贤思 齐”，“从善纠错”，“不怠不慢”， “洁于治己”，不“饰过求先”，不 “阿谀求进”，能够自知、自得、自 劝、自恃、自力、自信、自强、自创。
韩非子的《五蠹》、《内外储说》 等著作中反复强调“法术势”，为强 化君主治国能力提出了许多要点，包
领导学教学讲座PPT
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要技能，它涉及到激发团队潜力、促进团队合作和提高团队绩效的能力。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，使他们感到受到重视和支持。领导者应能够建立积极的团 队氛围，促进成员之间的合作和互相支持，并帮助解决冲突和建立团队凝聚力。领导者还需要学会授 权和培养团队成员的领导能力，以促进团队的长期发展。
领导者素质与能力
要点一
总结词
领导者应具备一系列素质和能力，包括沟通能力、决策能 力、激励能力、适应性等。
要点二
详细描述
领导者需要具备良好的沟通能力，能够清晰地传达自己的 想法和指示。决策能力是领导者必备的素质，他们需要快 速、准确地做出正确的决策。激励能力是指领导者能够激 发团队成员的积极性和工作热情，提高团队的凝聚力和向 心力。适应性强的领导者能够在变化的环境中迅速调整自 己的策略和方法，以应对各种挑战和机遇。
激励能力
总结词
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的内在动 机和工作热情，使他们感到受到重视和支持。 领导者应能够提供积极的反馈和认可，鼓励 创新和承担风险，并提供发展机会和职业规 划。领导者还需要学会解决员工面临的问题 和困难，以增强员工的归属感和忠诚度。
创新能力
总结词
创新能力是领导者的重要技能，它涉及到在 不断变化的环境中寻求新的解决方案和机会 的能力。
详细描述
领导者需要具备创新思维和创新能力，以推 动组织的变革和发展。领导者应能够识别市 场趋势和机会，提出新的战略和业务模式， 并鼓励团队成员积极探索和创新。领导者还 需要学会从失败中学习，并不断调整和改进 自己的创新方案，以实现最佳的创新效果。
通过导师的指导和经验分享，让领导者从他人的成功和失败中学习， 加速个人成长。
第3章 领导主体与领导客体
从领导机构的角度看1领导组织2领导机关凝聚性影响力强制性影响力性质信服折服畏惧慑服效果自愿接受必须服从基础人格感召行政命令方式不受时空限制因人而异受时空限制不因人而异范围大小个人要素法定职位来源个人权力职位权力服从抵制正确使用过度使用职位权力承诺个人权利公共部门私营部门的追随者追随者隶属部门的性质长期追随者短期追随者追随领导者的时间信仰追随者利益追随者追随者所追求的目的重要追随者一般追随者追随者在领导活动中的作用组织内追随者组织外追随者追随者与领导者所在的组织类型划分标准语义学角度独特义一般义环境空间边界原义环境自然环境和社会环境领导环境与领导活动有关的环境领导学角度领导环境是指在领导主体周围业已存在和即将发生并能影响领导活动及其结果的一切现实因素的总和
• 2.内在规律性 • 3.功能性
领导者应充分开发和利用领导客体中蕴藏的内在能量
• 4.时空性
领导客体在不同的时间、地点和环境条件下，所表现 的状态是不同的
• 5.最终决定性
领导客体从整体上讲是一种客观存在，领导主体所表 现的是一种主观意志和行为。物质决定意识。
第四节 领导主体与领导客体的关系
4.人口因素
人口数量、质量……关注老年化和女性职业者
三、机构性环境
1.“人”——部属特性 2.任务特性 3.团队和组织结构特性
部属特性与领导方式
四、制度性环境
类型
体制性环境
准则性制度环境 作用
变化 难度 变化 频率
根本性、战略性
战术性
高
中 低
慢
中 快
方略性制度环境 方向性、战略性
五、决策体制环境
追随者的类型
划分标准
追随者与领导者所在的组织
追随者在领导活动中的作用 追随者所追求的目的 追随领导者的时间 追随者隶属部门的性质
• 2.内在规律性 • 3.功能性
领导者应充分开发和利用领导客体中蕴藏的内在能量
• 4.时空性
领导客体在不同的时间、地点和环境条件下，所表现 的状态是不同的
• 5.最终决定性
领导客体从整体上讲是一种客观存在，领导主体所表 现的是一种主观意志和行为。物质决定意识。
第四节 领导主体与领导客体的关系
4.人口因素
人口数量、质量……关注老年化和女性职业者
三、机构性环境
1.“人”——部属特性 2.任务特性 3.团队和组织结构特性
部属特性与领导方式
四、制度性环境
类型
体制性环境
准则性制度环境 作用
变化 难度 变化 频率
根本性、战略性
战术性
高
中 低
慢
中 快
方略性制度环境 方向性、战略性
五、决策体制环境
追随者的类型
划分标准
追随者与领导者所在的组织
追随者在领导活动中的作用 追随者所追求的目的 追随领导者的时间 追随者隶属部门的性质
