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2022年兰州理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织2、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。
A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效C．制定正式计划会降低组织的灵活性D．好的计划可以消除变化3、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。
在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络4、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力5、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。
考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略7、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
我们称这种决策制定条件为（）决策。
A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性8、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。
A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应9、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者10、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。
造船工艺的主要流程介绍造船工艺的主要流程介绍本讲座从管理者的角度，按照“壳舾涂一体化总装造船”现代造船管理模式的要求，结合我国船厂的探索实践，介绍船舶建造在各工艺阶段的组织方式、应注意的问题，同时提供对施工状态的评价标准。
一、造船生产管理模式的演变由焊接代替铆接建造钢质船，造船生产经历了从传统造船向现代造船的演变，主要推动力是造船技术的发展。
传统造船分两个阶段：1、常规的船体建造和舾装阶段。
在固定的造船设施按照先安装龙骨系统、再安装肋骨框、最后装配外板系统等。
2．由于焊接技术的引进，船体实行分段建造；舾装分为两个阶段：分段舾装和船上舾装，即开展予舾装。
现代造船又历经以下阶段：3、由于成组技术的引进，船体实行分道建造；舾装分为三个阶段：单元舾装、分段舾装和船上舾装，即开展区域舾装。
4、由于船体建造和舾装、涂装相互结合组织，实现“壳舾涂一体化总装造船”。
5、随着造船技术的不断发展，精益造船、标准造船、数字造船、绿色造船将成为船厂的努力方向。
目前国内主要船厂一般处于三级向四级过渡阶段；国内先进船厂已达到四级水平；外高桥船厂、建设中的江南长兴岛造船基地明确提出将精益造船、标准造船、数字造船、绿色造船作为发展目标。
二、现代造船生产管理模式的特征1、船体分道建造法。
根据成组技术“族制造”的原理制造船体零件、部件和分段，按工艺流程组建生产线。
2、抛弃了舾装是船体建造后续作业这一旧概念，以精确划分的区域和阶段（单元舾装、分段舾装和船上舾装）控制舾装。
3、实行“管件族制造”，以有效手段制造多品种、小批量产品，获得生产线生产效益。
4、采用产品导向型工程分解。
把船舶划分为不同级别的中间产品，并协调的组织分道生产和集成。
三、船舶建造工艺流程现代造船工艺流程如下简图：船舶建造工艺流程层次上的划分依据为：1、生产大节点：开工——上船台（铺底）——下水（出坞）——航海试验——完工交船生产大节点在工艺流程中是某工艺阶段的开工期（或上一个节点的完工期），工艺阶段一般说是两个节点间的施工期。
如何建立工厂（建厂九大流程）在中国，工厂建设项目主要细分为以下阶段和步骤，需要说明的是，其中不少步骤往往是同步进行的，项目成功的关键因素之一就是项目管理和协调。
