思考：王厂长的等级链(2章组织管理)精品名师资料

案例参考答案第一章、管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。

2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。

3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。

走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。

P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。

2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。

存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。

3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。

从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。

P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。

装配部经理。

属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。

王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人，年产值约500万元的中小型乡镇企业。

厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。

王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说事无巨细，无所不包。

人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。

正因为这样，王厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。

不过，王厂长的生活也确实过得很累，有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。

为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上。

每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。

正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。

在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。

但大家都了解王厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说。

有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。

可王厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。

类似于这样的例子在厂里时有发生。

虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。

随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。

不久，王厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。

但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。

王厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。

案例参考答案第一章管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。

2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。

3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。

走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。

P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。

2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。

存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。

3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。

从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。

P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。

装配部经理。

属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。

案例分析：乔森家具公司五年目标1.我认为他的目标不合理。

因为作为一个高层管理者应该了解公司的运转情况之后才来下决定的公司目标。

但是托马斯在根本没有了解公司的情况下就为一个公司制定了目标，而且这个目标不能促进公司的健康发展，不是太简单就是太不现实。

因此觉得制定的这个目标不合理。

我认为制定的目标要简单扼要、易懂易记，目标越容易理解就越容易起作用。

目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观地表达，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。

而且目标是可以实现的而不是一些空想。

目标的内容必须相关联和有时限的。

2.体现了战略决策和专制—权威式的领导方式。

这种领导方式有利于决策的快速制定，但是这样的决策不科学。

因为一个人的智慧毕竟有限，要集思广益才是正确的。

⏹案例分析王厂长的等级链1.理论依据是组织的统一指挥的原则。

就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

我认为在实践上可行。

2.我不认同他的这种观点。

万一遇到一些紧急的事情，而自己的直接上司却找不到，下级又没有权利处理的时候。

本来应该去找厂长的但是厂长却不接见的话。

这样最后依然会使公司的利益受损的。

因此厂长应该应该给一些特殊的事情一个通道。

⏹案例分析巴恩斯医院1.这个医院的组织结构很混乱的。

组织中的人分权很不清晰，因此经常出现多个上级同时指挥一个下级。

导致他们非常的痛苦，不知道如何做才能使上级满意自己的工作。

2.组织中的结构非常的不清晰，没有一个指挥的指挥链。

例如在案例中的戴安娜有两个上级同时布置任务而导致戴安娜非常的痛苦，因为她不知道应该听谁的指挥。

这个组织的没有一个合理的控制幅度。

一个外科部门的人都可以来妇产科要人的越权行为。

每一个部门或部门中的员工的权责不对等，导致部门中的人员不知道如何做才能使每一个人满意。

还有没有组织遵循组织中的柔性经济原则、精简有效原则、明确分工与协调原则等。

案例讨论: “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”1.“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。

企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。

日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。

明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3—9人。

归厂长王业震本人直接领导的只有9人。

此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。

“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。

”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。

在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。

任务提前完成后，盈利80万元。

王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8 600元。

新领导班子对会议作了改革。

全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。

一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。

王本人每周仅召集2次会；厂长办公会和总调度会。

王业震基本上按时上下班，很少加班加点。

每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。

厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。

那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。

王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。

”你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。

今后再挂电话来，电话费由你自己付。

仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。

1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25．6％、116％和20％。

2.“无暇吃鱼”的步鑫生海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。

该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。

自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。

案例参考答案第一章管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。

2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。

3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。

走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。

P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。

2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。

存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。

3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。

从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。

P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。

装配部经理。

属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。

王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人，年产值约500万元的中小型乡镇企业。

厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。

王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件,从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说事无巨细，无所不包。

人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外.正因为这样，王厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。

不过，王厂长的生活也确实过得很累，有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。

为了把这个厂办好,提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上。

每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾,孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。

正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道.在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办;可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。

但大家都了解王厂长的性格,并为他的好意所感动，不便直说。

有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。

可王厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。

类似于这样的例子在厂里时有发生。

虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。

随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下,成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。

不久，王厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。

但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。

王厂长常感叹职工没有长远眼光,却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。