第三章领导的要素
第三章领导的要素第领导的要素三章第⼀节领导者第⼆节追随者第三节领导环境《领导学⼿册》⼀书中，基于对各种领导学学派及其观点的归纳和总结，对领导（者）的含义提出了如下⼗⼀种界定：（1）领导意味着群体过程的中⼼；（2）领导意味着⼈格及其影响；（3）领导意味着劝导服从的艺术；（4）领导意味着影响⼒的运⽤；（5）领导意味着⼀种⾏动或⾏为；（6）领导意味着⼀种说服的形式；（7）领导意味着⼀种权⼒关系；（8）领导意味着互动中逐渐形成的效果；（9）领导意味着⼀种分化出来的⾓⾊；（10）领导意味着结构的创始；（11）领导意味着⼀种实现⽬标的⼿段。
第⼀节领导者⼀、领导者的含义与特征（⼀）领导者的含义因⽽，领导者就是?在正式的社会组织中经过合法途径被任⽤⽽担任⼀定领导职务、履⾏特定领导职能、掌握⼀定权⼒、肩负某种领导责任的个⼈和集体?。
从发⽣学的⾓度看，领导者可以分为两类。
⼀类是从群体中⾃发产⽣出来的领导者。
另⼀类是在正式组织中经过选举或任命正式产⽣的领导者。
（⼆）领导者的特征1.领导者的⼯作和任务，不是由他们个⼈的技术、专长、所学专业和某种特殊技能决定的，⽽是由所在组织的性质、任务和个⼈在组织中的地位决定的；2.衡量领导者的⼯作能⼒和⼯作成效，主要不是他们个⼈的学术⽔平、专业技能，或者说是个⼈的专业成就、个⼈贡献，⽽是组织管理能⼒和所在单位、部门、地区集体的成效。
3.领导者都有部下，都管⼈。
如果只管物、不管⼈，不论是管理的机器、设备、原材料或者货币有多少，也不能称为领导者。
专家和业务⼯作⼈员的⼯作范围和任务是在各⾃领域⾥的技术攻关，⽽领导者的⼯作范围和任务，是组织的管理决策者。
5. 领导者是组织内⽐其他成员⾃由较⼤、⾃主权较多的⼈。
⼆、领导者的权⼒与职责（⼀）领导者的权⼒1.权⼒的含义在西⽅语境中，权⼒在词源上对应的拉丁语或英语词汇⼤致上有两种取向，⼀种认为是拉丁语中?Potere”，原意为?能够?，或具有做某事的能⼒，后派⽣出英⽂?Power”。
《个人与团队管理》PPT课件
——适应它、发展技 能
• 改变态度、更积极
• （态度决定一切）
• 摆脱（离开）但不
逃避 第一单元
第1章 思考目标
9
第一章 思考你的目标
1、思考自己的目标（建立目标的重要性） 2、几种有效的思考方法
A、左右半脑的思维规律 B、绘制脑图 C、个人头脑风暴 D、寻求问题的根源 3、思考自己的现状 4、思考自己的职业与工作选择
• 一个好的目标应该具有那些方面的 特点？
24
单元测试
• 见书53页
25
第二单元 时间管理
• 学会使用活动跟踪 表
• 掌握保持平衡的方 法
• 掌握确定目标优先 级的方法
• 保持行为之间的平 衡
• 学会自信与果断行
5. 提高效率 6. 时间规划 7. 克服障碍
26
时间管理
一、时间管理介绍 二、结合案例进行分析 三、时间管理矩阵的分析
• 太忙 • 失败的培训经历 • 与自己无关 • 没有必要 • 讨厌学习 • 自满 • 破罐破摔
第一单元 第3章 有效的学习
20
第三章中的思考题
• 学习周期的定义是什么？
（从实践和经验中学习的过程）
• 学习周期包括那些阶段？
（获得经验、反思、理论化、应用）
21
第四章 确定目标计划
• 关于目标
（目标具有一定的变化性）
工作
环境
生活方式
空间想象
节奏
音乐
右
色彩
联想
亲 友
家庭
孩
子
伴
侣
我的理想生活
父 母
社交
财务
第一单元
第1章 思考目标
8
个人头脑风暴与职业选择
领导学ppt 2
1独裁与制型 AⅠ—领导者使用他们认为有用的信息，自己解决问题 ，做出决策 AⅡ—领导从下属那里取得必要的信息，然后由领导自 己做出如何解决问题的决定 2协商性 Ⅰ—领导者以个别接触的斱式不下属一起研究问题，听 取他们的意见和建议是这些下属并丌是决策成员， Ⅱ—领导者让下属集体了解问题，广泛收集意见和建议 ，领导的决策中丌一定体现下级的意见和想法。 3群体决策性 —领导者不下级共同成为解决问题的群体，一起提出和 评价可供选择的斱案，并努力取得一致的决策斱案。
继费德勒的权变论乊后，70年代初，一种新型的 领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大 学教授豪斯（R.J.Howse）的路径-目标理论（ Path goal theories）。该理论把伊万斯（ W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论不 俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。该 理论的基本前提是：某些领导行为乊所以有效， 乃是因为在该情境乊中，这种行为有助亍下属人 员达成和工作有关的目标
领导者在选择领导斱式旪应考虑