1\前置审批主要包括：工厂项目立项备案、用地、选址及环境评审、获取土地使用证及规划审批等这几项内容其中部分是可以同步进行的，大部分地区的具体操作流程基本大同小异，部分地区可能会在具体细节上顺序及操作方式会有所不同。
买地建厂投资流程：签订投资意向或合资合作意向书、工商注册(工商行政管理局)、企业名称预先核准申请表、公司具体名称、股东名称、出资总额、出资比例（如股东是法人，需带营业执照副本复印件）、验资证明、环保证明、房产证明项目备案(计划局、发改委)：编制项目简介、填写项目申请备案表、项目备案请示、企业法人营业执照正副本复印件、组织机构代码证复印件相关手续办理(环保局、建设局、土地局)：环保评审∕审批、选址意见书、建设用地规划许可证、地质灾害评估报告、土地评估、建设用地勘测定界报告、建设用地预审办理土地证(土地局)：地籍调查表、用地申请及法人身份证复印件、公司章程及营业执照、国土资源局规划股出图意见、建设部门一证一书、环保证明、一书四方案、土地评估工厂选址在全球范围内对许多制造业企业所作的调查表明，企业认为下列因素是进行设施选址时必须考虑的：1、地理位置、当地各项成本及原材料和成品运输成本；2、劳动力的获取条件及雇员生活环境质量；3、与市场或客户的接近程度及服务的便利程度；4、与供应商和生产制造资源的接近程度和便利程度；5、政策优势及当地其它软环境。
6、越来越多的投资者关注风水和运势工厂风水工厂是商业用，以商为用当然要以财为主，如果你找的厂房财不旺，如何能发财？不旺财还劫财那你可就惨了从年年出口的外贸顺差，到中国惊人的外汇储备。
从世界产品中国造，到全世界国家都说中国强大起来了。
支撑这一切繁荣的是几千万家大大小小的工厂。
这种繁荣的景象无疑催生了更多的工厂，每天有上千家的工厂开业，也有几百家工厂倒闭关门，有几百家在苦苦支撑，到现在，能从激烈的市场竟争中走出来的工厂是幸运的，随着中国产品对国外市场所占的比例越来越高，一些国外商家与媒体对中国产品的反面炒作，抓住一些问题产品大做文章，使进口国加强了对中国产品的检验，国内相关部门也加强了对生产产品的质量监管，使中小企业的生存发展空间变小，市场竟争越来越激烈。
⽣产运作管理复习资料⼀、⽣产运作管理的⽬标：⾼效、灵活、准时、清洁地⽣产合格产品和/或提供满意服务。
⽣产运作管理的⽬标是通过构造⼀个⾼效率、适应能⼒强的⽣产运作系统，为企业制造有竞争⼒的产品。
所谓有竞争⼒的产品，“即在需要的时候，能够以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务”。
⼆、⽣产运作管理的内容：1⽣产运作系统的设计（产品开发管理、⽣产运作系统构建管理）。
⽣产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、⽣产运作系统的定点选择、⽣产运作设施布置、服务交付系统和⼯作设计。
2⽣产运作系统的运⾏。
⽣产运作系统的运⾏主要涉及⽣产计划、组织和控制三个⽅⾯。
3⽣产系统的维护与改进。
如设备管理、设备维护与改进、⽣产运作管理诊断、不断改进和完善⽣产运作管理的理论体系和⽅法体系，如准时⽣产制、最优⽣产技术、敏捷制造等。
⽣产运作管理是对⽣产运作活动进⾏计划、组织与控制。
三、⽣产运作管理者所需的技能：技术技能：专业技术：产品知识、设计知识、⼯艺知识管理技术：⽣产运作过程组织，计划与控制等⾏为技能：处理⼈际关系的能⼒、团队管理、激励、协调关系基础技能：⽣产运作管理者要具有计算机应⽤、外语、撰写报告、⼝头表达能⼒等技能。
四、⽣产运作策略1.⽣产运作的总体策略⾃制或购买低成本和⼤批量多品种和⼩批量⾼质量混合策略2.产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能⼒之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门⼯作⽬标上的差别产品/服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者⾃⼰设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应⽤研究3.⽣产运作系统的设计⽣产运作系统的设计对⽣产运作系统的运⾏有先天性的影响，它是企业战略决策的⼀个重要内容，也是⽣产运作系统的设计有4⽅⾯的策略:即选址、设施布置、岗位设计、⼯作考核和报酬。