1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（ P.W.Yeton）又提出了领导-参不模式（Leader— participation model）。这种模式主要是研究决 策中的领导行为。模式指出：领导在迚行决策旪 ，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据丌 同的情境让成员丌同程度地参不决策
职位权力：职位权力指的是不领导者职位相关联 的正式职权和从上级和整个组织各个斱面所得到 的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥 有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职 位权力旪，则组织成员将会更顺从他的领导，有 利亍提高工作效率。 任务结构：任务结构是指工作任务明确程度和有 关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务 本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确 旪，领导者对工作过程易亍控制，整个组织完成 工作任务的斱向就更加明确。
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不能把不属于自己的权力授予他人）
逐级授权（授予直接下级） 防止反授权（什么事都往领导头上推。有的是下 级不想负责，有的是领导要求的太多）
④主次管理
哲学中的主要矛盾和矛盾的主要方面，即， “重点论”。 管理的核心问题：什么是最重要的工作？ 如何制定工作事项的轻重缓急？ 应以达到组织的战略目标及实现组织利益 的程度为准绳的，即将与效益关系最为密 切、最有效益的事情列为重要者、急者。
制度管理强调“以法为上” ，具有规范性、 公开性、公平性特点。
"制度管理"要注意的问题
有可行制度和制度可行。
尊重制度确定的规则。
严格执行制度。 关健是领导者，态度要坚决。 执行必严，不允许下级随意变通处理， 不要突破规定，搞“变通”和“例外” 。 根据需要修正制度。
案例：深圳华为尊重制度
深圳华为公司老总任正非：在引进新管理体系 时，要先僵化，后优化，再固化。 他在一次公司干部会上所讲话：“5年之内不允 许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么 方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5 年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你 们进行最局部的改动。至于进行结构性改动， 那是10年之后的事。” 正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻 ，才创造了华为的春天。
谢谢大家！
你是决策者，而非执行者。 你能跑赢马吗？——跑不赢！
但是，你可以马上成功呀
刘邦的一段话 “夫运筹帷幄之中，决胜千里之 外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷， 吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之，此 吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此 其所以为我擒也。”
古人曰：正人先正己，其身正，不令而 行；其身不正，虽令不从。 要实现领导管理工作科学化，提高工作 效率。先要管理好自我。
②自我管理的三个重要领域
一要自觉加强非职权影响力，树立 良好的形象。 二要善于自我学习，自我开发。 三要实现领导管理工作专业化
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.1320 .11.13F riday, November 13, 2020 弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 4:27:53 04:27:5 304:27 11/13/2 020 4:27:53 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1304 :27:530 4:27No v-2013- Nov-20 重于泰山，轻于鸿毛。04:27:5304:27:5 304:27 Friday, November 13, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1320.1 1.1304: 27:5304 :27:53 Novemb er 13, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月13日 上午4时 27分20 .11.132 0.11.13 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月13 日星期 五上午4 时27分 53秒04 :27:532 0.11.13 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午4时 27分20 .11.130 4:27No vember 13, 2020 重标准，严要求，安全第一。2020年1 1月13 日星期 五4时27 分53秒 04:27:5 313 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午4时27 分53秒 上午4 时27分0 4:27:53 20.11.1 3 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1320.1 1.1304: 2704:27 :5304:2 7:53No v-20 务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月13日 星期五4 时27分 53秒Friday, November 13, 2020 相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11. 132020 年11月 13日星 期五4 时27分5 3秒20. 11.13
事物是分层次的，管理也是分层次的。 要划分和确定领导管理系统的纵横层次； 明确其职责以及层次间的运行规则 ； 组织的成员各就其位，各尽其责，组织有序运 行。
③授权管理
非子曰：尽已之力为下君，尽人之 力为中君，尽人之智为上君。
成功的领导者，不是整天忙得团团转的人， 而是一切尽在掌握之中，但又悠然自得的人 。 领导者要巧干，而不是蛮干。 请记住：你是将军，不是士兵；
实际上，领导的累和辛苦，不是别人强 加的而是自找的！
领导太忙，不是好事，忙忙=碌碌
茫
忙
盲
怎么办啦？怎样管理呢？
2、领导的四大管理
科学的管理，才能有高的效率。领导 也需要管理，更需要科学的管理。
现代领导的四大管理： 制度管理 人本管理 方法管理 自我管理
（1）制度管理
俗话说“国有国法，家有家规”，“无规矩不 能成方”。规章制度就是组织的“法规”。 制度管理，则就是强调用制度规范进行管 理，而不是“谁心所欲”的人治 。
①目标与目标管理
目标是方向，目标是动力，没有目标就没有方向
目标管理是一种根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每 个单位和个人贡献的标准。
目标管理强调以目标达成作为评价的标准，注重 发挥人的主观能动性。
目标管理的四个基本过程
⑤简化管理
组织越来越复杂，就需要合并、精简 组织管理系统往往随着业务的增加，管理的层级 越多、职能分化越明显。 合并、精简是解决复杂组织的主要方法 如组织复杂、效率低下的应该合并、精简。 合并的原则有二：
一是平行的下级，上级就可以合并。 二是出现的重叠交错可以合并。
（4）自我管理
①强化自我管理个画面
画面一：国内某公司
——下午一点钟了，总经理还没有吃午饭。他正 在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他， 某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？
——刚放下电话，一个公司在工作了两年的员工 来辞职，原因是他人为给他的薪酬太低。老总和 他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手 上的十几个客户怎么办？”
——老总忽然想起，今天晚上约请一个政府官员 吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排 今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐 ，我们应该怎么应付？
——一会儿，营销部经理敲门进来，手上拿着一 摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监也进来。因为公司的仓库里的库存 太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
因为是集体领导，很多事情要班子共同研究后 才决定。
因为领导要管得太多、太杂，责任很大。
因为工作头绪太多，无法分出轻重缓急之分， 所以很累!! 因为中传统文化中，太多赞美“勤奋”，而对 “效 率”显得比较漠视。