供应链的构成。
其中，⽣产/服务过程的设计⼗分重要。
⽣产过程设计（Production Process Design），或称⽣产流程设计。
流水线策划书3篇篇一《流水线策划书》一、策划背景随着市场需求的不断增长，企业需要提高生产效率和产品质量，以满足客户的需求。
流水线生产方式作为一种高效的生产方式，被广泛应用于各个行业。
本策划书旨在设计一条高效、灵活的流水线，以提高生产效率和产品质量。
二、策划目标1. 提高生产效率，达到每小时个产品的生产速度。
2. 提高产品质量，减少次品和废品的产生。
3. 降低生产成本，提高企业竞争力。
4. 实现自动化生产，减少人工操作，提高生产安全性。
三、流水线设计1. 工艺流程原材料入库零部件加工组装调试包装成品入库2. 设备选型选用先进的生产设备，提高生产效率和产品质量。
设备应具有可靠性高、维护方便、自动化程度高等特点。
3. 流水线布局流水线布局应合理，便于工人操作和物流运输。
流水线应分为多个工作区域，每个区域负责不同的生产工序。
4. 质量控制设立质量检测点，对每个生产工序进行严格的质量检测。
建立质量追溯体系，对不合格产品进行追溯和处理。
四、人员安排1. 工人培训对工人进行培训，使其掌握新的生产技术和操作规程。
定期对工人进行考核，确保其技能水平符合要求。
2. 工作安排根据工人的技能和工作经验，合理安排工作岗位。
制定工作时间表，确保工人的工作负荷合理。
五、成本控制1. 设备采购采购设备时，应进行充分的市场调研，选择性价比高的设备。
与设备供应商进行谈判，争取优惠的价格和付款条件。
2. 原材料采购与原材料供应商建立长期合作关系，争取优惠的价格和付款条件。
严格控制原材料的质量，减少次品和废品的产生。
3. 生产成本管理建立成本核算体系，对生产成本进行实时监控和分析。
采取措施降低生产成本，如优化生产流程、提高生产效率等。
六、进度安排1. 设计阶段年月日至年月日，完成流水线的设计和方案论证。
2. 采购阶段年月日至年月日，采购生产设备和原材料。
3. 安装调试阶段年月日至年月日，完成流水线的安装和调试。
4. 试生产阶段年月日至年月日，进行试生产，对流水线进行优化和改进。
2022年初级经济师《工商管理》试题及答案(最新)1、[多选]下列属于国有独资公司的章程制定方式的有( )。
A.由国有资产监管机构制定B.由董事会制定并报国有资产监管批准C.由股东大会决定D.由董事会决定。
E,由经理机构决定【答案】AB【解析】本题知识点为国有独资公司的章程制定方式。
国有独资公司的章程制定的方式有两种：①由国有资产监管机构制定。
②由董事会制定并报国有资产监管机构批准。
故选AB。
2、[多选]组织本身发展过程中的矛盾冲突主要集中在()方面。
A.环境与企业内部要求之间矛盾B.组织目标与个人之间矛盾C.科学、理性与人性之间矛盾D.企业目标的选择与修正。
E,企业成员内在动机与需求的变化【答案】ABC【解析】本题考查组织本身发展过程中的矛盾冲突的表现。
企业组织变革的基本原因在于组织本身发展过程中的矛盾冲突。
因为企业既要实现经营目标，又要适应环境。
这些矛盾主要集中反映在三个方面：(1)环境要求与企业内部要求之间的矛盾;(2)组织目标与个人之间的矛盾;(3)科学、理性与人性之间的矛盾。
故此题正确答案为ABC。
3、[试题]影响企业管理幅度的主要因素有( )。
A.行业特点B.人员素质C.组织目标D.环境特征。
E,工作性质【答案】ABDE【解析】管理幅度的影响因素：总是受到行业特点、人员素质、工作性质、环境特征等多项因素的影响。
4、[单选]根据弗农的产品生命周期理论，厂商在产品创新阶段最有利、最安全的抉择是()。
A.对外直接投资B.对外间接投资C.出口贸易D.进口贸易【答案】C【解析】此题考查产品生命周期理论;弗农将产品生命周期划分为产品创新阶段、产品成熟阶段和产品标准化阶段。
其中，在产品创新阶段，厂商垄断技术诀窍，此时最有利、最安全的抉择是在国内生产，大部分产品供应国内市场，并通过出口贸易的形式满足国际市场的需求。
5、[试题]反映企业在一定期间的经营成果及其分配情况的报表是( )。
A.资产负债表B.损益表C.现金流量表D.财务分析表【答案】B【解析】本题考查损益表的概念。
项目开发流程范文项目开发是指按照一定的计划和流程，将项目从概念到实际的完成过程。