——韦尔奇曾说，“有人告诉我他一周工作90 个小时，我会说：‘你完全错了，你写下每周让 你忙碌90小时的20件工作，仔细审视后，你将会 发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是 可以请人代劳的’。”
德鲁克如是说：
领导的本质就是用人成事；
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着“这
里躺着一位善用他人所长的人”。
领导者要“聪明做事，而不是卖力做事”。 80%的高级管理者要把精力放在处理人的问 题上。
授权管理的原则和方法
授权是指把自己职权范围的事情，授权他人去做。 授权的方式：
一是部分授权；二是完全授权。 授权的原则： 授权留责 适度合理（不能全权授予，不能把同一权力授予二人，
中国的管理人员
平均每8分钟就要被打扰一次 平均每星期花费在会议里的时间多达10个小时 用于阅读的时间占1/3(含email、报告和信件等)
案例事件的原因分析
领导人都非常忙，中国领导更忙。 为什么会这么忙？ 为什么会这么多的会议呢？
原因分析
因为主要是缺乏运行良好的规则，单位很多事 情都要领导来决策（定）。
第三章 领导者的管理
范云峰
长江师范学院管理科学系 电话：72377558，13896788628 E-mail：flfan2008@ QQ：839212384
目录
第一章 导论 第二章 领导与管理； 第三章 领导者的管理 第四章 领导的过程； 第五章 领导者的素质和要求； 第六章 领导者的自我塑造； 第七章 领导者的本质； 第八章 成功的领导方法；
……总之，一周五天天天有会。
国际新闻
1、伊拉克战事吃紧: 布什总统---------在农场打高尔夫球
2、美国城市被淹、大量人员被紧急输散: 布什总统---------正在农庄放水
据国外权威机构调查
发达国家的职业经理:
1.休假时间是国内的3~7倍 2.收入是国内8~30倍 3. 时间效率高出8~10倍
②人本管理的内容
人本管理的内涵就是 “一切管理活动均 应以人为中心，以人的发展为本” 。 尊重人。人的尊严，人格，反对见物不见 人的旧思想。 信任人。“用人不疑疑人不用。” 依靠人。民主（参与）管理。 理解人，包容人。 关心人，爱护人。
（3）方法管理
“工欲善其事，必先利其器。”“磨刀不费砍材工”
——制定总目标（组织的使命—总目标） ——建立目标体系（组织结构、目标体系 、负责人） ——组织实施（主管人员、执行者/角色） ——检查、评价与反馈
②层次管理
俗话曰：样样事精明是天才；大事精明、小事 糊涂是将才；大事糊涂，小事精明是庸才。 什么都干、干得多的人不一定是好人才！要不 战而胜，要无为而治，不要日理成机。
创新是组织的生命力
管理创新根本在于制度创新。
根本出路就在于创设新的制度安排，进而 使组织在制度与机制的不断创新中得到进 步和发展。
案例：运黑奴的故事
（2）人本管理
①领导需要员工，员工需要领导
任何领导都需要有员工，没有员工就不需要领导 。相反没有领导的组织是一盘散沙。 领导是服务的，为员工服务，员工是更根本。 古人曰：“民为邦本”、“民可以载舟，也可以覆 舟”。 人的行为受动机支配。领导如何充分激发、调动 人的积极性是现代领导者重要的工作。
逐级授权（授予直接下级） 防止反授权（什么事都往领导头上推。有的是下 级不想负责，有的是领导要求的太多）
④主次管理
哲学中的主要矛盾和矛盾的主要方面，即， “重点论”。 管理的核心问题：什么是最重要的工作？ 如何制定工作事项的轻重缓急？ 应以达到组织的战略目标及实现组织利益 的程度为准绳的，即将与效益关系最为密 切、最有效益的事情列为重要者、急者。
制度管理强调“以法为上” ，具有规范性、 公开性、公平性特点。
"制度管理"要注意的问题
有可行制度和制度可行。
尊重制度确定的规则。
严格执行制度。 关健是领导者，态度要坚决。 执行必严，不允许下级随意变通处理， 不要突破规定，搞“变通”和“例外” 。 根据需要修正制度。
案例：深圳华为尊重制度
深圳华为公司老总任正非：在引进新管理体系 时，要先僵化，后优化，再固化。 他在一次公司干部会上所讲话：“5年之内不允 许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么 方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5 年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你 们进行最局部的改动。至于进行结构性改动， 那是10年之后的事。” 正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻 ，才创造了华为的春天。
谢谢大家！
你是决策者，而非执行者。 你能跑赢马吗？——跑不赢！
但是，你可以马上成功呀