在项目开发的过程中，需要经历需求分析、项目规划、设计开发、测试上线等多个阶段。
下面将详细介绍项目开发的流程范文。
1. 需求分析阶段。
需求分析是项目开发的第一步，也是最为重要的一步。
在这个阶段，项目团队需要与客户进行充分的沟通，了解客户的需求和期望。
通过需求调研和访谈，收集客户的需求信息，包括功能需求、性能需求、安全需求等。
同时，还需要对市场和竞争对手进行调研，分析行业趋势和市场需求，为项目的后续规划提供参考。
2. 项目规划阶段。
在需求分析阶段完成后，项目团队需要对项目进行详细的规划。
首先是制定项目计划，包括项目的时间节点、资源分配、成本预算等。
其次是制定项目管理计划，包括项目团队组建、沟通管理、风险管理等。
最后是制定项目交付计划，明确项目的交付标准和验收标准。
项目规划的目的是为了确保项目能够按时按质完成，达到客户的预期。
3. 设计开发阶段。
设计开发是项目开发的核心阶段，也是最为复杂的一步。
在这个阶段，项目团队需要根据需求分析的结果，进行系统架构设计、数据库设计、界面设计、功能模块设计等。
在设计的基础上，开发团队开始进行编码和编程工作，实现项目的各项功能。
同时，还需要进行代码审查和单元测试，确保代码的质量和稳定性。
4. 测试上线阶段。
测试上线是项目开发的最后一步，也是保证项目质量的关键步骤。
在这个阶段，项目团队需要进行系统测试、集成测试、性能测试、安全测试等，确保项目的各项功能和性能符合客户的需求。
同时，还需要进行用户验收测试，邀请客户参与测试，确认项目的交付标准和验收标准。
最后，项目团队将项目上线运行，监控项目的运行状态，及时处理项目中出现的问题。
以上就是项目开发的流程范文，包括需求分析、项目规划、设计开发、测试上线等多个阶段。
在实际项目开发中，根据具体的项目需求和特点，可能会有所不同，但总体的流程是相似的。
通过严格按照项目开发的流程进行，可以保证项目的质量和进度，达到客户的预期。
［服装全自动吊挂流水线］服装流水线一：［服装流水线］服装单件流水线课件服装单件流水线特点：一、产品再线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品成批积压。
成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有利于作计划安排，也便于控制生产进度。
能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足。
二、生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现，发现一件可及时纠正一件，不会造成大批量的不良品出现。
而“捆包式”作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。
因此采用“单件流”的方式生产，因不合格而造成的损失少得多。
三、生产效率相对较高。
同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采用的“单件流”时生产效率较高。
在已成功推行的案例中，经过试运行阶段后，系统步入稳定状态，生产效率同比约可提高20~30%。
四、用“单件流”作业的方式，新款式的“顺线”的时间短。
也即通过整条生产线做出产品的周期短。
同时，制作过程中各类问题容易暴露。
易早发现问题，也就便于尽早解决问题。
五、作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。
上线后由于进行比较单纯的作业，动作易熟练化。
因此操作工易培训，易上线，培训成本较低。
六、实行“单件流”作业方式，对生产管理的要求进一步提高。
它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善，使管理水平得以提高。
服装单件流水线的完善方法：在推行“单件流”的过程中，将培养提高管理和技术骨干的能力水平，使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员（IE人员），在生产第一线发挥作用，使企业的生产效率和产品质量获得提升。
可以预计，今后发展的趋势，服装生产作业将走逐步向“单件流”形式，它将改变目前以“捆包式”为主的状态，使生产流程集约化。