刘邦的一段话 “夫运筹帷幄之中，决胜千里之 外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷， 吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之，此 吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此 其所以为我擒也。”
古人曰：正人先正己，其身正，不令而 行；其身不正，虽令不从。 要实现领导管理工作科学化，提高工作 效率。先要管理好自我。
②自我管理的三个重要领域
一要自觉加强非职权影响力，树立 良好的形象。 二要善于自我学习，自我开发。 三要实现领导管理工作专业化
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.1320 .11.13F riday, November 13, 2020 弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 4:27:53 04:27:5 304:27 11/13/2 020 4:27:53 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1304 :27:530 4:27No v-2013- Nov-20 重于泰山，轻于鸿毛。04:27:5304:27:5 304:27 Friday, November 13, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1320.1 1.1304: 27:5304 :27:53 Novemb er 13, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月13日 上午4时 27分20 .11.132 0.11.13 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月13 日星期 五上午4 时27分 53秒04 :27:532 0.11.13 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午4时 27分20 .11.130 4:27No vember 13, 2020 重标准，严要求，安全第一。2020年1 1月13 日星期 五4时27 分53秒 04:27:5 313 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午4时27 分53秒 上午4 时27分0 4:27:53 20.11.1 3 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1320.1 1.1304: 2704:27 :5304:2 7:53No v-20 务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月13日 星期五4 时27分 53秒Friday, November 13, 2020 相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.11. 132020 年11月 13日星 期五4 时27分5 3秒20. 11.13
事物是分层次的，管理也是分层次的。 要划分和确定领导管理系统的纵横层次； 明确其职责以及层次间的运行规则 ； 组织的成员各就其位，各尽其责，组织有序运 行。
③授权管理
非子曰：尽已之力为下君，尽人之 力为中君，尽人之智为上君。
成功的领导者，不是整天忙得团团转的人， 而是一切尽在掌握之中，但又悠然自得的人 。 领导者要巧干，而不是蛮干。 请记住：你是将军，不是士兵；
实际上，领导的累和辛苦，不是别人强 加的而是自找的！
领导太忙，不是好事，忙忙=碌碌
茫
忙
盲
怎么办啦？怎样管理呢？
2、领导的四大管理
科学的管理，才能有高的效率。领导 也需要管理，更需要科学的管理。
现代领导的四大管理： 制度管理 人本管理 方法管理 自我管理
（1）制度管理
俗话说“国有国法，家有家规”，“无规矩不 能成方”。规章制度就是组织的“法规”。 制度管理，则就是强调用制度规范进行管 理，而不是“谁心所欲”的人治 。
①目标与目标管理
目标是方向，目标是动力，没有目标就没有方向
目标管理是一种根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每 个单位和个人贡献的标准。
目标管理强调以目标达成作为评价的标准，注重 发挥人的主观能动性。
目标管理的四个基本过程
⑤简化管理
组织越来越复杂，就需要合并、精简 组织管理系统往往随着业务的增加，管理的层级 越多、职能分化越明显。 合并、精简是解决复杂组织的主要方法 如组织复杂、效率低下的应该合并、精简。 合并的原则有二：
一是平行的下级，上级就可以合并。 二是出现的重叠交错可以合并。