《单件流作业系统》推动过程中的服务项目：为企业建立服装单件流作业系统，从试验线到全面推广，视企业规模而定，约用四个月到八个月不等。
新产品定义的主要阶段惠普公司的创始人之一大卫、帕卡德曾说过：“市场营销工作实在是太重要了，不能只留给市场营销部门进行。
”营销工作的内容远远超过单一的工作或职能，其内涵包括如何看待客户，如何衡量企业的成功，可以说是一种做事业的哲学。
新产品定义关注的就是从倾听客户的声音出发，洞察市场需求，了解竞争环境和技术发展趋势，制定产品线策略并确保和企业业务策略一致，进行有效的产品规划和产品市场营销计划实施。
产品创新的流水线新产品定义是完整的产品创新流程，即从创意产生，产品概念测试，产品定义，产品研发到产品上市推广中的一个关键阶段。
它是决定产品开发与否的关键评估，以产品创新获取利润的公司从不会把没有做好产品定义的产品推向市场。
新产品定义的前期阶段的任务是洞察行业及技术的发展趋势，倾听客户，将客户的需求融入到新产品开发中，对细分市场特征和客户价值取向进行认真的调研和预测，增加市场需求分析的准确度，同时将模糊的需求转化成清晰的产品概念，并明确产品的关键成功指标，包括产品功能的取舍。
有了新产品定义这一套实用的、可衡量的、可考评的方法，就可以在产品的整个过程的各阶段，做到创新无限，需求清晰，定义明确，开发有序，测试有效，上市成功。
市场营销策划是跟着产品规划走的。
具体来讲，“产品定义阶段”主要包括9个过程阶段。
产品定义的9个阶段：１、了解企业业务策略，确保产品策略与之一致。
２、倾听顾客，将客户的需求融入到新产品计划。
３、制定产品线策略。
４、以客户市场为导向进行定性定量分析。
５、形成目标"产品定义"和项目支持计划。
６、与用户一起核对"产品定义"，产品定义评审。
７、核对技术，资金和人力资源水平，完成新产品的可行性分析。
８、降低风险-解决"产品可能会成为……"项目。
９、终产品定义。
个过程阶段，即“了解企业业务策略，确保产品策略与之一致”。
需要了解公司业计划和策略，需要了解产品和服务事业部未来1到3年内要达到的具体目标，对客户，竞争对手和销售渠道进行描述，对必需的产品和服务进行描述，潜在问题分析和建议，有关产品的年战术计划。
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
流水线验收流程详细步骤下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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建立流水线式产品开发流程
近，一批由国内汽车企业研发的产品不断在市场上亮相，有关中国汽车企业的心头之痛―――产品自主研发的话题又频频见诸报端。
在人们为中国将成为世界第三大乃至第二大汽车市场而欢欣鼓舞的同时，也不禁要问，中国如何才能发展出与其汽车大国地位相匹配的产品自主开发能力？日前，全球著名的管理咨询公司科尔尼公司在研究分析了全球汽车工业的产品研发发展趋势后，结合中国汽车企业的现状，提出了建立“现代化流水线”式产品开发管理能力的新模式。
产品开发压力不断增加，是全世界汽车企业面临的共同问题
受快速变化的全球环境和技术发展的驱动，汽车产品开发工作的复杂程度不断增加，具体反映在产品和技术两个方面。
从产品层面上来说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期及越来越大的价格和成本压力；从技术层面上来说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需技术开发资源的不断增长，以及新技术生命周期的不断缩短。
推动这个趋势的基本驱动因素首先来自于消费者，是越来越个性化的需求，导致了市场的不断细分和产品的差异化；但同时，它也得益于新技术的层出不穷，包括新型材料的应用，“XbyWire”电子技术的应用，全球定位系统的应用等。
这些新技术的出现，既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。
伴随着这些变化带来的直接影响，是居高不下的产品研发成本。
德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元。