（4）自我管理
①强化自我管理个画面
画面一：国内某公司
——下午一点钟了，总经理还没有吃午饭。他正 在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他， 某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？
——刚放下电话，一个公司在工作了两年的员工 来辞职，原因是他人为给他的薪酬太低。老总和 他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手 上的十几个客户怎么办？”
——老总忽然想起，今天晚上约请一个政府官员 吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排 今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐 ，我们应该怎么应付？
——一会儿，营销部经理敲门进来，手上拿着一 摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监也进来。因为公司的仓库里的库存 太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
因为是集体领导，很多事情要班子共同研究后 才决定。
因为领导要管得太多、太杂，责任很大。
因为工作头绪太多，无法分出轻重缓急之分， 所以很累!! 因为中传统文化中，太多赞美“勤奋”，而对 “效 率”显得比较漠视。
——韦尔奇曾说，“有人告诉我他一周工作90 个小时，我会说：‘你完全错了，你写下每周让 你忙碌90小时的20件工作，仔细审视后，你将会 发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是 可以请人代劳的’。”
德鲁克如是说：
领导的本质就是用人成事；
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着“这
里躺着一位善用他人所长的人”。
领导者要“聪明做事，而不是卖力做事”。 80%的高级管理者要把精力放在处理人的问 题上。
授权管理的原则和方法
授权是指把自己职权范围的事情，授权他人去做。 授权的方式：
一是部分授权；二是完全授权。 授权的原则： 授权留责 适度合理（不能全权授予，不能把同一权力授予二人，
中国的管理人员
平均每8分钟就要被打扰一次 平均每星期花费在会议里的时间多达10个小时 用于阅读的时间占1/3(含email、报告和信件等)
案例事件的原因分析
领导人都非常忙，中国领导更忙。 为什么会这么忙？ 为什么会这么多的会议呢？
原因分析
因为主要是缺乏运行良好的规则，单位很多事 情都要领导来决策（定）。
第三章 领导者的管理
范云峰
长江师范学院管理科学系 电话：72377558，13896788628 E-mail：flfan2008@ QQ：839212384
目录
第一章 导论 第二章 领导与管理； 第三章 领导者的管理 第四章 领导的过程； 第五章 领导者的素质和要求； 第六章 领导者的自我塑造； 第七章 领导者的本质； 第八章 成功的领导方法；
……总之，一周五天天天有会。
国际新闻
1、伊拉克战事吃紧: 布什总统---------在农场打高尔夫球
2、美国城市被淹、大量人员被紧急输散: 布什总统---------正在农庄放水
据国外权威机构调查
发达国家的职业经理:
1.休假时间是国内的3~7倍 2.收入是国内8~30倍 3. 时间效率高出8~10倍
②人本管理的内容
人本管理的内涵就是 “一切管理活动均 应以人为中心，以人的发展为本” 。 尊重人。人的尊严，人格，反对见物不见 人的旧思想。 信任人。“用人不疑疑人不用。” 依靠人。民主（参与）管理。 理解人，包容人。 关心人，爱护人。
（3）方法管理
“工欲善其事，必先利其器。”“磨刀不费砍材工”
——制定总目标（组织的使命—总目标） ——建立目标体系（组织结构、目标体系 、负责人） ——组织实施（主管人员、执行者/角色） ——检查、评价与反馈
②层次管理
俗话曰：样样事精明是天才；大事精明、小事 糊涂是将才；大事糊涂，小事精明是庸才。 什么都干、干得多的人不一定是好人才！要不 战而胜，要无为而治，不要日理成机。
创新是组织的生命力
管理创新根本在于制度创新。
根本出路就在于创设新的制度安排，进而 使组织在制度与机制的不断创新中得到进 步和发展。
案例：运黑奴的故事
（2）人本管理
①领导需要员工，员工需要领导
任何领导都需要有员工，没有员工就不需要领导 。相反没有领导的组织是一盘散沙。 领导是服务的，为员工服务，员工是更根本。 古人曰：“民为邦本”、“民可以载舟，也可以覆 舟”。 人的行为受动机支配。领导如何充分激发、调动 人的积极性是现代领导者重要的工作。