当然，汽车企业在研发方面所面临的挑战，还不仅仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误，都会造成数以亿计美元的损失。
目前行业的平均开发周期已由过去的36个月缩短到了24个月左右，在这方面一向领先的丰田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）车型上实现了12个月的开发周期目标。
面对挑战，众多跨国汽车企业一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。
以现代化流水线作业为范本而构建的所谓产品开发“工厂”的概念，就是在这样的背景下应运而生。
出色的流程管理能力，是难以模仿的企业核心竞争力之一
想像一下，如果一个工厂采购来的是合格的零部件，却把这些零部件扔得乱七八糟，那么生产线上的工人如何能把它们很快地装配成一辆汽车呢？如果没有规范的管理，即使产品开发引进的是先进的技术，也仍然不能形成一个有效完备的产品开发体系。
综观全球汽车业成功和失败的例子不难发现，未来的指胜因素已不再是对核心技术的掌控，甚至因为所有的汽车技术都在朝着商品化的方向发展，也不是自有研发能力的差异，而是对研发流程的出色管理能力，这是难以模仿的企业核心竞争力之一。
“流水线”式产品开发流程的特征，就是规范化的产品开发流程：它通过流程的标准化，来有效地控制生产的节奏以提高效率；通过对产量的考核，来有效地提高资源的利用率；通过对工作的外包，来地优化资源配置，并有效地将配套供应商提供的各个设计“部件”组装成终的产品。
这种产品开发方式的出现，是与汽车产品的“模块化”和汽车企业的“扩展化”趋势相一致的。
一方面，汽车产品的模块化，使得零部件供应商有能力承担越来越多的设计和开发工作，目前大多数汽车公司的产品中，由供应商承担的研发和制造的比例都在50%左右，预计未来这个比例还会提高；另一方面，以汽车整车企业为核心的“扩展性企业”的范围也越来越大，继续向价值链的两端发展，包括了设计、工程服务商和下游的经销商。
同时，现代化通讯手段和数字技术的不断完善，也使“流水线”式产品开发“工厂”的实现成为可能。
这种模式，由于产品开发工作外包比例不断增加，对汽车企业本身的研发能力和资源上的压力有所减轻，但同时，对产品开发管理能力的要求却因此而更高了，因为新模式对协调和管理的实时性和准确性要求更高。
这种管理能力包括：对自主品牌元素的维护和运用；对技术和知识产权的管理；对各类供应商早期参与的规划，以及强有力的项目流程管理等。
突破产品开发瓶颈，汽车企业必须走一条创新的道路
众所周知，国内汽车企业在产品开发方面远远落后于国际先进水平。
从产品开发方面投入的资金来看，国内汽车在产品研发方面投入的资金，远远少于国际竞争对手。
如占销售额的比例，____年中国的行业平均数是1.4%，而福特和通用分别是5.6%和4.3%；在金额上，整个国内汽车行业的研发费用仅7亿美元，不足福特公司的1/10（73亿美元）。
同时，国内汽车行业在产品研发方面起步晚、起点低，无论是技术还是人才都严重缺乏，使得在产品研发方面的发展举步维艰。
近年来，虽然华晨、奇瑞和吉利等企业在自主产品研发方面有了一些可喜的突破，但总体上仍停留在模仿、适应性改进设计的初级阶段，不仅技术上缺乏创新的原动力，同时在开发流程上也往往是东拼西凑，随意性很大。
中国汽车企业仍难以形成持续的有竞争力的产品开发能力。
面对种种挑战，要突破产品开发的瓶颈，中国汽车企业必须走出一条创新的道路。
这条途径的基本点应当是扬长避短，充分利用外部资源；同时将建立先进的产品开发管理能力作为重中之重，而不是过去提倡的全面产品开发能力。
需要强调的，是对建立和培育企业产品开发管理能力的重视。
因为产品开发管理能力的建立，是一项长期艰巨的工作，在这方面既需要经验的积累和长期实践，更需要有一套系统可行的方法和流程。
“手工作坊”式的做法固然也能短期奏效，但无法持续，更难以从成本和时间上保证新产品的成功。
企业长期竞争力的建立，不在于某一产品的偶然成功，而在于企业是否有能力不间断地以更低的成本、更快的速度推出更适销对路的产品，这对于以产品为中心的汽车行业来说尤其如此。
“流水线式”的产品开发模式提供了一条可行之路。
国内汽车企业应当将目标锁定在世界先进水平的产品开发流程和产品开发管理能力的建立上，汲取世界汽车工业的经验，致力于将产品开发培养成企业的核心竞争力。
